1.1 Ziel­stel­lung und Grund­an­nah­men

Ziel:

  • Beschrei­bung neuer Tech­no­lo­gien und damit ein­her­ge­hen­den Ver­än­de­run­gen der Arbeit und Arbeits­ge­stal­tung
  • Unter­su­chung der sich daraus erge­ben­den Ver­än­de­run­gen in den Belas­tun­gen, in der Gesund­heit und den Beschwer­den der Beschäf­tig­ten sowie Anpas­sun­gen im Arbeits- und Gesund­heits­schutz

Grund­an­nah­men:
Die Halb­lei­ter­bran­che ist eine sehr dyna­mi­sche Bran­che, die stark durch Kos­ten­druck getrie­ben wird (Rock’s Law: „The cost of capi­tal equip­ment to build semi­con­duc­tors will double every four years.“ (Ross 2004; Null, Lobur 2006)1) und in der tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen zur Kos­ten­ein­spa­rung von großer Bedeu­tung sind. Dazu gehört die Ein­spa­rung von Per­so­nal durch Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­duk­ti­ons­pro­zes­sen. Zur tech­ni­schen Rea­li­sie­rung werden Zulie­fer­fir­men zur Her­stel­lung von Robo­ter- und Auto­ma­ti­sie­rungs­lö­sun­gen her­an­ge­zo­gen. Unge­klärt ist, in wel­chem Ausmaß die Her­stel­ler hoch tech­no­lo­gi­sier­ter Fer­ti­gungs­lö­sun­gen ihr eige­nes Unter­neh­men dem tech­no­lo­gi­schen Wandel ihrer Kund*innen anpas­sen müssen.

1: zitiert nach Hel­lige, H. D. (2009). Ska­len­öko­no­mi­sche Men­gen­ef­fekte der Infor­ma­ti­ons­tech­nik und ihr Ein­fluss auf den Res­sour­cen­ver­brauch. Weller, I.(Hg.), Sys­tems of Pro­vi­sion & Indus­trial Eco­logy: artec-Paper, 162, 135.

1.2 Zugang und Mate­rial

Das Unter­neh­men ist geför­der­ter Part­ner im Pro­jekt­ver­bund. Der Zugang zu den Interviewpartner*innen wurde über den Projektmitarbeiter*in im Unter­neh­men (Funk­tion: kauf­män­ni­scher Leiter*in/stellvertretender Geschäftsführer*in) geschaf­fen. Es wurden sieben Inter­views mit fol­gen­den Per­so­nen bzw. Berei­chen durch­ge­führt:

  • Abteilungsleiter*in Mecha­nik-Mon­tage
  • Abteilungsleiter*in Elek­tro-Mon­tage
  • Abteilungsleiter*in Inbe­trieb­nahme und Ser­vice
  • kauf­män­ni­scher Leiter*in/stellvertretender Geschäftsführer*in
  • Betriebs­arzt (extern)
  • Sicherheitsingenieur*in (extern)
  • Personalreferent*in (des zu fusio­nie­ren­den Unter­neh­mens)
  • vor­ran­gig unter­such­ter Bereich: Fertigung/Produktion; zum Teil auch Service/Instandhaltung; Office

Die Dauer der Inter­views vari­ierte zwi­schen 56 Minu­ten und 3 Stunden/34 Minu­ten (letz­te­res auf drei Gesprä­che ver­teilt). Die Inter­views wurden mit Dik­tier­ge­rät auf­ge­zeich­net, tran­skri­biert und mit der Soft­ware MAXQDA einer the­ma­ti­schen Ana­lyse unter­zo­gen. Dar­über hinaus erfolgte Zugang zu aus­ge­wähl­ten Unter­neh­mens­da­ten. Es fanden zwei Unter­neh­mens­be­ge­hun­gen im Bereich der Pro­duk­tion (Mon­ta­ge­hal­len, Teil des Rein­raums, CNC-Frä­se­rei) statt: vor und nach der Fusio­nie­rung, was gleich­be­deu­tend ist mit vor und nach dem Umzug an einen neuen Fir­men­stand­ort.

2. Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren

Für die Fall­stu­die wurde ursprüng­lich das Unter­neh­men 1a betrach­tet, wel­ches im Ver­lauf der Inter­views mit dem Unter­neh­men 1b zum Unter­neh­men 1 fusio­nierte. Die nach­fol­gen­den Infor­ma­tio­nen bezie­hen sich auf das Unter­neh­men 1a. Aus­sa­gen, die sich auf das Unter­neh­men 1b oder das neue Gesamt­un­ter­neh­men 1 bezie­hen, werden als solche kennt­lich gemacht.
Die Anga­ben bezie­hen sich über­wie­gend auf den Zeit­punkt der Befra­gun­gen. Anga­ben, die sich auf kom­mende Ver­än­de­run­gen, Ent­wick­lun­gen und Per­spek­ti­ven bezie­hen, sind farb­lich her­vor­ge­ho­ben.

Das Unter­neh­men 1a wurde im Mai 1991 gegrün­det. In dieser Ein­rich­tung wurden Geräte für die Foto- und Elek­tro­nen­strahl­li­tho­gra­fie sowie Kon­troll­ge­räte ent­wi­ckelt und gefer­tigt. Darauf auf­bau­end begann es 1991 seine Geschäfts­tä­tig­keit im Bereich Auto­ma­ti­sie­rung der Elek­tro­nik­fer­ti­gung.

Heute ist es ein spe­zia­li­sier­ter Anbie­ter von Robo­ter- und Auto­ma­ti­sie­rungs­lö­sun­gen für das Hand­ling von Wafern, Car­ri­ern (Trans­port­kas­set­ten von Wafern), Litho­gra­fie­mas­ken und ähn­li­chen Sub­stra­ten der Halb­lei­ter- und Elek­tro­nik­in­dus­trie. Es fokus­siert sich zum einen auf die Nach­rüs­tung bestehen­der Fer­ti­gungs­an­la­gen und kom­plet­ter Bestands­fa­bri­ken, zum ande­ren ent­wi­ckelt und pro­du­ziert es kom­plexe Hand­ling­sys­teme für Pro­zess- und Mess­tech­nik zukünf­ti­ger Halb­lei­ter­tech­no­lo­gien. Zum Auf­ga­ben­spek­trum gehört neben der Ent­wick­lung und Kon­struk­tion der Anla­gen sowie der Ent­wick­lung der ent­spre­chen­den Soft­ware auch die Elek­tro- und Mecha­nik-Mon­tage der Pro­dukte. Die Bau­teile werden über Zulie­fe­rer gestellt oder zum Teil selbst gefer­tigt. Die Inbe­trieb­nahme erfolgt zunächst vor Ort im Unter­neh­men und anschlie­ßend beim Kunden. Hier wird eine Anpas­sung an die Gege­ben­hei­ten vor Ort vor­ge­nom­men. Zum Ange­bots­spek­trum des Unter­neh­mens gehört wei­ter­hin die War­tung und Feh­ler­be­he­bung, sowohl in Form eines tele­fo­ni­schen Sup­ports als auch des Ser­vice vor Ort beim Kunden.

Im Jahr 2014 änder­ten die Besitz­ver­hält­nisse und es wurde eine Hol­ding GmbH gegrün­det. Im Jahr 2015 erwarb die Hol­ding GmbH ein wei­te­res Unter­neh­men (im Fol­gen­den als Unter­neh­men 1b bezeich­net). Beide Unter­neh­men arbei­ten bereits über viele Jahre im engen Kunden-Lie­fe­ran­ten-Ver­hält­nis zusam­men. Im Jahr 2016 wurden beide Firmen zusam­men­ge­führt und arbei­ten an einem neuen, gemein­sa­men Stand­ort als eine Firma (im Fol­gen­den als Unter­neh­men 1 bezeich­net) am Markt für Zukunfts­pro­jekte mit Schwer­punkt Indus­trie 4.0.

Tabelle: Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren Unter­neh­men 1a (Stand 2015) und dem gesam­ten Unter­neh­men nach Fusion (Stand 2016)

Unter­neh­men 1a (Stand 2015) Unter­neh­men 1 (nach Fusion, Stand 2016)
Anzahl Beschäf­tigte 58 150
Jah­res­um­satz (in Tsd. Euro) 8.185€ 14.385€
Per­so­nal­struk­tur
Alters­struk­tur: <30 = 10% (n=6), 30-39 = 45% (n=26), 40-49 = 19% (n=11), 50-59 = 23% (n=13), ≥60 = 3% (n=2) folgt
Frau­en­an­teil 15% (n=8) folgt
Qua­li­fi­ka­ti­ons­struk­tur: An- und Unge­lernte = 0%, Fach­kräfte = 52% (n=30), Aka­de­mi­ker (einschl. Meister/Techniker) = 48% (n=28) folgt
Arbeits­ver­träge 100% in Fest­an­stel­lung, 5% (n=3) in Teil­zeit folgt
Arbeits­zeit Gleit­zeit für alle (ver­stärkt im Office-Bereich); keine Schicht­ar­beit folgt
Arbeits­ort prin­zi­pi­ell alle vor Ort; z.T. bei Inbe­trieb­nahme beim Kunden folgt
Arbeits- und Gesund­heits­schutz
Kran­ken­stand Krank-Tage = 655.59 folgt
Lang­zeit­er­kran­kun­gen n=1 folgt
Unfall­ver­si­che­rer BGETEM BGETEM
Anzahl Betriebs­ärzte n=1 (extern) n=1 (extern)
Anzahl Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit n=1 (extern) n=1 (extern)
Sicher­heits­be­auf­trage n=4 (intern)
Ersthelfer*innen n=6 (intern)
Brandschutzhelfer*innen n=7 (intern)
Rein­raum­über­wa­chung zwei externe Firmen; ein inter­ner Rein­raum-Ver­ant­wort­li­cher
Tarif und Inter­es­sen­po­li­tik
Tarif­ver­trag ohne Tarif­ver­trag ohne Tarif­ver­trag
Per­so­nal­ver­tre­tung kein Betriebs­rat vor­han­den; keine Gewerk­schafts­mit­glie­der kein Betriebs­rat vor­han­den; keine Gewerk­schafts­mit­glie­der

 

Das Unter­neh­men 1a besteht zum Zeit­punkt 08/2016 (vor Fusion) aus fol­gen­den Abtei­lun­gen: Mecha­ni­sche Tei­le­fer­ti­gung, Mecha­nik-Mon­tage, Elek­tro-Mon­tage, Ser­vice (IBN), Mecha­nik-Kon­struk­tion & -Ent­wick­lung, Elek­tro-Kon­struk­tion & -Ent­wick­lung, Soft­ware­ent­wick­lung, Ver­trieb und all­ge­meine Admi­nis­tra­tion.

 

[Abbil­dung 1: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur des Unter­neh­mens 1a (Stand 2015)]

 

[Abbil­dung 2: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur des fusio­nier­ten Unter­neh­mens 1 (Stand 2016)]

 

3. Anwen­dung neuer Tech­no­lo­gien

3.1 Auto­ma­ti­sie­rung

Der über­wie­gende Teil der Pro­duk­tion im Unter­neh­men ist durch Pro­to­ty­pen- und Ein­zel­fer­ti­gung gekenn­zeich­net. Ver­ein­zelt werden Pro­dukte zwar in grö­ße­rer Anzahl her­ge­stellt, den­noch sind diese durch eine Vari­anz in bestimm­ten Details gekenn­zeich­net, die mit einer großen Viel­falt an Fer­ti­gungs­schrit­ten und gerin­gem seri­el­len Durch­lauf ein­her­geht. Nur ein klei­ner Teil der Robo­t­er­be­stand­teile wird vor Ort selbst gefer­tigt (z. B. in der CNC-Frä­se­rei), wäh­rend der Groß­teil der Kom­po­nen­ten zuge­kauft wird. Teile, die auf­grund hoher Stück­zah­len in Serie gefer­tigt werden können, werden als Auf­träge nach außen ver­ge­ben. Durch diese Gege­ben­hei­ten ist der Ein­satz auto­ma­ti­sier­ter Tech­ni­ken und Ver­fah­ren im eige­nen Pro­duk­ti­ons­pro­zess nicht sinn­voll.

3.2 Digi­ta­li­sie­rung, Daten­er­fas­sung und Ver­net­zung

Die ein­zel­nen Berei­che des Unter­neh­mens unter­schei­den sich stark im Umfang der Digi­ta­li­sie­rung von Pro­zes­sen. Es wird dabei ver­schie­dene Soft­ware genutzt: Excel für Lie­fer­ter­min­über­wa­chung und zur Pro­dukt­frei­gabe, seit 2009 das Pro­gramm SAP als Waren­wirt­schafts­sys­tem zur Pro­duk­ti­ons­pla­nung/-steue­rung, Ein­kauf und Lager­ver­wal­tung sowie CAD in der Kon­struk­tion zur Erstel­lung von 3D-Model­len. Digi­tale Daten werden für die Erstel­lung von Fol­ge­an­ge­bo­ten sowie für die Pla­nung der War­tungs­not­wen­dig­keit genutzt. Bestel­lun­gen erfol­gen aus­schließ­lich über SAP. Per­spek­ti­visch soll diese Soft­ware mit den Online-Shops von Anbie­tern und Zulie­fe­rern ver­bun­den werden. Ver­sor­gungs­kreise werden über SAP gesteu­ert (z. B. Nach­schub von Ver­brauchs­ma­te­rial), dies erfolgt aber hän­disch und nicht auto­ma­tisch. Dar­über hinaus werden aus der Abtei­lung Kon­struk­tion Daten aus den CAD-Model­len extra­hiert, mit vor­han­de­nen SAP-Daten sys­temsei­tig und auto­ma­tisch abge­gli­chen und ggf. neue Daten in das SAP ein­ge­speist, das dann die Anga­ben zu Stück­zah­len ein­zel­ner Bau­grup­pen für den gesam­ten Pro­duk­ti­ons­auf­trag lie­fert. Die Bestel­lung erfolgt dann eben­falls hän­disch.

Neben den Mitarbeiter*innen der Kon­struk­ti­ons­ab­tei­lung arbei­ten auch die Beschäf­tig­ten der Berei­che Soft­ware-Ent­wick­lung und Inbe­trieb­nahme vor­wie­gend digi­tal, da hier die Pro­gram­mie­rung der Pro­dukte die zen­trale Auf­gabe dar­stellt. In der Elek­tro-Mon­tage werden Schalt­pläne und Modelle, die in der Kon­struk­tion in CAD erstellt wurden, vor­ran­gig noch analog genutzt. Arbeits­schritte und Ände­run­gen in Schalt­plä­nen werden hän­disch auf Papier doku­men­tiert. Ände­rungs­hin­weise der Monteur*innen, beson­ders bei der Pro­to­ty­pen­fer­ti­gung, gehen in ana­lo­ger Form an die Kon­struk­ti­ons­ab­tei­lung zurück und werden dort berück­sich­tigt. Diese Infor­ma­tio­nen werden erst final in eine digi­tale Ver­sion über­nom­men. Schalt­pläne liegen neben der Papier­ver­sion jedoch auch digi­tal vor und können in pdf-Viewer ein­ge­se­hen werden. Dort kann auch der Abruf wei­te­rer Infor­ma­tio­nen erfol­gen (z. B. SAP-Nummer der Bau­teile). Die Nut­zung digi­ta­ler 3-D-Modelle erfolgt ver­stärkt in der Mecha­ni­schen Mon­tage.

Mobile End­ge­räte (vor­ran­gig Smart­pho­nes) werden in erster Linie von Beschäf­tig­ten in den Berei­chen Ser­vice, Kon­struk­tion und Ver­trieb und vor­ran­gig für die Kom­mu­ni­ka­tion genutzt, weni­ger für den Zugriff auf Fir­men­da­ten, Pro­dukte oder Inhalte. Ein­zelne Beschäf­tigte im Ver­trieb arbei­ten auch mit Tablets. Wenn­gleich für alle Beschäf­tigte ein eige­ner Login geschaf­fen wurde, ist der Zugang zu digi­ta­len Infor­ma­tio­nen für Team­lei­ter und Beschäf­tigte aus dem Office-Bereich ein­fa­cher als für Beschäf­tigte aus der Pro­duk­tion, da sie eigene Rech­ner haben. In der Pro­duk­tion teilen sich meh­rere Beschäf­tigte einen Rech­ner.

Die Kom­mu­ni­ka­tion zwi­schen den Abtei­lun­gen und Beschäf­tig­ten erfolgt zuneh­mend per Email. Im Unter­neh­men 1a gibt es für Bekannt­ma­chun­gen aber auch ein „Schwar­zes Brett“, das an einem für alle zugäng­li­chen Ort auf­ge­hängt ist. Eben­falls analog erfolgt die Erfas­sung von Daten wie Arbeits­zeit, Urlaubs­an­träge, Anmel­dun­gen für Vor­sor­ge­un­ter­su­chun­gen oder Ähn­li­ches: es werden Papier­lis­ten genutzt.

In digi­ta­ler Form liegen Pro­zess­da­ten der Robo­ter beim Kunden vor. Bei einem Teil der Kunden gibt es auch eine direkte Ver­net­zung zwi­schen Zulie­fe­rer und den Anla­gen beim Kunden. Auf Anla­gen­da­ten kann bei diesen Kunden direkt zuge­grif­fen werden, um z. B. Feh­ler­ana­ly­sen vor­zu­neh­men. Über die Aus­wer­tung von Feh­ler­da­ten hinaus erfolgt jedoch keine Nut­zung wei­te­rer Pro­zess­da­ten.

Im fusio­nier­ten Unter­neh­men 1 ist geplant, weit­ge­hend die Pro­zesse des Unter­neh­mens 1b zu nutzen, die bereits in stär­ke­rem Ausmaß digi­ta­li­siert sind. Dies betrifft einer­seits die Kom­mu­ni­ka­tion, die neben Emails über eine Share­point-Platt­form und wöchent­li­che News­let­ter erfolgt. Über den Share­point wird auch die Erfas­sung von Daten wie Urlaubs­an­trä­gen und die elek­tro­ni­sche Zeit­er­fas­sung rea­li­siert. Aus dem Unter­neh­men 1a hin­ge­gen, wird hin­ge­gen das Waren­wirt­schafts­sys­tem SAP für das Gesamt­un­ter­neh­men über­nom­men, so dass dies wie­derum eine Neue­rung für die Kolleg*innen des Unter­neh­mens 1b sein wird, die Schu­lun­gen erfor­dert. Auch wird nach der Fusion eine stär­kere Ver­net­zung von Daten durch eine höhere Kom­pa­ti­bi­li­tät der Soft­ware erfol­gen (z. B. Ver­knüp­fung von Out­look, CAD sowie Zeit­er­fas­sung mit SAP). Rele­vante, analog anfal­lende Doku­mente sollen (z. B. als Scan) in SAP ein­ge­pflegt werden. Eben­falls neu wird die inte­grierte Buch­hal­tung sein (der­zeit noch extern ver­ge­ben): hier soll SAP stär­ker inte­griert werden. In etwas fer­ne­rer Zukunft besteht der Wunsch, die Doku­men­ta­tion der Arbeits­schritte in der Elek­tro­mon­tage eben­falls zu digi­ta­li­sie­ren und die Beschäf­tig­ten dafür mit Tablets aus­zu­stat­ten.

Die größte tech­ni­sche Neue­rung nach der Fusion und dem Umzug an einen neuen Stand­ort ist die Instal­la­tion eines auto­ma­ti­sier­ten Lager­lift­sys­tems. Es wird mit SAP ver­knüpft, so dass Bestandsdaten auto­ma­tisch in SAP hin­ter­legt werden. Für jeden Pro­duk­ti­ons­auf­trag gibt es eine Liste mit Bau­grup­pen und dazu­ge­hö­ri­gen Mate­ria­lien. Diese werden ent­we­der unmit­tel­bar bei Bedarf bei Zulie­fe­rern bestellt oder dem eige­nen Lager­be­stand ent­nom­men. Das Lager­lift­sys­tem besteht aus einer Viel­zahl von Tableaus, die über ein elek­tro­ni­sches Rota­ti­ons­sys­tem beför­dert werden und die eine Aus­las­tung des Raums bis unter die Decke ermög­li­chen. Auf jedem Tableau befin­den sich num­me­rierte Fächer, die mit Mate­ria­lien bestückt sind. In SAP ist zu jedem Teil die ent­spre­chende Lager-Fach­num­mer hin­ter­legt. Die in SAP zu jedem Pro­duk­ti­ons­auf­trag hin­ter­leg­ten Bau­grup­pen und Mate­ria­lien können somit im Lager­lift­sys­tem gezielt ange­steu­ert werden. Die Ansteue­rung erfolgt über ein Reg­al­be­dien­ge­rät. Das ange­steu­erte Tableau wird zu einer etwa hüft­ho­hen Aus­ga­be­öff­nung beför­dert, so dass die Ent­nahme aller Teile immer von der­sel­ben Posi­tion aus erfolgt. Die Ent­nahme der Bau­teile wird dann vom Lagermitarbeiter*in über das System bestä­tigt, was wie­derum in SAP gespei­chert wird. Somit ermög­licht das Auto­ma­tik­la­ger gleich­zei­tig eine Bestands­kon­trolle und Kom­mis­sio­nie­rung.

3.3 Gründe für den tech­no­lo­gi­schen Wandel und Betei­li­gung der Beschäf­tig­ten

Die Ein­füh­rung neuer Soft­ware und die Instal­la­tion eines elek­tro­ni­schen Lager­lift­sys­tems sowie die Eta­blie­rung digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Zeit­er­fas­sungs­struk­tu­ren ist über­wie­gend durch die Fusion und den damit ver­bun­de­nen Stand­ort­wech­sel sowie den Anstieg der Beschäf­tig­ten­zah­len und Pro­duk­ti­ons­um­fänge begrün­det. Als wei­te­rer und zen­tra­ler Trei­ber tech­no­lo­gi­scher Ent­wick­lun­gen werden vor allem die Kunden gese­hen, z.B. deren Ansprü­che an die Doku­men­ta­tion der Fer­ti­gung, wie die elek­tro­ni­sche Abruf­bar­keit des Fer­ti­gungs­fort­schritts.

Ent­schei­dun­gen über tech­ni­sche Neue­run­gen werden durch die Geschäfts­füh­rung getrof­fen. Für die Umset­zung, z.B. die Koor­di­na­tion von Mitarbeiter*innenschulungen, werden Pro­jekt­grup­pen gebil­det.

4. Gesund­heit­li­che Be- und Ent­las­tun­gen (Fokus Auto­ma­ti­sie­rung)

4.1 Psy­chi­sche Be- und Ent­las­tun­gen

4.1.1 Arbeits­in­halt, Arbeits­auf­gabe

Voll­stän­dig­keit der Auf­gabe, Ent­schei­dungs­spiel­raum, Qua­li­fi­ka­ti­ons­an­for­de­run­gen

Die Befrag­ten berich­ten, dass die Arbeit durch kom­plexe Anfor­de­run­gen gekenn­zeich­net ist und als abwechs­lungs­reich erlebt wird. Die Auf­ga­ben erfor­dern eigen­stän­di­ges, krea­ti­ves Denken und die Fähig­keit zur Pro­blem­lö­sung. Dies gilt vor allem für die Pro­to­ty­pen­ent­wick­lung.

Auf­grund der Unter­neh­mens­größe und fla­chen Hier­ar­chien ist eine hohe Mit­be­stim­mung der Beschäf­tig­ten gege­ben. Trotz bestehen­der Zustän­dig­kei­ten sind die Zugänge nicht strikt gere­gelt, so dass bei­spiels­weise alle Beschäf­tig­ten Zugang zum Lager haben.

Durch die Fusion, die anstei­gende Beschäf­tig­ten­zahl und die stär­kere Digi­ta­li­sie­rung werden durch tech­ni­sche Rege­lun­gen (z. B. über indi­vi­du­elle Logins) die Zugänge und Zustän­dig­kei­ten ein­ge­schränkt, woraus sich eine stär­kere Funk­ti­ons­tei­lung ergibt.

Lern- und Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten sind gege­ben und häufig sogar not­wen­dig. Die Qua­li­fi­ka­ti­ons­er­for­der­nisse werden als hoch beschrie­ben, weil spe­zi­fi­sche Kennt­nisse erfor­der­lich sind.

Die Elek­tro­nik wird zuneh­mend soft­ware­las­tig (Inter­view 4),

was bedeu­tet, dass bereits in der elek­tro­ni­schen Mon­tage Pro­gram­mier­kennt­nisse bzw. ein Ver­ständ­nis der steu­ern­den Soft­ware vor­han­den sein muss. Damit wird die Arbeit in diesem Bereich zuneh­mend anspruchs­voll, Auf­ga­ben gehen über die des tra­di­tio­nel­len Mecha­tro­ni­kers oder Elek­tri­kers hinaus. Ins­ge­samt gibt es eine Ver­schie­bung des Auf­ga­ben­spek­trums von mecha­ni­schen zu elek­tro­ni­schen Auf­ga­ben, d.h. es wird zuneh­mend mit elek­tro­ni­schen Kom­po­nen­ten gear­bei­tet und auch die Zukauf­teile werden immer kom­ple­xer, so dass die Beschäf­tig­ten aller Fer­ti­gungs­be­rei­che spe­zi­elle Kennt­nisse erwer­ben müssen. Beson­ders die Mitarbeiter*innen im Ser­vice müssen hoch qua­li­fi­ziert sein. Hier besteht die Her­aus­for­de­rung auch darin, dem brei­ten Pro­dukt­spek­trum gerecht zu werden:

Man kann nicht jede Maschine bis ins Detail kennen. Aber wenn man so eine Maschine vor sich hat, muss man halt zuse­hen, dass man dann den Fehler findet. Was kann man aus­schlie­ßen, welche sind die vor- oder nach­ge­la­ger­ten Pro­zesse, wo hakt es denn jetzt wirk­lich? Das Grund­ver­ständ­nis muss da sein. (Inter­view 6)

Ent­wick­lungs­er­for­der­nisse erga­ben sich bei­spiels­weise aus der seit 2015 auf­ge­nom­me­nen Pro­duk­tion von frei­fah­ren­den Robo­tern, die (z.B. durch den Einbau von Laser­scan­nern) im Ver­gleich zur Pro­duk­tion schie­nen­ge­bun­de­ner Robo­ter mit Neue­run­gen in Bezug auf die Soft­ware, Mon­tage, Inbe­trieb­nahme und den Ser­vice ver­bun­den war und damit ver­än­derte Anfor­de­run­gen an die Beschäf­tig­ten dieser Berei­che stellt.

Auch die Ein­füh­rung der Soft­ware SAP im Jahr 2009 erfor­derte einen hohen Schu­lungs­auf­wand für die Beschäf­tig­ten. Zu Beginn stieß die Neue­rung auf Ableh­nung und der Nutzen dieser musste deut­lich gemacht werden. Inzwi­schen sind die Vor­be­halte ver­schwun­den, die Vor­teile des Sys­tems wurden erkannt, wie z.B. die Reduk­tion der Feh­ler­häu­fig­keit. Gleich­zei­tig wird aber auch berich­tet, dass die Beschäf­tig­ten eine zuneh­mende Abhän­gig­keit von der Tech­nik erle­ben.

Die Schu­lung auf SAP wird für die Beschäf­tig­ten von Unter­neh­men 1b im Zuge der Fusion eben­falls rele­vant. Dazu kommt, dass die Buch­hal­tung im fusio­nier­ten Unter­neh­men inter­ner Bestand­teil des Unter­neh­mens wird, was nur bei einem der Ursprungs­un­ter­neh­men (1b) der Fall war. Dies bedeu­tet einen Schu­lungs­auf­wand für Beschäf­tigte, die neu in die Buch­hal­tung ein­ge­ar­bei­tet werden. Die SAP-Schu­lun­gen, die damit für Mitarbeiter*innen aus beiden Unter­neh­men rele­vant werden, werden sowohl intern als auch extern erfol­gen.

Die Arbeit mit Share­point wird für die Beschäf­tig­ten des Unter­neh­mens 1a neu sein, so dass hier interne Schu­lun­gen erfol­gen werden, vor allem durch Kolleg*innen aus Unter­neh­men 1b, die mit dem System bereits ver­traut sind.

Die Ein­füh­rung des auto­ma­ti­sier­ten Lager­lift­sys­tems wird für die Beschäf­tig­ten im Lager­be­reich den Umgang mit dem digi­tal gesteu­er­ten Bedien­ter­mi­nal erfor­der­lich machen, über den die Teile ein- und aus­ge­la­gert werden.

Die genann­ten Qua­li­fi­zie­rungs­be­darfe ent­ste­hen aus betrieb­li­chen Gege­ben­hei­ten und Ver­än­de­run­gen. Die Teil­nah­me­zeit gilt als Arbeits­zeit und die Kosten werden vom Unter­neh­men getra­gen. Dazu gehö­ren bei­spiels­weise pro­dukt­be­zo­gene Schu­lun­gen bei den Zulie­fer­fir­men zu Bau­tei­len, die im Unter­neh­men ver­baut werden (z.B. Robo­ter­arme). Erwei­terte Qua­li­fi­ka­tio­nen sind bei­spiels­weise im Bereich der Elek­tro­tech­nik erfor­der­lich, so dass hier Schu­lun­gen ange­bo­ten werden. Mit­un­ter kommt es vor, dass Beschäf­tigte von der Elek­tro­mon­tage in den Bereich Inbetriebnahme/Service wech­seln, in dem die tech­ni­schen Anfor­de­run­gen noch höher sind, so dass eine Wei­ter­qua­li­fi­zie­rung erfor­der­lich ist. Dar­über hinaus bilden sich Beschäf­tigte frei­wil­lig neben ihrer regu­lä­ren Arbeits­zeit weiter, zum Bei­spiel im Abend­stu­dium (zum Techniker*in) oder in IHK-Kursen (zum Betriebswirt*in, Fachwirt*in). Das Unter­neh­men unter­stützt diese neben­be­ruf­li­chen Wei­ter­qua­li­fi­ka­tio­nen zum Teil finan­zi­ell (z.B. bei sehr guten Prü­fungs­leis­tun­gen) sowie durch die Ermög­li­chung der Kurs­teil­nahme, indem den Beschäf­tig­ten die ent­spre­chende zeit­li­che Fle­xi­bi­li­tät gewähr­leis­tet wird.

Die Zunahme inter­na­tio­na­ler Kunden macht Qua­li­fi­zie­rung auch im Bereich der Fremd­spra­chen nötig. Es wird aktu­ell ein Eng­lisch­kurs ange­bo­ten.

Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten und Qua­li­fi­zie­rungs­er­for­der­nisse erge­ben sich aber nicht nur durch tech­no­lo­gi­schen Wandel, son­dern auch durch die Fusion, mit der Ver­än­de­run­gen von Struk­tu­ren, Pro­zes­sen, Ver­ant­wort­lich­kei­ten und Auf­ga­ben­be­rei­chen ein­her­ge­hen.

Für die Beschäf­tig­ten in Füh­rungs­ebe­nen erge­ben sich auf­grund struk­tu­rel­ler Ver­än­de­run­gen durch die Fusion eben­falls Qua­li­fi­zie­rungs­be­darfe. Die Ein­füh­rung einer zwei­ten Füh­rungs­ebene (zwi­schen Teamleiter*innen der ein­zel­nen Abtei­lun­gen und der Geschäfts­füh­rung) sowie die ver­än­derte Anzahl an Beschäf­tig­ten in den Teams machen Wei­ter­bil­dun­gen zum Thema Mitarbeiter*innenführungen erfor­der­lich.

Grund­sätz­lich wird von den Befrag­ten erwar­tet, dass zukünf­tig die Ein­ar­bei­tung in neue Arbeits­mit­tel oder tech­ni­sche Hilfs­mit­tel erfor­der­lich sein wird.

Information(sangebot)

Geschil­dert wird, dass viele Infor­ma­tio­nen über Email wei­ter­ge­ge­ben werden. All­ge­mein wird eine Zunahme des Email-Auf­kom­mens wahr­ge­nom­men – es taucht der Begriff der Email-Flut auf. Es wird ange­strebt, kurze per­sön­li­che Tref­fen wieder stär­ker zu for­cie­ren. Im Umgang mit Email muss ein Umden­ken der Beschäf­tig­ten dahin­ge­hend erfol­gen, dass z.B. der Ver­tei­ler­kreis geziel­ter aus­ge­wählt werden muss, um unnö­tige Emails zu ver­mei­den.

Die Nut­zung von Soft­ware ermög­licht es, leich­ter und schnel­ler an Infor­ma­tio­nen zu kommen. So kann bei­spiels­weise in der Pro­duk­tion der Stand einer Bestel­lung von Zulie­fer­tei­len direkt ein­ge­se­hen werden, ohne dafür die Beschäf­tig­ten des Ein­kaufs in die Sta­tus­ab­frage ein­zu­bin­den.

4.1.2 Arbeits­or­ga­ni­sa­tion

Arbeits­zeit, Arbeits­ort, Ver­ein­bar­keit von Beruf und Fami­lie

Im Unter­neh­men 1a gibt es ein Ein-Schicht-System mit einer Kern­ar­beits­zeit von 8 bis 15 Uhr und Gleit­zeit sowie fle­xi­blen Pau­sen­re­ge­lun­gen. Es gab in der Ver­gan­gen­heit Phasen mit Schicht­ar­beit (vor allem wäh­rend der Pro­to­ty­pen­fer­ti­gung), aktu­ell ist das jedoch kein Thema. Mit­un­ter betrifft Schicht­ar­beit die Beschäf­tig­ten, die vor Ort beim Kunden ein­ge­setzt sind, wenn bei diesem Schicht­ar­beit besteht.

Alle Mitarbeiter*innen führen Zeit­kon­ten. Die Arbeit in Teil­zeit ist mög­lich, wird aber nur von weni­gen Beschäf­tig­ten in Anspruch genom­men. Eltern­zeit ist eben­falls mög­lich und wird von vielen Beschäf­tig­ten genutzt. Home­of­fice, mög­lich vor allem in den Berei­chen mit Bild­schirm­ar­beits­platz, wird kaum nach­ge­fragt. Es wird nicht erwar­tet, dass Emails in der Frei­zeit bear­bei­tet werden müssen. Die Befrag­ten geben an, dass die Ver­ein­bar­keit von Beruf und Fami­lie gege­ben ist.

Beschäf­tigte aus Inbe­trieb­nahme und Ser­vice müssen wäh­rend der Geschäfts­zei­ten spä­tes­tens 30 Minu­ten, nach Fei­er­abend 60 Minu­ten nach Ein­gang eines Kun­den­an­ru­fes (wegen Stö­rung o. Ä.) tele­fo­nisch darauf reagie­ren. Bei Kunden im nähe­ren Umkreis müssen sie dann inner­halb von zwei Stun­den dort ein­tref­fen. Ruf­be­reit­schaft besteht von Montag bis Frei­tag von 8 bis 20 Uhr. Bereit­schafts­dienste werden zum Teil rotie­rend ver­ge­ben, um Dau­er­be­las­tun­gen der­sel­ben Mitarbeiter*innen zu ver­mei­den. Bei zwei großen Kunden in der Region bestehen 24-Stun­den-Bereit­schafts­dienste, die sich drei Kolleg*innen auf­tei­len (jeder ca. 1,5 Wochen im Monat). In der Ver­gü­tung und im Zeit­konto werden Bereit­schafts­dienste berück­sich­tigt.

Beschäf­tigte, die beim Kunden vor Ort ein­ge­setzt werden, müssen teil­weise auf­grund wech­seln­der Ein­satz­orte eine mobile Fle­xi­bi­li­tät auf­wei­sen. Es wird ver­sucht, Ein­sätze außer­halb des Unter­neh­mens­stand­or­tes lang­fris­tig plan­bar zu gestal­ten und Wün­sche der Beschäf­tig­ten bezüg­lich der Ein­satz­zei­ten zu berück­sich­ti­gen. Aktu­ell wird außer­dem ver­sucht, die Beschäf­tig­ten nur wochen­weise zu Kunden zu schi­cken und ihnen ein Wochen­ende am Wohn­ort zu ermög­li­chen.

Das wird län­ger­fris­tig auf­grund einer Expan­sion im Kun­den­be­reich über Deutsch­land hinaus nicht immer rea­li­sier­bar sein. Mobi­li­tät und Ein­satz beim Kunden außer­halb des Wohn­or­tes sind im Unter­neh­men 1b und daher nach der Fusion im Gesamt­un­ter­neh­men von beson­de­rer Bedeu­tung. Eine beson­dere Her­aus­for­de­rung besteht für das Unter­neh­men vor allem darin, die Bereit­schaft der Beschäf­tig­ten zur mobi­len Arbeit zu erhö­hen.

Zeit- und Leis­tungs­druck

Vor allem in Zeiten mit Pro­duk­ti­ons­spit­zen und in Phasen der Pro­to­ty­pen­fer­ti­gung kommt es zu Über­stun­den. Intern gibt es die Rege­lung, 40 Über­stun­den auf dem Zeit­konto für Zeiten mit redu­zier­ter Auf­trags­lage „anzu­spa­ren“. Die meis­ten Beschäf­tig­ten haben jedoch, ver­ein­zelt sogar deut­lich, Stun­den über dem Stan­dard­kon­tin­gent ange­sam­melt. Die Abtei­lung Ser­vice und Inbe­trieb­nahme, die am Ende des Fer­ti­gungs­pro­zes­ses steht, gerät auf­grund vorher ent­stan­de­ner Ver­zö­ge­run­gen sehr häufig unter Zeit­druck. Aber auch in den Berei­chen Mon­tage und im Ent­wick­lungs­be­reich wird von Zeit- und Leis­tungs­druck berich­tet. Von den Befrag­ten wird die Bereit­schaft, Über­stun­den zu erbrin­gen „wenn es brennt“, als Teil der Unter­neh­mens­kul­tur gese­hen. Ver­ein­zelt wird Unter­stüt­zung durch Leiharbeiter*innen rea­li­siert. Aller­dings gestal­tet es sich wegen spe­zi­el­ler Anfor­de­run­gen an Kennt­nisse und Fer­tig­kei­ten häufig schwie­rig, geeig­ne­tes Per­so­nal zu finden. Zusätz­li­cher Zeit­druck sowie eine zusätz­li­che Belas­tung der Vor­ar­bei­ter ent­ste­hen dabei durch die Anlern­phase der neuen Kolleg*innen. Über­stun­den sollen nach Mög­lich­keit durch Frei­zei­ten abge­setzt werden. Ist das nicht mög­lich, können sie auch aus­ge­zahlt werden. Per­spek­ti­visch wird mit einer Zunahme der Belas­tun­gen gerech­net:

Stress ist ein großer Faktor, der – ich habe das Gefühl – eher zunimmt als abnimmt. Die Belas­tun­gen werden stei­gen (Inter­view 4)

Soziale Bezie­hun­gen

Die Arbeit in festen Teams ist im Unter­neh­men nicht in allen Berei­chen vor­han­den. Bei den Kolleg*innen in Mecha­nik- und Elek­tro-Mon­tage erfolgt inso­fern Team­ar­beit, als dass es für einige Anla­gen Spezialist*innen/Expert*innen gibt, die dann in bestimm­ten Pro­jek­ten zusam­men arbei­ten. Durch die häufig wech­seln­den Pro­dukte und auch nur sehr gerin­gen Wie­der­ho­lungs­fak­tor bei den Anla­gen­ty­pen sind keine festen Teams mög­lich. Den­noch wird die Team­bil­dung bewusst gestal­tet und mög­li­che Pro­bleme zwi­schen Kolleg*innen werden dabei berück­sich­tigt.

Alle Befrag­ten berich­ten, dass das Unter­neh­men durch ein posi­ti­ves Sozi­al­klima, Offen­heit und Ver­trauen gekenn­zeich­net ist. Flache Hier­ar­chien und „kurze Dienst­wege“ ermög­li­chen eine schnelle Besei­ti­gung von Pro­ble­men und direkte Kom­mu­ni­ka­tion.

4.1.3 Sons­ti­ges

Phy­si­ka­li­sche und che­mi­sche Fak­to­ren, Phy­si­sche Fak­to­ren (Lärm, Rein­raum, Gelb­licht)

Das Arbei­ten im Rein­raum ist am eige­nen Stand­ort vor allem für Beschäf­tigte der mecha­ni­schen Mon­tage und der Inbe­trieb­nahme rele­vant, teil­weise auch für die der elek­tri­schen Mon­tage sowie ver­ein­zelt der Soft­ware­ent­wick­lung, sofern erste Tests an Pro­duk­ten vor­ge­nom­men werden müssen. Ein zen­tra­les Merk­mal ist dabei das Tragen von Schutz­klei­dung, um die Ver­schmut­zung mit Par­ti­keln zu ver­mei­den. Vor allem Beschäf­tigte bei Kunden mit hoher Rein­raum­klasse arbei­ten wäh­rend der gesam­ten Arbeits­zeit in kom­plet­ter Rein­raum­klei­dung: Over­all, Haube, Mund­schutz, Über­stie­fel, Hand­schuhe. Am eige­nen Stand­ort kann über­wie­gend auf Mund­schutz ver­zich­tet werden. Ein wei­te­res Merk­mal des Rein­raums ist der Ein­satz von Fil­ter­an­la­gen, die eine kon­ti­nu­ier­li­che Fil­te­rung der Luft gewähr­leis­ten. Am alten Stand­ort beschrei­ben die Beschäf­tig­ten einen stän­dig spür­ba­ren Luft­zug. Nach Umzug an den neuen Stand­ort werden neue Fil­ter­an­la­gen ver­baut, durch die eine gleich­mä­ßi­gere Zir­ku­la­tion der Luft erfolgt. Eben­falls ver­bes­sern sich die Licht­ver­hält­nisse durch Ein­satz neuer Beleuch­tungs­tech­nik am neuen Stand­ort. Es wird ein großes Maß an Hel­lig­keit erreicht. Sowohl am alten als auch am neuen Stand­ort ist ein Teil des Licht­ein­falls durch Tages­licht gespeist.

Arbeitsmittel/ Arbeits­platz

In Zeiten mit guter Auf­trags­aus­las­tung kommt es in den Werk­hal­len am alten Stand­ort mit­un­ter zu Platz­pro­ble­men. Ver­ein­zelt hat es Ver­su­che der Schicht­ar­beit gege­ben, um grö­ße­res Arbeits­vo­lu­men bei wenig Platz durch sequen­ti­el­les Arbei­ten zu bewäl­ti­gen. Aktu­ell ist dies nicht der Fall. Am neuen Stand­ort werden die Räum­lich­kei­ten höhe­rem Pro­dukt- und Per­so­nal­auf­kom­men besser gerecht.

Die Berei­che des Unter­neh­mens sind in meh­re­ren Gebäu­den auf dem Fir­men­ge­länge unter­ge­bracht. Dabei sind Lager und Pro­duk­ti­ons­be­reich von­ein­an­der getrennt. Mate­rial muss, unab­hän­gig von den Wit­te­rungs­ver­hält­nis­sen, über die Straße in den Pro­duk­ti­ons­be­reich trans­por­tiert werden.

Vor allem diese Wege sollen am neuen Stand­ort opti­miert werden: Das Lager wird sich in der­sel­ben Halle befin­den wie Pro­duk­ti­ons- und Rein­raum­be­rei­che. So können die Mate­ria­lien direkt aus dem Lager über eine Waren­schleuse in den Rein­raum ver­bracht werden. Die CNC-Fer­ti­gung wird in einer dem Rein­raum ange­schlos­se­nen zwei­ten Halle unter­ge­bracht werden. Die beiden Hallen werden durch einen innen­lie­gen­den Durch­gang mit­ein­an­der ver­bun­den sein. Aller­dings wird es auch am neuen Stand­ort eine räum­li­che Tren­nung von Office- und Fer­ti­gungs­be­reich geben, die in unter­schied­li­chen Gebäu­den unter­ge­bracht sind.

Unsi­cher­hei­ten im Zuge der Fusion

Die bevor­ste­hende Fusion ist zum Zeit­punkt der Inter­views ein großes Thema im Unter­neh­men. Vor allem auf der unte­ren Mitarbeiter*innen-Ebene fühlen sich Beschäf­tigte nicht aus­rei­chend infor­miert bzw. ver­un­si­chert, wie neue Struk­tu­ren, Berei­che und Funk­tio­nen aus­se­hen werden. Dies liegt auch daran, dass die neuen Arbeits­ver­träge noch nicht vor­lie­gen und struk­tu­relle wie per­so­nelle Fragen unge­klärt sind. Geplant ist, alle Beschäf­tig­ten zu über­neh­men, aber Umstruk­tu­rie­run­gen erfor­der­lich sein werden. Durch Mitarbeiter*innengespräche sowie einen monat­li­chen News­let­ter mit Infor­ma­tio­nen rund um den Zusam­men­zug sollen der Grad der Infor­miert­heit und Trans­pa­renz erhöht werden.

4.2 Kör­per­li­che Be- und Ent­las­tun­gen

Grö­ßere tech­no­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen hat es vor oder wäh­rend der Befra­gun­gen im Unter­neh­men nicht gege­ben. Ent­spre­chend werden keine nen­nens­wer­ten Ver­än­de­run­gen kör­per­li­cher Gefähr­dun­gen, Be- und Ent­las­tun­gen ange­ge­ben.

Nach­fol­gend werden kör­per­li­che Belas­tun­gen und Gefähr­dun­gen sowie die ergrif­fe­nen Schutz­maß­nah­men tabel­la­risch auf­ge­führt, die sich (unab­hän­gig vom tech­no­lo­gi­schen Wandel) im Unter­neh­men finden lassen (s. Tabelle 1). Der Fokus liegt dabei auf der Pro­duk­tion. In Abhän­gig­keit vom Arbeits­platz können die Belas­tun­gen vari­ie­ren.

Tabelle 1: Kör­per­li­che Gefähr­dun­gen, Schutz­maß­nah­men und sich daraus erge­bene Hin­weise

bestehende Gefähr­dung Schutz­maß­nah­men, Hilfs­mit­tel (Aus­wahl) Emp­feh­lun­gen, Hin­weise der Autoren
Strom Lehr­gänge; Arbeits­an­wei­sun­gen zu Prüf­vor­gän­gen (in Vor­be­rei­tung); am Ende des Arbeits­ta­ges alle Heiß­ge­räte vom Netz nehmen Fer­tig­stel­lung und Nut­zung der Arbeits­an­wei­sung zu Prüf­vor­gän­gen
Arbeits­um­ge­bung: Hitze, Schutz­klei­dung (Rein­raum-Over­alls, Hand­schuhe, Haube, Schuhe, ggf. Mund­schutz), Heben, Tragen, Knien, Über­kopf­ar­beit, Arbeit in engen Räumen, mono­tone Kör­per­hal­tun­gen (vor allem Office), Feucht­ar­beit (Hand­schuhe), Höhen­ar­beit Berück­sich­ti­gung kör­per­li­cher Pro­bleme bei der Ein­satz­pla­nung; Knie­kis­sen (Eigen­bau); boden­nahe Roll­sitze, Hebebühnen/ Traghilfen/ Gestelle (vor allem beim Kunden durch beengte Räum­lich­kei­ten nur begrenzt nutz­bar); latex­freie Hand­schuhe; Haut­pfle­ge­mit­tel; z.T. höhen­ver­stell­bare Tische (Abtei­lung Kon­struk­tion) Rück­sicht­nahme auf kör-per­li­che Pro­bleme bei Ein­satz­pla­nung auch nach Fusion mög­lich?; Nut­zung von Trag­hil­fen ver­bes­sern, Bewe­gung an Bild­schirm­ar­beits­plät­zen anre­gen Ver­füg­bar­keit der Hilfs­mit­tel vor Ort beim Kunden ver­bes­sern, Inves­ti­tion in pro­fes­sio­nelle Knie­kis­sen, höhen­ver­stell­bare Mon­ta­ge­vor­rich­tun­gen
Che­mi­sche Gefahr­stoffe: Löt­dämpfe, Iso­pro­pa­nol, Öl, Schmier­stoffe, Kleber, Etha­nol Absaug-/Fil­ter­an­lage, Latex­freie Hand­schuhe, Aus­hänge Gefahr­stoff­hin­weise; Schutz­klei­dung; Arbeitsanweisung/Belehrung
Wei­tere Ein­wir­kun­gen: UV-Licht, Laser, Lärm, Rein­raum-Luft (kli­ma­ti­siert, tro­cken) Schutz­bril­len; Leis­tungs­über­prü­fung (Laser­mess­ge­rät); Arbeitsanweisung/Belehrung
Mecha­ni­sche Gefähr­dung: Stoßen, Quet­schen, her­un­ter­stür­zende Teile, beweg­li­che Teile (Robo­ter), scharfe Werk­zeuge, Heiß­ge­räte Not-Aus-Knöp­fe/­Tot­mann­schal­ter; Helm­pflicht; Arbeitsanweisung/Belehrung

Mit Blick auf das auto­ma­ti­sierte Lager­lift­sys­tem wird erwar­tet, dass kör­per­li­che Belas­tun­gen abneh­men. Alle Teile, die in diesem System ein­ge­la­gert sind, werden zu zen­tra­len, ergo­no­misch güns­ti­gen Aus­ga­be­fens­tern beför­dert. Damit ent­fal­len sowohl Lauf­wege als auch das Heben zum Teil schwere Kisten aus ergo­no­misch ungüns­ti­gen Reg­al­po­si­tio­nen.

Aktu­ell noch nicht rele­vant, aber per­spek­ti­visch von Bedeu­tung können die Gefähr­dun­gen im Zusam­men­hang mit Rei­se­tä­tig­keit sein, vor allem in Län­dern mit Gesund­heits­ge­fah­ren wie Hepa­ti­tis o.ä. In diesem Fall muss der betreu­ende Betriebs­arzt Imp­fun­gen und spe­zi­fi­sche Vor­sorge in seinem Ange­bot berück­sich­ti­gen.

4.3 Gesund­heit­li­che Situa­tion

4.3.1 Unfälle

Zu typi­schen Unfäl­len bzw. Ver­let­zun­gen im Bereich der Pro­duk­tion gehö­ren Schnitt­ver­let­zun­gen, Quet­schun­gen und Prel­lun­gen (Stoß­ver­let­zun­gen). Das Ausmaß wird als über­schau­bar ein­ge­schätzt: So gab es in den letz­ten 12 Mona­ten keinen anzei­ge­pflich­ti­gen Unfall, acht nicht anzei­ge­pflich­tige Unfälle sowie zwei nicht anzei­ge­pflich­tige Wege­un­fälle. Unter den nicht anzei­ge­pflich­ti­gen Unfäl­len wurde ein Elek­troun­fall als beson­ders schwer­wie­gend erach­tet, der sich bei einem Prüf­vor­gang im Bereich der Elek­tro­mon­tage ereig­nete. In der Folge dieses Unfalls wurde die Erstel­lung einer Arbeits­an­wei­sung für diesen Prüf­vor­gang durch den Sicherheitsingenieur*in vor­be­rei­tet, zum Zeit­punkt der Befra­gung lag sie jedoch noch nicht vor.

4.3.2 Befin­den

Das Arbei­ten in Rein­raum-Luft, die sehr tro­cken und kli­ma­ti­siert ist, kann zu Pro­ble­men mit den Augen und der Haut führen. Auch durch das Tragen von Hand­schu­hen werden Haut­pro­bleme berich­tet. Latex­freie Schutz­hand­schuhe, Baum­woll­un­ter­zie­her und die Bereit­stel­lung von Pfle­ge­pro­duk­ten soll Abhilfe schaf­fen.

Wie­der­holte Atem­wegs­be­schwer­den eines Beschäf­tig­ten an einem Löt­ar­beits­platz ver­schwan­den nach Einbau einer Fil­ter­an­lage.

Rücken­be­schwer­den werden von den Befrag­ten eher im Bereich der Bild­schirm­ar­beits­plätze ver­or­tet.

Ein Beschäf­tig­ter ist zum Zeit­punkt der Befra­gung in der beruf­li­chen Wie­der­ein­glie­de­rung, ein wei­te­rer Beschäf­tig­ter ist lang­zeit­er­krankt. Zusam­men­hänge zu Arbeits­be­las­tun­gen bestehen dabei nicht. Auch wird ange­ge­ben, dass bisher kein Beschäf­tig­ter aus gesund­heit­li­chen Grün­den aus dem Unter­neh­men aus­ge­schie­den ist.

In Zeiten mit hohen Arbeits­be­las­tun­gen wird wahr­ge­nom­men, dass einige Beschäf­tigte gestress­ter sind. Ein Befrag­ter ver­mu­tet die zuneh­mende Bedeu­tung von stress­be­ding­ter Bean­spru­chun­gen auf­grund zuneh­men­der Belas­tun­gen.

4.4 Demo­gra­phi­sche Situa­tion

Die Mehr­heit der Beschäf­tig­ten (45%) ist zwi­schen 30 und 39 Jahre alt. Wei­tere 40% ver­tei­len sich annä­hernd gleich auf die Grup­pen 40 bis 49 sowie 50 bis 50 Jahre. Im Unter­neh­men ist das Bewusst­sein vor­han­den, dass manche Tätig­kei­ten für ältere Beschäf­tigte pro­ble­ma­ti­scher sind als für jün­gere (z. B. kör­per­li­che Belas­tun­gen, tech­ni­sche Anfor­de­run­gen). Bei Bedarf wird ver­sucht, darauf in der Ein­satz­pla­nung Rück­sicht zu nehmen.

Es gab einen Kol­le­gen, der hat mich ange­spro­chen, für gewisse Arbei­ten sieht er sich nicht mehr in der Lage; das ver­su­che ich natür­lich zu berück­sich­ti­gen. Die tech­ni­schen Anfor­de­run­gen sind dann für den Kol­le­gen schwer, sich ein­zu­ar­bei­ten. Ich sollte ihn nicht für die kom­ple­xe­ren Pro­jekte vor­se­hen. Es ging auch, das zu berück­sich­ti­gen. Wir hatten Pro­jekte mit Seri­en­fer­ti­gung, gleich­blei­ben­der Fer­ti­gung ohne tech­ni­sches Know­How, da konnte ich ihn ein­set­zen (Inter­view 4)

Mit Blick auf die tech­ni­schen Anfor­de­run­gen sind jün­gere Kolleg*innen häufig schnel­ler damit ver­traut. Die Mehr­heit der älte­ren Beschäf­tig­ten ist jedoch mit den Anfor­de­run­gen durch neue Soft­ware o. Ä. „mit­ge­wach­sen“. Inwie­fern dies so bleibt, ist nicht abzu­se­hen.

5. Arbeits- und Gesund­heits­schutz (AGS), Betrieb­li­che Gesund­heits­för­de­rung (BGF)

5.1 Anpas­sun­gen des AGS auf­grund ver­än­der­ter Arbeits­be­din­gun­gen

Es wird von einem Befrag­ten ange­ge­ben, dass der tech­no­lo­gi­sche Wandel es zuneh­mend erfor­der­lich macht, einen festen Ansprechpartner*in für Pro­bleme der Beschäf­tig­ten sowie für Fragen in Sachen Arbeits­schutz und Gesund­heits­för­de­rung zu benen­nen. Deut­lich wird außer­dem, dass die Größe des Unter­neh­mens es aktu­ell erleich­tert, auf gesund­heit­li­che Beson­der­hei­ten von Beschäf­tig­ten ein­zu­ge­hen und diese zu berück­sich­ti­gen.

Auf­grund des Umzugs an einen neuen Fir­men­stand­ort wird es eine Über­prü­fung und Über­ar­bei­tung des Arbeits- und Gesund­heits­schut­zes geben, d.h. es wird eine Bege­hung am neuen Stand­ort durch die Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit, den Betriebs­arzt und die Sicher­heits­be­auf­trag­ten erfol­gen, um mög­li­che Gefah­ren zu iden­ti­fi­zie­ren und ent­spre­chende Schutz­maß­nah­men bzw. Gefah­ren­hin­weise zu rea­li­sie­ren. Dies betrifft bei­spiels­weise auch das auto­ma­ti­sierte Lager­lift­sys­tem.

Eine Beson­der­heit im befrag­ten Unter­neh­men liegt darin, dass der Arbeits­schutz des Kunden mit­ge­dacht wird: dieser muss bereits in der Kon­struk­tion und Her­stel­lung der Robo­ter- und Auto­ma­ti­sie­rungs­an­la­gen berück­sich­tigt werden. So werden in den Pro­duk­ten ver­schie­dene Sicher­heits­me­cha­nis­men instal­liert, wie Scan­ner, Licht­schran­ken und Sen­so­ren sowie Schutz­me­cha­nis­men in der Soft­ware. Dabei werden Wün­sche der Kunden sowie gesetz­li­che Vor­schrif­ten (z. B. der DGUV) berück­sich­tigt, die je nach Ein­satz­zweck, geplan­ten Gege­ben­hei­ten am Ein­satz­ort, Auf­trag­ge­ber und Lie­fer­ort (national/international) vari­ie­ren können.

Auch der Zukauf von Bau­tei­len wird mit dem Kunden im Rahmen der Pro­dukt­spe­zi­fi­ka­tion dahin­ge­hend abge­spro­chen, dass dieser vor­gibt, welche Zer­ti­fi­kate die Bestand­teile (z.B. Robo­ter­arm, Bat­te­rie) auf­wei­sen müssen. Die Pro­dukte des Unter­neh­mens sind zer­ti­fi­ziert, eine sicher­heits­tech­ni­sche Abnahme erfolgt dann letzt­lich vor Ort beim Kunden durch dessen Akteure des AGS.

5.2 Dar­stel­lung des AGS und der BGF (ohne Bezug zum tech­ni­schen Wandel)

Für den AGS im Unter­neh­men sorgen vier interne Sicher­heits­be­auf­trage, sechs interne Ersthelfer*innen, sieben interne Brandschutzhelfer*innen sowie eine externe Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit und ein exter­ner Betriebs­arzt.

Es werden regel­mä­ßig Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen durch­ge­führt. Eine Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psy­chi­scher Belas­tun­gen liegt bisher nicht vor und wird aktu­ell im Rahmen eines Pro­jekts erst­ma­lig durch­ge­führt. Dar­über hinaus werden die gesetz­li­chen Stan­dards des Arbeits­schut­zes und der Arbeits­si­cher­heit rea­li­siert (z.B. regel­mä­ßige Unter­wei­sun­gen, Tragen von Schutz­klei­dung, Umgang mit Gefahr­stof­fen). Beschäf­tigte, die beim Kunden arbei­ten, werden dort vor Ort bezüg­lich der Gefähr­dun­gen und Schutz­maß­nah­men durch den Kunden unter­wie­sen.

Für die Beschäf­tig­ten des Unter­neh­mens gibt es Unter­su­chun­gen der Ange­bots­vor­sorge beim Betriebs­arzt, die zu vorher bekannt gege­be­nen Ter­mi­nen im Unter­neh­men statt­fin­den. Dabei gibt es keine per­sön­li­chen Ein­la­dun­gen; die Teil­nahme an der Vor­sorge wird über halb­of­fene Listen abge­fragt. Für einige Beschäf­tigte besteht das Pflicht­an­ge­bot Höhen­taug­lich­keit (G41).

Für die Gesund­heits­för­de­rung ist kein eige­nes Budget vor­ge­se­hen. Das Unter­neh­men nutzt die Steu­er­frei­heit von 500 EUR pro Arbeit­neh­mer und Kalen­der­jahr, um zusätz­li­che Maß­nah­men zur Ver­bes­se­rung des all­ge­mei­nen Gesund­heits­zu­stan­des und der betrieb­li­chen Gesund­heits­för­de­rung umzu­set­zen (z.B. Gesund­heits­tag). Im Unter­neh­mens­leit­bild liegt der Schwer­punkt auf Qua­li­täts­ma­nage­ment. Die Gesund­heits­för­de­rung ist dort nicht ver­an­kert. Sie spielt den­noch eine wich­tige Rolle: Es werden ver­schie­dene gesund­heits­be­zo­gene Maß­nah­men im Unter­neh­men ange­bo­ten bzw. durch­ge­führt (s. Tabelle 2) und die Füh­rungs­ebene ist offen für Ver­bes­se­rungs­vor­schläge im Hin­blick auf Hilfs­mit­tel, Schutz­maß­nah­men und die gesund­heit­li­che Situa­tion all­ge­mein.

Tabelle 2: Maß­nah­men der Gesund­heits­för­de­rung und wei­ter­füh­rende Infor­ma­tio­nen sowie Hin­weise zur Ver­bes­se­rung (aus Sicht der Autoren)

Maß­nahme wei­tere Infor­ma­tio­nen Emp­feh­lun­gen, Hin­weise der Autoren
Gesund­heits­tag alle 2 Jahre Teil der Arbeits­zeit unter­stützt durch den Betriebs­arzt und Kran­ken­kasse Themen: Rücken­schu­lung, Ernäh­rung (Blut­zu­cker- Mes­sung, BMI), Yoga, Ent­span­nung, Fahr-sicher­heit, Ver­kehrs­si­cher­heit, Erste Hilfe Betei­li­gungs­quote ca. 30-50 Teil­neh­mer (von 58) The­men­wün­sche von Beschäf­tig­ten ein­ho­len
mobile Phy­sio­the­ra­pie kommt auf Wunsch ins Unter­neh­men Selbst­zah­ler­ba­sis in der Arbeits­zeit
Betei­li­gung an Sportveranstaltungen/ Orga­ni­sa­tion gemein­sa­mer Sport­aus­flüge Fir­men­lauf, Pad­del­tour im Gesamt­un­ter­neh­men bei­be­hal­ten
Bereit­stel­lung von Obst (Obst­korb o.ä.) im Office-Bereich des Unter­neh­mens 1b im Gesamt­un­ter­neh­men eta­blie­ren, finan­zi­elle Unter­stüt­zung der Geschäfts­füh­rung ein­ho­len, auf Berei­che außer­halb des Office-Bereichs aus­wei­ten
aktive Pau­sen­ge­stal­tung (geplan­tes Vor­ha­ben) Ange­bot von Sport- und Bewe­gungs­mög­lich­kei­ten Eta­blie­rung als Fir­men­kul­tur; Vor­ge­setzte als Vor­bil­der
Anbin­dung eines exter­nen Fit­ness­stu­dios (wieder ver­wor­fen) zu geringe Reso­nanz

Es wird außer­dem ange­strebt, den Beschäf­tig­ten mit Rei­se­tä­tig­keit die Mög­lich­keit zur sport­li­chen Betä­ti­gung zu geben. Dabei werden Wün­sche (z.B. nach Fit­ness­be­reich, Schwimm­be­cken) bei der Hotel­aus­wahl zu berück­sich­ti­gen ver­sucht.

6. Per­so­nal­ent­wick­lung/-manage­ment, Wis­sens­ma­nage­ment

6.1 Per­so­nal­ent­wick­lung

Die dau­er­hafte Gewin­nung von Fach­kräf­ten ist ein wich­ti­ges Thema für das Unter­neh­men. Es ist nicht ein­fach, qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal zu finden, was sich bei­spiel­weise auch in der Akquise von Leiharbeiter*innen für Auf­trags­spit­zen zeigt. Daher ist es von großer Bedeu­tung, Beschäf­tigte län­ger­fris­tig ans Unter­neh­men zu binden.

Das Unter­neh­men hat für den Bereich der Per­so­nal­ent­wick­lung keine eigen­stän­dige Abtei­lung. Dies wird sich im Zuge der Fusion ver­än­dern und damit ein grö­ße­rer Fokus auf die Ent­wick­lung und Bin­dung der Beschäf­tig­ten gelegt. Mitarbeiter*innengespräche gibt es bisher auf infor­mel­ler Ebene. Mit der Fusion besteht auf­grund der wach­sen­den Mitarbeiter*innenzahl und auch auf­grund der Unsi­cher­hei­ten bezüg­lich der Arbeits­ver­träge und struk­tu­rel­ler Ver­än­de­run­gen die Not­wen­dig­keit, diese Gesprä­che stär­ker for­ma­li­siert durch­zu­füh­ren, was bereits begon­nen wurde.

Das Unter­neh­men ist an der Wei­ter­qua­li­fi­zie­rung seiner Beschäf­tig­ten inter­es­siert. Es unter­stützt Beschäf­tigte im Abend­stu­dium durch die finan­zi­elle Betei­li­gung an Stu­dien- bzw. Prü­fungs­ge­büh­ren und durch die Mög­lich­keit, in Teil­zeit­be­schäf­ti­gung zu wech­seln bzw. zeit­lich fle­xi­bel agie­ren zu können. Nach Abschluss des Stu­di­ums erhal­ten die Beschäf­tig­ten die Mög­lich­keit, neue Auf­ga­ben­be­rei­che sowie neue Ver­ant­wort­lich­kei­ten zu über­neh­men, die mit einer höhe­ren Ent­loh­nung ver­bun­den sind.

Zwei­mal wöchent­lich werden wäh­rend der Arbeits­zeit Eng­lisch­kurse ange­bo­ten, um dem wach­sen­den inter­na­tio­na­len Kun­den­stamm gerecht zu werden.

Zur Ermitt­lung von Qua­li­fi­zie­rungs­be­dar­fen und zur Koor­di­na­tion ent­spre­chen­der Mitarbeiter*innenschulungen gibt es eine Pro­jekt­gruppe, die diese Auf­ga­ben über­nimmt.

6.2 Wis­sens­ma­nage­ment, Wis­sens­si­che­rung

Wissen wird doku­men­tiert und in Manua­len oder pro­jekt­be­zo­ge­nen Unter­la­gen fest­ge­hal­ten. Hier besteht jedoch noch Ver­bes­se­rungs­be­darf. Die Her­aus­for­de­rung besteht darin, Wissen mög­lichst breit zu streuen und Beschäf­tigte fle­xi­bel für ver­schie­dene Auf­ga­ben ein­set­zen zu können, gleich­zei­tig aber eine hohe Spe­zia­li­sie­rung dieser Beschäf­tig­ten zu gewähr­leis­ten. Hier wird ansatz­weise bereits durch interne Wei­ter­gabe von Wissen ver­sucht, dieses auf min­des­tens zwei Per­so­nen zu ver­tei­len, zum Bei­spiel bei Beschäf­tig­ten im Soft­ware­be­reich.

Auch wenn Wissen zum Teil in Manua­len doku­men­tiert wird, ist es schwie­rig, län­gere Abwe­sen­hei­ten von Kolleg*innen z.B. auf­grund von Eltern­zeit, auch ange­sichts von Fach­kräf­te­man­gel, zu kom­pen­sie­ren. Auch wird bei Abwe­sen­hei­ten von Kolleg*innen mit­un­ter man­gelnde Kom­mu­ni­ka­tion zwi­schen Abtei­lun­gen oder feh­lende Doku­men­ta­tion deut­lich, was bei­spiels­weise Abspra­chen mit Kunden oder andere Sach­ver­halte betrifft.

7. Per­spek­ti­ven und Gestal­tungs­hin­weise

Deut­lich wurden in den Gesprä­chen anste­hende Ver­än­de­run­gen, die kurz- bis mit­tel­fris­tig auf das Unter­neh­men zukom­men werden. Diese erge­ben sich aus tech­no­lo­gi­schen Ver­än­de­run­gen, aus der Ver­än­de­rung der Auf­trags- und Kun­den­si­tua­tion (Zunahme inter­na­tio­na­ler Kunden, Akquise von Groß­auf­trä­gen) sowie aus der Fusion. Sie wurden zum Teil, sofern es sich um aktu­ell anste­hende Ver­än­de­run­gen han­delt, bereits an ent­spre­chen­der Stelle in der Fall­stu­die auf­ge­führt und sind im Fol­gen­den über­blicks­ar­tig dar­ge­stellt.

Tech­no­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen

  • neues Lager­lift­sys­tem (Tei­le­an­for­de­rung über Bedien­ter­mi­nal, elek­tro­ni­sche Doku­men­ta­tion der Aus­gabe)
  • stär­kere Ver­net­zung ver­schie­de­ner Soft­ware-Sys­teme (z. B. Lager­lift­sys­tem und Zeit­er­fas­sung mit SAP)
  • all­ge­mein: Ein­ar­bei­tung in neue Arbeits­mit­tel und elek­tro­ni­sche Hilfs­mit­tel
  • län­ger­fris­tig: Unter­stüt­zung der Service-/Wartungskolleg*innen durch Robo­ter­sys­teme bzw. Assis­tenz­sys­teme (z.B. Tablet, mit dem alle Fehler gesam­melt und bear­bei­tet werden, so dass nicht zu jedem Gerät/System per­sön­lich vor Ort gegan­gen werden muss) –> Reduk­tion der Rei­se­tä­tig­keit
  • eher Zukunfts­vi­sion: Tracking in der Pro­duk­tion; Arbeits­schritte aktu­ell noch nicht über SAP abge­bil­det; einen kon­kre­ten Ein­füh­rungs­ter­min gibt es nicht –> es ist gut vor­stell­bar, dass Kun­den­wün­sche dies beschleu­ni­gen; aktu­ell gibt es Sta­tus­mee­tings und Tele­fon­kon­fe­ren­zen, um über den Stand der Pro­duk­tion zu infor­mie­ren; hier ist denk­bar, dass Kunden eine elek­tro­ni­sche Abfrage des Pro­duk­ti­ons­sta­tus wün­schen könn­ten (wie z.B. bei Paket­dienst­leis­tern)

Zuneh­mend inter­na­tio­nale Kunden, Anstieg des Auf­trags­vo­lu­mens

  • mobile Fle­xi­bi­li­tät wird zuneh­mend gefor­dert sein; Ein­sätze beim Kunden werden auch zuneh­mend Wochen­en­den sowie mehr Kol­le­gen als bisher betref­fen
  • Inten­si­vie­rung bzw. Aus­wei­tung von Sprach­schu­lun­gen
  • Anpas­sun­gen der arbeits­me­di­zi­ni­schen Vor­sorge (Imp­fun­gen), Ver­si­che­run­gen (was ist auf Reisen ver­si­chert, was nicht)
  • Anpas­sun­gen Arbeits­zeit (Bereit­schaf­ten? Schicht­ar­beit?):

Durch neue Kunden aus zum Bei­spiel USA, sind evtl. Abstim­mungs­run­den um 18-19 Uhr erst. Dadurch erge­ben sich neue Her­aus­for­de­run­gen für die Kern­ar­beits­zeit. Evtl. bedarf es neuer Aus­gleich­sys­teme (Inter­view 3)

  • even­tu­ell wird Schicht­ar­beit zur Bewäl­ti­gung von Auf­trä­gen nötig

Ver­än­de­rung der Betriebsgröße/Fusion

Füh­rungs­ver­hal­ten, Per­so­nal­ma­nage­ment/-ent­wick­lung, Wis­sens­ma­nage­ment, Teil­habe

  • Umgang mit Per­so­nal­zu­wachs
  • Schaf­fung einer Per­so­nal­ab­tei­lung
  • Ver­än­de­run­gen der Füh­rungs­ebe­nen
  • Eta­blie­rung von Mitarbeiter*innengesprächen
  • Neu­re­ge­lun­gen von Ver­ant­wort­lich­kei­ten und Funk­tio­nen; Neu­re­ge­lun­gen von Zugän­gen und Auf­ga­ben­be­rei­chen (z.B. über Logins)
  • bes­sere Abstim­mung von Poten­zia­len und Bedar­fen nötig (Per­so­nal­ein­satz, Wis­sens­ma­nage­ment, Skill­ma­trix), d.h. Ermitt­lung und Abde­ckung von Schu­lungs­be­dar­fen der Beschäf­tig­ten; Stel­len­be­schrei­bun­gen und Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che klar for­mu­lie­ren und defi­nie­ren
  • Wissen sicht­bar und teil­bar machen; Ver­ein­heit­li­chung des Wis­sens­ma­nage­ments (Wie werden Pro­zesse und Stan­dards doku­men­tiert und wei­ter­ge­ge­ben?); Siche­rung des Zugangs zu diesem Wissen (Wo wird doku­men­tiert, z.B. über Share­point?)

Kom­mu­ni­ka­tion

  • Rege­lun­gen der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wege (News­let­ter, Share­Point, Nut­zung von Listen o. Ä.)
  • Eta­blie­rung von Kom­mu­ni­ka­ti­ons­re­geln – wie werden pro­jekt­be­zo­gene Infor­ma­tio­nen allen rele­van­ten Per­so­nen zugäng­lich gemacht
  • Umgang mit Email-Flut: Ver­ein­ba­rung von Stan­dards: Betreff­zeile, cc-Regeln, mehr per­sön­li­che Kom­mu­ni­ka­tion suchen

Ver­ein­heit­li­chung von Struk­tu­ren, Abläu­fen und Soft­ware

  • Inhouse-Buch­hal­tung und Per­so­nal­ab­tei­lung für das gesamte Unter­neh­men
  • Klä­rung der Zustän­dig­kei­ten für den gemein­sa­men Arbeits- und Gesund­heits­schutz (Sicherheitsingenieur*in; Betriebs­arzt; Ersthelfer*in; ASA)
  • stei­gen­der Grad der Digi­ta­li­sie­rung (Share­point, SAP, Zeit­er­fas­sung, Urlaubs­an­träge, Mitarbeiter*innen-Logins); even­tu­ell Zugänge der Mitarbeiter*innen zu Rech­nern neu regeln (Teamleiter*innen und Beschäf­tigte aus dem Office-Bereich haben eigene Rech­ner und daher einen leich­te­ren Zugang zu digi­ta­len Infor­ma­tio­nen als Beschäf­tigte aus der Pro­duk­tion)
  • Fest­le­gen von ein­heit­li­chen Ordner-/Lauf­werk­struk­tu­ren
  • Beschrän­kung von Zugän­gen und Bear­bei­tungs­mög­lich­kei­ten durch Logins, Funk­ti­ons­tren­nung
  • Maß­nah­men der Betrieb­li­chen Gesund­heits­för­de­rung
  • Kern­ar­beits­zei­ten
  • klären, ob gewünscht: Betrieb­li­ches Ein­glie­de­rungs­ma­nage­ment: Stan­dar­di­sie­rung der Abläufe, For­mu­lare etc.

Aus den Ver­än­de­run­gen aller Berei­che ergibt sich zuneh­mend Schu­lungs­be­darf in ver­schie­de­nen Berei­chen, die jeweils einen Teil der Beschäf­tig­ten betref­fen (Eta­blie­rung Inhouse-Buch­hal­tung, Ein­füh­rung von SAP, Ver­än­de­rung der Füh­rungs­ebe­nen und –auf­ga­ben, Instal­la­tion eines neuen elek­tro­ni­schen Lager­lift­sys­tems).

Hin­weise und Anre­gun­gen für AGS und BGF

Hand­lungs­be­darf ent­steht zunächst durch die anste­hen­den und benann­ten Ver­än­de­run­gen, die sich durch tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen, eine ver­än­derte Auf­trags­lage und vor allem durch Fusion und Umzug an den neuen Fir­men­stand­ort erge­ben. Dar­über hinaus wurden in den Gesprä­chen einige Ideen deut­lich, die Opti­mie­rungs­mög­lich­kei­ten mit Blick auf Belas­tun­gen und Gesund­heit der Beschäf­tig­ten betref­fen. Ergänzt werden diese Aspekte durch Anre­gun­gen der Autoren der Fall­stu­die.

  • Ver­bes­se­rung der Hilfs­mit­tel­aus­stat­tung, wie z. B. Knie­kis­sen (vor allem für die Beschäf­tig­ten vor Ort beim Kunden)
  • Ver­bes­se­rung von Hand­lings­vor­rich­tun­gen, um deren Nut­zung zu för­dern

Wir haben Robo­ter­ge­stelle, aber die Schwie­rig­keit ist ein­fach nur, diesen Robo­ter, der teil­weise recht unhand­lich ist, da ist alles rund, keine Griffe dran, weil die ja dann stören bei der Bewe­gung. Ist dann halt ein biss­chen schwie­rig, da muss man dann wirk­lich mit Man­nes­kraft ran. (Inter­view 6)

  • mehr Schil­der mit Hin­weis „Ver­let­zungs­ge­fahr“ (am neuen Stand­ort prüfen)
  • Facharbeiter*innen statt Abteilungsleiter*innen als Sicher­heits­be­auf­tragte benen­nen
  • bes­sere Abde­ckung von Kolleg*innenausfall bei Eltern­zeit; bes­sere Doku­men­ta­tion von Abspra­chen etc., um Ver­tre­tun­gen die Arbeit zu erleich­tern (z.B. im Share­point?)
  • Umgang mit per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten (z.B. im Lager­lift­sys­tem) – Rege­lun­gen des Daten­schut­zes und Schaf­fung von Trans­pa­renz gegen­über den Beschäf­tig­ten
  • Mög­lich­kei­ten akti­ver Pau­sen­ge­stal­tung schaf­fen und „legi­ti­mie­ren“ (Vor­bild­funk­tion Vor­ge­setzte; moti­vie­ren)
  • Anschaf­fung von Head­sets (für die Abtei­lung Ver­kauf)
  • höhen­ver­stell­bare Tische im Office­be­reich
  • Über­stun­den: Reduktion/Abbummeln ermög­li­chen und anre­gen
  • stär­kere Ein­bin­dung der Beschäf­tig­ten in den Gesund­heits­schutz /die Gesund­heits­för­de­rung (Gesund­heits­zir­kel, ASA, Vor­schlags­we­sen)
  • Eta­blie­rung einer Per­so­nal­ver­tre­tung.

8. Fazit

Das Unter­neh­men kann als Her­stel­ler von Robo­ter- und Auto­ma­ti­sie­rungs­lö­sun­gen als Trei­ber des tech­no­lo­gi­schen Wan­dels gese­hen werden. In den eige­nen Struk­tu­ren und Pro­zes­sen sind die tech­no­lo­gi­schen Umbrü­che aktu­ell eher punk­tu­ell und von gerin­ge­rem Ausmaß.

Der Ein­satz von Auto­ma­ti­sie­rungs­lö­sun­gen ist auf­grund der Pro­to­ty­pen­kon­struk­tion und der damit ein­her­ge­hen­den Vari­anz in den Fer­ti­gungs­schrit­ten nicht sinn­voll. Digi­ta­li­sie­rung spielt in den ein­zel­nen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten eine unter­schied­li­che Rolle. Anste­hende tech­no­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen, vor allem im Bereich der Digi­ta­li­sie­rung, erge­ben sich einer­seits aus der Fusion und dem damit ver­bun­de­nen Umzug an einen neuen Stand­ort, dem schlag­ar­ti­gen Zuwachs an Beschäf­tig­ten und der Not­wen­dig­keit, Struk­tu­ren zweier Unter­neh­men mit unter­schied­li­chem Digi­ta­li­sie­rungs­grad anzu­glei­chen. Außer­dem wird der Umzug als Gele­gen­heit genutzt, ein neues, auto­ma­ti­sier­tes Lager­lift­sys­tem zu instal­lie­ren. Dabei bieten diese Ansätze der Digi­ta­li­sie­rung und Ver­net­zung (z.B. SAP, Share­point) die Mög­lich­keit, auf Infor­ma­tio­nen schnell und direkt zuzu­grei­fen sowie das unter­neh­mens­in­terne Wis­sens­ma­nage­ment (z.B. Doku­men­ta­tion von Wissen, Fest­schrei­bung von Pro­zes­sen) umfas­send und trans­pa­rent zu rea­li­sie­ren. Gleich­zei­tig besteht dabei die Schwie­rig­keit, die Viel­zahl ver­füg­ba­rer Daten öko­no­misch und effi­zi­ent zu ver­wal­ten und zu nutzen.

Die anste­hen­den Ver­än­de­run­gen brin­gen Qua­li­fi­zie­rungs­be­darf in ver­schie­de­nen Berei­chen mit sich. Wei­ter­hin wurde darauf ver­wie­sen, dass die Größe des Unter­neh­mens es erleich­tert, die gesund­heit­li­che Situa­tion und die indi­vi­du­el­len Vor­aus­set­zun­gen der Beschäf­tig­ten, z.B. bei der Ein­satz­pla­nung zu berück­sich­ti­gen. Es bleibt abzu­war­ten, inwie­fern dies mit einem mehr als ver­dop­pel­ten Per­so­nal­um­fang wei­ter­hin mög­lich ist.

Eine große Her­aus­for­de­rung für das Unter­neh­men stellt die Gewin­nung und lang­fris­tige Bin­dung qua­li­fi­zier­ter Fach­kräfte dar. Dabei muss es gelin­gen, die breite Streu­ung von Wissen einer­seits und die hohe Spe­zia­li­sie­rung ande­rer­seits in Ein­klang zu brin­gen. D.h. die Beschäf­tig­ten müssen mög­lichst fle­xi­bel für viele Pro­jekte ein­setz­bar sein und gleich­zei­tig auch über sehr tiefes Wissen in bestimm­ten Berei­chen ver­fü­gen.

Die zuneh­mende Kun­den­ge­win­nung im In- und Aus­land macht es dar­über hinaus erfor­der­lich, die Beschäf­tig­ten für mobile Ein­sätze über Fir­men­stand­ort hinaus und damit län­gere Abwe­sen­hei­ten vom Wohn­ort zu moti­vie­ren. Auch stel­len sich mittel- bis län­ger­fris­tig Fragen zur Neu­re­ge­lung von Arbeits­zei­ten auf­grund inter­na­tio­na­ler Kun­den­kon­takte, bei denen Zeit­ver­schie­bun­gen zu berück­sich­ti­gen sind.

Zusam­men­fas­send lässt sich sagen, dass die „Indus­trie 4.0“ punk­tu­ell und viel­mehr in Form eines Pro­zes­ses denn eines Umbruchs Einzug in das Unter­neh­men hält. Trei­ber von tech­no­lo­gi­schen Ent­wick­lun­gen sind neben orga­ni­sa­ti­ons­be­zo­ge­nen Ver­än­de­run­gen vor allem Anfor­de­run­gen und Wün­sche der Kunden. Momen­tan stel­len jedoch die Fusion, die Fach­kräf­te­ge­win­nung und -siche­rung sowie der Umgang mit Folgen der Glo­ba­li­sie­rung (Mobi­li­tät, Arbeits­zeit) eine grö­ßere Her­aus­for­de­rung für das Unter­neh­men dar als der tech­no­lo­gi­sche Wandel.