Im Bürobereich gibt es einzelne Hinweise auf eine erhöhte Belastung durch die Arbeit mit bestimmten PC-Anwendungen und E-Mail-Überflutung. Sichtbar machen sich die Überanstrengungen besonders zu… weiterlesen
66 Vorkommnisse für die Schlagwortgruppe
#Arbeit
Untergeordnete Schlagworte
- Arbeitsinhalte (14)
- Leistungspolitik (8)
- Arbeitsanforderungen/-merkmale (8)
- Arbeitsorganisation (6)
- Partizipation (14)
- Qualifikation, Kenntnisse und geistige Anforderungen (3)
- Vollständigkeit der Aufgabe/Monotonie (3)
- Angst vor Arbeitsplatzverlust (2)
- Zeit- und Leistungsdruck (2)
- Entscheidungsspielraum/Verantwortung (3)
- Informationsangebot (1)
- Soziale Beziehungen, Kommunikation und Kooperation (5)
- Arbeitszeit (3)
- Kontrollierbarkeit (2)
- Transparenz (2)
- Störungen und Unterbrechungen (1)
Praxisbeispiel: Hersteller von Spezialglas
Praxisbeispiel: Automatisierungstechnikhersteller (2)
4. Neue Arbeitsanforderungen
Neue Anforderungen, von denen die Befragten berichten, beziehen sich primär auf die Zunahme des Arbeitsumfanges und haben nur bedingt mit dem neuen Lager-Lift-System selbst zu… weiterlesen
Praxisbeispiel: Automobilzulieferer
3.1 Ausgangslage und Motivation
Das in der Fallstudie betrachtete Unternehmen hat keine direkten IT-Mitarbeitenden im Werk angestellt. Das führt dazu, dass auf externes Know-How bzgl. der Digitalen Transformation zurückgegriffen… weiterlesen
4. Gesundheitliche Be- und Entlastung
Es gibt ca. 1000 Mitarbeitende in der Halle. In der Fallstudie ist ein Schichtsystem installiert, welches in drei Schichten eingeteilt ist. Es gibt pro Schicht… weiterlesen
Praxisbeispiel: Zulieferer
6.1 Belastungen durch neue Arbeitsprozesse I
Hinsichtlich der physischen Belastungen haben diese durch Lärm und Hitze weiter zugenommen. Neue psychische Belastungen sind auf Seite der Hallenwerkenden in Form von simultaner Überwachungs-… weiterlesen
6.2 Belastungen durch neue Arbeitsprozesse II
Psychische Belastungen und erhöhte Anforderungen, im Bereich der für die Automationstechniken verantwortlichen Ingenieurinnen und Ingenieure, liegen primär in den notwendigen Weiterbildungen und der hohen Weiterbildungsfrequenz.… weiterlesen
6.3 Reaktion der Beschäftigten auf neue Technologien
Die aktuelle Entwicklung stellt für ältere Mitarbeitende der Belegschaft eine höhere Herausforderung dar, als für Jüngere. Diese scheinen über die schwierigeren Lernbedingungen und die geringere… weiterlesen
Praxisbeispiel: Beratung
3.1 Arbeitszeiten
Die Mitarbeiter*innen arbeiten in Vertrauensarbeitszeit. Es wird versucht, Wochenendarbeit zu vermeiden. In seltenen Fällen arbeiten die Mitarbeiter*innen jedoch auch am Wochenende (z.B. bei Konferenzen). Dann… weiterlesen
3.1.1 Vertrauensarbeitszeit
Online/ offline Arbeitszeiten werden nicht vom Unternehmen überprüft (durch Home Office nicht möglich). Bei vielen Überstunden/ Krankheitstagen werden Gespräche geführt. Die Arbeitszeit liegt in der… weiterlesen
4. Organisation
Das Unternehmen ist als Genossenschaft organisiert. Es arbeitet seit einigen Jahren hierarchiefrei und selbstorganisiert, d.h. es wird durch die Mitarbeiter*innen geleitet. Mithilfe verschiedener Strukturen und… weiterlesen
4.1 Organisationsmodell
Die Mitarbeiter*innen gehören verschiedenen Kreisen an. Dieses Kreisprinzip ist angelehnt an das soziokratische Organisationsmodell. Es handelt sich bei den Kreisen um Arbeitsgruppen, die nahezu unabhängig… weiterlesen
4.1.1 Genossenschaft
Fast alle Mitarbeiter*innen sind Mitglieder der Genossenschaft. Die Anzahl der Genossenschaftsanteile pro Person ist limitiert, um ein zu starkes Gefälle zu vermeiden, das sich auf… weiterlesen
4.1.2 Entscheidungsfindung
Entscheidungen der gesamten Belegschaft werden mittels Konsent getroffen. Bei diesem Entscheidungsverfahren werden Bedenken und Einwände gesammelt und in eine gemeinsame Lösung integriert. Eine Entscheidung ist… weiterlesen
6.1 Neue und veränderte Arbeitsanforderungen
Im Unternehmen mit flexibler Arbeit und hierarchiefreier Selbstorganisation entsteht die Anforderung an die Mitarbeiter*innen, selbst Verantwortung für gesundes Arbeiten zu übernehmen. Dazu gehört eine intensive… weiterlesen
7.2 Umgang mit Belastungsfaktoren
Die Mitarbeiter*innen werden vom Vorstand oder den Kolleg*innen auf zu viele Überstunden bzw. zu viel Arbeiten angesprochen. Intern gibt es sogenannte „Awareness“-Workshops (z.B. zu Arbeitsschutzgesetzen).… weiterlesen
7.3 Gesundheitsförderung
Das Thema Gesundheitsförderung hat einen hohen Stellenwert im Unternehmen. Durch eigenverantwortliches Arbeiten und flexible Arbeitszeiten ist das Arbeiten in Einklang mit dem eigenen Biorhythmus möglich.… weiterlesen
Praxisbeispiel: Handwerk
3. Basisdaten
Das Unternehmen hat derzeit 18 Beschäftigte, davon drei Auszubildende, vier Beschäftigte arbeiten auch mobil (z. B. vor Ort beim Kunden). Zwei Drittel der Belegschaft sind… weiterlesen
5.1 Anwendung neuer Technologien
Für die Bearbeitung von Werkstücken wurde 2011 ein KUKA-Roboter und 2014 eine CNC 5-Achs-Fräse eingeführt. Beide Maschinen können im Bereich der Aktorik ohne relevante Sensorik… weiterlesen
6.1 Belastungen durch neue Arbeitsprozesse I
Neue und erhöhte Belastungen treten durch die hohen Konstruktions- und Planungsanforderungen bei der Erstellung von Computermodellen und der Programmierung der Maschinen auf. Anders als beim… weiterlesen
6.2 Belastungen durch neue Arbeitsprozesse II
Andere Mitarbeiter*innen sind gezwungen, die Expert*innen für den Roboter und die CNC-Fräse in die eigenen Arbeiten einzubeziehen (z. B. weil gewisse Teile nur noch per… weiterlesen
Praxisbeispiel: Software-Dienstleister
4.6 Beteiligung der Beschäftigten und Reaktionen
Beteiligung Entscheidungen zu Change-Prozessen werden in verschiedenen Gremien unter Einbezug des Betriebsrates getroffen. Dieser steht außerdem in einem offenen Austausch mit der Geschäftsführung und den… weiterlesen
5.1 Folgen für die Art der Arbeit
Betroffen von Automatisierung und Digitalisierung ist die Mehrheit der Beschäftigten. Die Art der Aufgaben ändert sich. Viele unterstützende Tätigkeiten bzw. standardisierte Aufgaben entfallen durch die… weiterlesen
5.2.1.1 Qualifikationsanforderungen (Arbeitsinhalt/-aufgabe)
In der IKT-Branche ist die Notwendigkeit der ständigen Weiterbildung und Qualifikation ein bekanntes Phänomen, das sich durch den technologischen Wandel noch verstärkt hat. Arbeitsaufgaben, die… weiterlesen
5.2.1.2 Monotonie (Arbeitsinhalt/-aufgabe)
Die Aufgaben im Unternehmen werden als abwechslungsreich beschrieben. So sind die Wünsche der Kund*innen immer individueller Art, so dass die Beschäftigten bei der Problemlösung zwar… weiterlesen
5.2.1.3 Kontrolle und Entscheidungsspielraum (Arbeitsinhalt/-aufgabe)
Die Übernahme von Standardprozessen durch automatisierte Prozesse, z.B. automatisierte Rechnungsfreigabe, stellt für die Beschäftigten in gewissem Maß eine Abgabe von Kontrolle dar und erfordert Vertrauen… weiterlesen
5.2.1.4 Transparenz (Arbeitsinhalt/-aufgabe)
Systeme wie Lync erlauben die Einsicht in den Status der Kollegen, so dass Anfragen gezielt an Personen gegeben werden können, die online sind. Aber auch… weiterlesen
5.2.1.5 Information(sangebot) (Arbeitsinhalt/-aufgabe)
Durch die Bereitstellung von Systemen sind Aufgaben standardisierter geworden, so dass es genaue Vorgaben und Informationen zu Handlungsabläufen gibt, die die Arbeit erleichtern. Wichtige Informationen… weiterlesen
5.2.1.6 Störungen und Unterbrechungen (Arbeitsinhalt/-aufgabe)
Die Zunahme an Kommunikationsmitteln und -kanälen führt zu einer Zunahme an Informationen und kann in der Folge dazu beitragen, bei der Arbeit häufiger unterbrochen zu… weiterlesen
5.2.2.1 Arbeitszeit, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Arbeitsort (Arbeitsorganisation)
Die Arbeitszeiten sind flexibel, es gibt keine Kernarbeitszeit. Eine unternehmensinterne Regelung besagt, dass zwischen 6 und 20 Uhr gearbeitet werden darf, aber nicht mehr als… weiterlesen
5.2.2.2 Zeit- und Leistungsdruck (Arbeitsorganisation)
Das breite Angebot von preiswerten Cloud-Lösungen und die zunehmende Verschiebung von Tätigkeiten im Software-Bereich in Billiglohnländer macht es notwendig, den Fokus des Unternehmens auf Software-Projekte… weiterlesen
5.2.2.3 Kommunikation (Arbeitsorganisation)
Trotz der Nutzung digitaler Kommunikationsmittel wird Wert auf den persönlichen Austausch vis-à-vis gelegt. Dies zeigt sich in regelmäßigen Treffen in den Teams, aber auch standortübergreifend… weiterlesen
5.2.2.4 Kooperation (Arbeitsorganisation)
Diese Komplexität der Themen und die kurzen Rückmeldezyklen an den Kunden machen in immer stärkerem Ausmaß eine Team- und Projektfeld übergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens… weiterlesen
5.2.2.5 Soziale Beziehungen (Arbeitsorganisation)
Soziale Beziehungen spielen aufgrund der hohen Kooperations- und Kommunikationserfordernisse eine besonders große Rolle. In den Interviews wird von einem überwiegend positiven und unterstützenden Teamklima gesprochen;… weiterlesen
5.2.3.1 Physikalische und chemische Faktoren, Physische Faktoren (Sonstiges)
Die Beschäftigten arbeiten teilweise in Büros mit sehr vielen Arbeitsplätzen und müssen viel kommunizieren, telefonieren, so dass es zu einer Lärmbelastung kommt, die unter den… weiterlesen
5.2.3.2 Arbeitsmittel/ Arbeitsplatz (Sonstiges)
Die Mehrheit der Beschäftigten arbeitet in Büroräumen am Unternehmensstandort. Homeoffice ist zwar generell möglich, wird aber vor allem durch die Sales-Mitarbeiter*innen genutzt. Die Beschäftigten arbeiten… weiterlesen
5.2.3.3 Umgang mit personenbezogenen Daten, Tracking, Überwachungsmöglichkeiten (Sonstiges)
Über das System ließ sich in der Vergangenheit bis zu einem gewissen Grad dessen Nutzung durch die einzelnen Beschäftigten bspw. durch Anzeigen von Off-/Online-Zeiten und… weiterlesen
5.2.3.4 Angst vor Arbeitsplatzverlust (Sonstiges)
Zum Zeitpunkt der Befragungen ist die große Mehrheit der Beschäftigten in einem unbefristeten Festanstellungsverhältnis beschäftigt. Wenige Beschäftigte sind über Leih- und Zeitarbeit eingestellt, im Wesentlichen… weiterlesen
Praxisbeispiel: Mikroelektronikhersteller
3.4 Beteiligung der Beschäftigten
An der grundsätzlichen Entscheidung zu automatisieren, waren die Beschäftigten nicht beteiligt. Allerdings liefen im Vorfeld jeder der drei Automatisierungswellen Verhandlungen mit dem Betriebsrat, der dem… weiterlesen
4.1 Folgen für die Art der Arbeit
Niedrig qualifizierte Tätigkeiten wurden von der Automatisierungstechnik ersetzt. Reine Transportaufgaben (bis auf wenige Anlagen) sind weitgehend weggefallen. Auch in der Ausbildung spielt das Operating-Profil keine… weiterlesen
4.2.1 Arbeitsinhalt, Arbeitsaufgabe
Vollständigkeit der Aufgabe Im Vordergrund stehen seit der Automatisierung überwachende und kontrollierende Prozesse. Ein Eingreifen ist nur im Störungsfall erforderlich. Vor- oder nachbereitende sowie ausführende… weiterlesen
4.2.1.1 Kontrollierbarkeit der Arbeit (ARBEITSINHALT, ARBEITSAUFGABE)
Die zentralen Überwachungsplätze sind teilweise weit von den Anlagen entfernt. Fehlermeldungen laufen zentral ein und sollen nach Möglichkeit auch fern der Anlagen behoben werden (z.… weiterlesen
4.2.1.2 Entscheidungsspielraum/Verantwortung (ARBEITSINHALT, ARBEITSAUFGABE)
Das Eingreifen des Menschen wird zunehmend als Störfaktor gesehen, was seinen Entscheidungsspielraum durch zunehmende Standardisierung von Abläufen einschränkt – zumindest mit Blick auf die Beschäftigten… weiterlesen
4.2.1.4 Qualifikation/Kenntnisse/kognitive Anforderungen/Variabilität (ARBEITSINHALT, ARBEITSAUFGABE)
Die neu entstandenen Aufgaben der Kontrolle, Überwachung und Steuerung stellen Fachkräfte-Aufgaben dar. Die zunehmende Komplexität und Verknüpfung von Anlagen und Teilsystemen in der Wertschöpfungskette hat… weiterlesen
4.2.2 Arbeitsorganisation
Arbeitszeit Die Produktion läuft in einem kontinuierlichen vorwärtsrotierenden Drei-Schicht-Modell in 8-Stunden-Schichten (Früh/Spät/Nacht) sowie parallel in einem Wechselschichtmodell ohne Nachtschicht. Darüber hinaus werden zehn Teilzeitmodelle in… weiterlesen
4.2.3 Soziale Beziehungen, Kommunikation und Kooperation
Während vor der Automatisierung die Anlagen durch die Beschäftigten bestückt wurden, befanden sich viele Personen gleichzeitig in einer Schicht, die sich in einem Bereich bewegten… weiterlesen
4.2.4 Arbeitsumgebung/Neue Arbeitsformen
Angst vor Arbeitsplatzverlust Zu Beginn der Automatisierung war Arbeitsplatzverlust ein Thema, die technischen Veränderungen wurden als Bedrohung erlebt. Momentan ist der angestrebte Automatisierungsgrad weitgehend erreicht.… weiterlesen
Praxisbeispiel: Automatisierungstechnikhersteller
4.1.1 Arbeitsinhalt, Arbeitsaufgabe
Vollständigkeit der Aufgabe, Entscheidungsspielraum, Qualifikationsanforderungen Die Befragten berichten, dass die Arbeit durch komplexe Anforderungen gekennzeichnet ist und als abwechslungsreich erlebt wird. Die Aufgaben erfordern eigenständiges,… weiterlesen
4.1.2 Arbeitsorganisation
Arbeitszeit, Arbeitsort, Vereinbarkeit von Beruf und Familie Im Unternehmen 1a gibt es ein Ein-Schicht-System mit einer Kernarbeitszeit von 8 bis 15 Uhr und Gleitzeit sowie… weiterlesen
4.1.3 Sonstiges
Physikalische und chemische Faktoren, Physische Faktoren (Lärm, Reinraum, Gelblicht) Das Arbeiten im Reinraum ist am eigenen Standort vor allem für Beschäftigte der mechanischen Montage und… weiterlesen
4.2 Körperliche Be- und Entlastungen
Größere technologische Veränderungen hat es vor oder während der Befragungen im Unternehmen nicht gegeben. Entsprechend werden keine nennenswerten Veränderungen körperlicher Gefährdungen, Be- und Entlastungen angegeben.… weiterlesen
Praxisbeispiel: Werkzeugbau
3.1.4. Partielle Insellösungen
Im Produktionsprozess übernehmen die Fertigungszellen die unmittelbare Verarbeitung des Werkstücks. Das Personal programmiert, steuert und überwacht die Anlagen. Die für cyber-physische Systeme charakteristischen technischen Grundlagen… weiterlesen
3.2.2. Zuverlässigkeit der Daten
Theoretisch lassen sich die Maschinendaten auch zur Leistungsbewertung der Mitarbeiter nutzen. Praktisch ergeben sich jedoch aus Sicht des Managements Schwierigkeiten. Der Geschäftsführer schildert, dass Mitarbeiter… weiterlesen
3.2.3. Datenerfassung und -nutzung durch ERP-Software
Ein wichtiges Instrument der Datenerfassung und -nutzung im Unternehmen ist das ERP-System. Das Unternehmen nutzt seit 1996 ein ERP-Programm, welches seither zweimal umgestellt wurde. Das… weiterlesen
3.3.2. Mitspracherecht „gen Null“
Die patriarchalisch-hierarchische Führungskultur prägt das Unternehmen und erfährt im Zuge der technischen Weiterentwicklung keinen sichtbaren Wandel. Dabei geht der Geschäftsführer ganz selbstverständlich davon aus, dass… weiterlesen
3.4.2. Eingeschränkte Technikakzeptanz
Eine weitere Umsetzungshürde betrifft die Widerstände seitens der Beschäftigten. Obwohl die neuen Fertigungszellen effizienter arbeiten, können sie aktuell nur zu 30% ausgelastet werden, da viele… weiterlesen
4.1.1. Steigende Anforderungen aufgrund der Maschinenvernetzung
Übereinstimmend schildern Geschäftsführung und Beschäftigte, dass die Arbeit an den Fertigungsstrecken mit wachsenden qualifikatorischen Anforderung einhergeht. Statt ein oder zwei werden nunmehr acht vernetzte Maschinen… weiterlesen
4.1.2. Problemlösungskompetenzen gefragt
Dazu gehört auch die Erwartung an Problemlösungskompetenzen der Beschäftigten, um beispielsweise im Störfall eigenverantwortlich zu handeln. Also ich habe [als Maschinenbediener] eigentlich mehr die Aufgabe,… weiterlesen
4.1.3. Notwendigkeit erweiterter Entscheidungsspielräume
Entscheidungsspielräume für die Beschäftigten im Fallunternehmen resultieren aus der veränderten, heute stärker wissensintensiven Arbeit mit „gestiegenen technischen Ansprüchen“(GF). Auch eine höhere Verantwortung für Kosten und… weiterlesen
4.1.4. Zunahme dezentralisierter Entscheidungen
Der Geschäftsführer beschreibt, wie sich Entscheidungskompetenzen nach unten verlagern. Der Abstimmungsbedarf mit Beschäftigten in der Arbeitsvorbereitung steigt und auch die Organisation des Wartungsprozesses und die… weiterlesen
4.1.5. Erfahrungswissen als Voraussetzung für automatisierte Prozesse
Obwohl die Prozesse als autonom agierend programmiert werden, handelt es sich nach wie vor um ein Zusammenspiel aus automatisierten Abläufen und manuellen Tätigkeiten. Ein Maschinenbediener… weiterlesen
4.2.1. Steigender Zeit- und Leistungsdruck
Ein Maschinenbediener beschreibt den wachsenden Leistungsdruck, der unter anderem aus den steigenden Anforderungen und der zunehmenden Verantwortung für eine Vielzahl an Maschinen resultiert. Naja, ich… weiterlesen
4.2.4. Unklarheit bei Regelung von Bereitschaftsdienstzeiten und Verantwortung
Die neuen, mit der Fernsteuerung und -überwachung der Maschinen einhergehenden Möglichkeiten der Arbeitsorganisation bedeuten für das Management einen Kontrollverlust. Der Geschäftsführer begrüßt einerseits die Flexibilität,… weiterlesen
4.3.1. Hierarchische und partizipationsarme Unternehmenskultur
Auch aufgrund einer fehlenden Interessenvertretung gelingt es dem Geschäftsführer ein junges, digitalaffines Mitarbeiterteam zu formen, dass sich trotz wachsender Qualifikationsanforderungen und einer Dezentralisierung von Kompetenzen… weiterlesen
4.3.2. Generationenkonflikte
Die entscheidenden Veränderungen im Werkzeugbauunternehmen hat der Geschäftsführer mit den jüngsten Facharbeitern und Technikern realisiert und sie in kürzester Zeit in Leitungspositionen befördert. Einige ältere… weiterlesen
6.3. Grenzen des Wissenstransfers
Die Bedienung der automatischen Fertigungsstrecken bringt neue Anforderungen mit sich, die sich vom konventionellen Profil eines Werkzeugmachers unterscheiden. Dies stellt auch die Wissensvermittlung im Unternehmen… weiterlesen
6.4. Technischer Wandel ohne Auswirkungen auf patriarchalische Unternehmenskultur
Der Geschäftsführer hat das Unternehmen aufgebaut und agiert als klassischer Firmenpatriarch. Sein hierarchisches Verständnis einer Betriebsorganisation vertritt er ganz offen: Ich bin seit 20 Jahren [hier].… weiterlesen