Das Unternehmen ist ein kleinerer Betrieb mit großem Entwicklungspotenzial, das derzeit dennoch nicht als Treiber des technologischen Wandels bezeichnet werden kann. In den eigenen Strukturen und Prozessen sind die technologischen bzw. digitalen Umbrüche aktuell in einem geringeren Ausmaß feststellbar. Die Zeiten der Umstellungen auf das neue digitale System in der Produktion sind mit Stresserleben für die Beschäftigten verbunden, werden jedoch durch den kooperativen Führungsstil ausgeglichen.
Praxisbeispiel
Hersteller von Spezialglas
Steckbrief Praxisbeispiel „Hersteller von Spezialglas“ (Stand 2018)
Unternehmen: Kerngeschäft des Unternehmens ist die Produktion von dimmbarem Glas. Mit seinen insgesamt 67 Beschäftigten zählt es zu den klein- und mittelständischen Unternehmen. Es sind mit einem Anteil von etwa 64% überwiegend Männer im Unternehmen beschäftigt und die Mehrzahl der Beschäftigten ist jünger als 45 Jahre.
Technologischer Wandel: Derzeit sind die technologischen bzw. digitalen Umbrüche in einem geringeren Ausmaß feststellbar. Die Einführung eines Scansystems für die zu bearbeitenden Glasscheiben, das eine Verfolgung der Glasscheibe im Produktionsprozess auf einem Statusmonitor ermöglicht, ist derzeit in der Planungs- bzw. Umsetzungsphase. Ebenso ist die Einführung eines ERP Systems zur besseren Vernetzung aller Unternehmensbereiche derzeit in Umsetzung befindlich.
Folgen: Im Zuge der Umstellungen auf das neue digitale System in der Produktion wird ein erhöhtes Stresserleben berichtet. Gleichwohl erwarten die Interviewten eine erhebliche Arbeitserleichterung und Zeitersparnis nach dem erfolgreichen Abschluss des Veränderungsprozesses und der Einarbeitungszeit.
Branche: Glasherstellung/Glasveredelung
Betriebsgröße: mittel
Geschäftssituation: wachsende Entwicklung
Arbeitsverhältnisse:
Arbeitsverträge unbefristet
Arbeitszeiten überwiegend Vollzeit (69%)
Normalarbeitszeiten: ja
Schichtsystem: 8 MA (11,9 %) arbeiten gelegentlich in Schichten
Vertrauens-/Gleitzeitregelungen: ja
regelmäßige Mehrarbeit (bei mehr als 25% der Besch.): k.A.
Arbeitsorte:
überwiegend betriebliche Arbeitsorte
(ABER: 1 MA im Außendienst und 3 Techniker gelegentlich direkt beim Kunden tätig)
Betriebliche Mitbestimmung: Ohne Arbeitnehmervertretung
Entlohnung: internes Lohnsystem
6.2 Führung
Die Befragten berichten über einen kooperativen Führungsstil im Unternehmen. Demnach äußert die Geschäftsführung Visionen, Ideen sowie Ziele und gibt den MitarbeiterInnen die Möglichkeit ihre Meinung zu äußern. Die übergeordnete Führungskraft wird als verständnisvoll und mitfühlend beschrieben. Sie setze sich für das angenehme Betriebsklima ein und pflege einen respektvollen sowie freundlichen Umgang mit allen Beschäftigten. In den Interviews wird mehrmals betont, dass ein familiäres Klima im Betrieb herrsche. Außerdem ist die Anrede per Du mit dem Geschäftsführer üblich.
„Ein gutes Miteinander, gerade mit dem Vorgesetzten ist mir sehr wichtig. Das ist eigentlich die Grundvoraussetzung für eine gute Arbeitsstelle.“ (Unternehmen 4, Interview 7)
Die Führungskraft berichtet, dass die Gesundheit der MitarbeiterInnen sowie die Mitarbeiterzufriedenheit einen sehr hohen Stellenwert haben. Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern finden Betriebsausflüge, Weihnachtsfeier oder Grillfeste statt, die bei der Belegschaft besonders beliebt sind und rege besucht werden.
„Da waren ziemlich alle da. Die Weihnachtsfeier zum Beispiel, die hatten wir am Donnerstag und Freitag hatten alle frei. Hatten alle frei. Wer macht´s denn so was eigentlich heutzutage?! […] Also Arbeitsklima kann man überhaupt nichts sagen, ist alles bestens.“ (Unternehmen 4, Interview 4)
6.1 Personalentwicklung / Qualifizierung
Das Unternehmen ist an der Weiterqualifizierung seiner Beschäftigten interessiert. So beteiligt es sich bspw. an der Finanzierung der Meisterausbildung für die Angestellten. Gelegentlich werden Workshops zu unterschiedlichen Themen während der Arbeitszeit angeboten, es wird ebenfalls über die Möglichkeit berichtet, an Sprachkursen teilzunehmen. Die Personalentwicklung ist individuell gestaltet und nicht an strukturierte Prozesse gebunden, somit wird von den Beschäftigten Eigeninitiative gefordert. Es ist geplant, die internen Ressourcen auszubauen und zu nutzen, so dass die MitarbeiterInnnen sich gegenseitig schulen können.
6. Personalentwicklung/-management
5. Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS), Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)
Die körperlichen Gefährdungen beziehen sich in der Produktion auf die Arbeit mit dem Glas bzw. Glasstaub sowie Chemikalien, die bei der Glasverarbeitung zum Einsatz kommen. Außerdem wird Lärm als ein wichtiger Belastungsfaktor genannt. Die Befragten berichten von regelmäßigen Sicherheitsunterweisungen und der Ausstattung mit Schutzausrüstung. Für den Arbeits- und Gesundheitsschutz ist eine externe Betriebsärztin zuständig. Es werden regelmäßig Gefährdungsbeurteilungen durchgeführt. Eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen liegt bisher nicht vor und wird aktuell im Rahmen eines Projekts erstmalig durchgeführt. In den Interviews wird nicht von Auffälligkeiten im Unfallgeschehen bzw. in der gesundheitlichen Entwicklung in den einzelnen Abteilungen im Hinblick auf die Einführung neuer Technologien berichtet. Für das betriebliche Gesundheitsmanagement bzw. die Gesundheitsförderung sowie Prävention ist kein eigenes Budget vorgesehen. Diesen Themen steht die Geschäftsführung offen gegenüber, jedoch verfügt das Unternehmen zurzeit nicht über Strukturen sowie persönliche und finanzielle Mittel für die erfolgreiche Umsetzung von BGF-/ BGM-Maßnahmen.
4.2 Psychische Gesundheit
Im Bürobereich gibt es einzelne Hinweise auf eine erhöhte Belastung durch die Arbeit mit bestimmten PC-Anwendungen und E-Mail-Überflutung. Sichtbar machen sich die Überanstrengungen besonders zu den Stoßzeiten.
„In Stoßzeiten merkt man schon, dass häufig mal jemand Kopfschmerzen hat oder einfach nur ausgebrannt ist.“ (Unternehmen 4, Interview 5)
Darüber hinaus ist der Prozess der Einführung der neuen Technologie mit einem erhöhten Arbeitsaufkommen und Kommunikationsaufwand für die Geschäftsführung und Belegschaft verbunden. Die Befragten sprechen von einem angespannten Verhältnis zwischen den Abteilungen, welche für die Umsetzung der Umstellung auf das neue System verantwortlich sind. Jedoch versprechen sich die Interviewten eine erhebliche Arbeitserleichterung und Zeitersparnis nach dem ggf. erfolgreichen Abschluss des Veränderungsprozesses und der Einarbeitungszeit. Eine spürbare Verschiebung der fachlichen sowie Leistungsanforderungen an die Belegschaft durch die neue Technologie wird derzeit nicht angenommen. Die Offenheit dem digitalen Wandel der Arbeit gegenüber und der Wille sich weiterzubilden wird dennoch erwartet. Einer größeren Digitalisierungswelle stehen die Befragten offen und optimistisch gegenüber.
„Ich stehe den Sachen nicht negativ gegenüber. Man muss es nur so ein bisschen auf einen zukommen lassen und begreifen.“ (Unternehmen 4, Interview 3)
Aus den Interviews wird jedoch ebenfalls deutlich, dass der digitale Umbruch der Arbeit für die Geschäftsführung eine Herausforderung darstellt. Es wird über eine Zunahme des Kommunikationsaufwandes mit den MitarbeiterInnen in der Zeit der Einführung neuer Systeme berichtet. Dabei werden Vermittlung der Ideen, Zukunftsvisionen und der Austausch über den Einsatz neuer Technologien als zentrale Themen genannt.
„Man muss sich ja dann irgendwie doch damit beschäftigen. Was geht damit? Wie könnte ich das nutzen? Was kostet es mich am Ende? Wer kann es machen? Wer kann es betreuen? Also die Fülle ist schon gestiegen. […] Was tut sich so auf der Welt technisch? Auf dem Markt? Bei meinen Mitarbeitern? Und wo ist dann mein Weg da durch?“ (Unternehmen 4, Interview 6)
Das Thema der psychischen Belastungen wird im Unternehmen laut den Interviewten nicht offen angesprochen. Jedoch ist es der Geschäftsführung ein wichtiges Anliegen, die Belegschaft für dieses Thema zu sensibilisieren.
„Die trauen sich nicht zu sagen, dass sie ein Knieproblem haben, dann, sage ich Ihnen gleich, dass die nicht kommen werden und sagen: «Ich fühle mich hier psychisch überlastet». Das ist bisher eine reine Kunst der Vorgesetzten, mitzukriegen, dass es so ist und dann in irgendeinem Rahmen zu sagen: «Lass uns da mal darüber reden.» Das klappt bei uns zum Glück eben sehr gut, weil wir ein sehr gutes Verhältnis untereinander haben.“ (Unternehmen 4, Interview 6)
Aus dem vorhergehenden Zitat wird die Bedeutung der Rolle eines gesundheitsförderlichen Führungsstils deutlich, der unter anderem eine Offenheit und Aufmerksamkeit gegenüber der Belegschaft beinhaltet, um die aktuelle Stimmung der Beschäftigten zu erfassen.
Eine ansteigende Kontrollierbarkeit der MitarbeiterInnen in der Produktion, welche mit der neuen Technologie durch die Datenspeicherung und -nutzung verbunden sein kann, wird von den Befragten nicht kritisch gesehen.
„Also der Gedanke ist jetzt erstmal nicht, damit aus den Leuten mehr rauszuholen, aber schon den Prozess einfach zu verstehen und zu schauen, warum dauert es denn dort jetzt zum Beispiel länger.“ (Unternehmen 4, Interview 6)
„Wenn etwas nicht so läuft, wie es sollte, dann wird das geklärt. Sofort. […] Und wenn ich nach bestem Wissen und Gewissen handle, egal in welchen Bereichen des Lebens, dann muss man auch kein schlechtes Gewissen und keine Ängste haben. Da bin ich entspannt.“ (Unternehmen 4, Interview 7)
Ein Wegfall der Arbeitsplätze durch den digitalen Wandel der Arbeit und damit verbundene Ängste spielen in dem befragten Unternehmen laut den Interviews keine Rolle. Zurzeit befindet sich die Firma im ständigen Wachstum und ist bestrebt die Produktion zu steigern. Somit werden die vorhandenen Arbeitsplätze erhalten und voraussichtlich neue, vor allem im IT-Bereich (Datenauswertung für die Qualitätssicherung, Vernetzung und Wartung digitaler Systeme), entstehen.
„Jetzt muss man nicht sagen: «Jetzt kann ich drei Leute entlassen». Wir können mit der gleichen Anzahl von Leuten die doppelte Menge machen, ohne dass einer mehr arbeiten muss. Das ist doch die Zielsetzung.“ (Unternehmen 4, Interview 3)
Im befragten Unternehmen sind hauptsächlich jüngere Menschen tätig. Die ältere Belegschaft ist vorwiegend in der Produktion beschäftigt. Da in der Fertigung eine umfangreiche Arbeit mit digitalen Medien selbst nach Einführung des Scansystems nicht geplant ist, wird der Umgang mit der Digitalisierung und den neuen Technologien für die älteren Personen nicht als bedrückend von den Interviewten eingeschätzt. Nichtdestotrotz schließen die Befragten neue Herausforderungen der digitalen Arbeit für diese MitarbeiterInnen nicht aus. Die jahrelange Erfahrung, die ältere Beschäftigte mitbringen, und Weiterbildungsmöglichkeiten im Unternehmen werden genutzt, um den Herausforderungen zu begegnen.
Abschließend ist festzuhalten, dass in den Interviews von einem angenehmen Arbeitsklima und respektvollen wie auch hilfsbereiten Umgang miteinander berichtet wird. Die Befragten geben an, dass sie die Möglichkeit haben an ausgewählten Entscheidungen zu partizipieren und ihre Meinung zu äußern.
„Es ist wie eine Familie […] Es passt noch jeder auf jeden auf und da wird auch nicht dem anderen ein Fehler untergeschoben.“ (Unternehmen 4, Interview 1)
4.1 Körperliche Gesundheit
Über eine starke körperliche Belastung wird von den Interviewten nicht berichtet. Der Produktionsbereich ist beinah vollständig (außer Zuschnitt) mit Hebewerkzeugen ausgestatten, um den Transport der Glasscheiben zu ermöglichen. Als eine große Entlastung werden die fehlende Akkordarbeit und feste Arbeitszeiten im Produktionsbereich sowie die Gleitzeit und Home-Office-Möglichkeit im Office-Bereich genannt.
4. Gesundheitliche Be- und Entlastungen
3.2 Einführung neuer Technologien
In der Produktion ist eine digitale Abbildung der Produktionskette zurzeit der Befragung in der Planungsphase. Damit soll eine Nachverfolgung sowie die Abfrage des Bearbeitungsstatus jeder Glasscheibe realisiert werden. Die Parameter/Produktionsdaten wie die Größe und das Gewicht der Scheibe, die Temperatur an der Maschine, die Bearbeitungszeit an jeder Station usw. können dann gespeichert werden und langfristig für die Qualitätssicherung sowie Forschung und Entwicklung im Unternehmen genutzt werden. Dafür werden auf jeder Glasscheibe Barcodes angebracht, die eingescannt und somit ins System aufgenommen werden können. Die MitarbeiterInnen können dann die Arbeitsschritte, welche die Scheibe bereits durchlaufen hat sowie jene, die sie noch durchlaufen muss, auf einer digitalen Statusanzeige verfolgen.
„Da geht es in erster Linie nicht darum, wie viel hat einer geschafft, sondern um Sachen wie: Tritt am Ende ein Fehler auf? Tritt er auf anderen Fensterscheiben auch auf? Gehören die alle irgendwie zusammen? Sind die aus einem Fertigungsprozess?“ (Unternehmen 4, Interview 2)
Die Einführung eines einheitlichen Systems bzw. Erweiterung des im Vertrieb für die Angebots- und Auftragserfassung genutzten Systems ist geplant, da die derzeit genutzte Software ALFAK den veränderten Ansprüchen nicht mehr genügt. Insbesondere die digitale Vernetzung der derzeit eher nebeneinanderstehenden Unternehmensbereiche Produktion und Office ist hierbei von zentralem Interesse. Eine wünschenswerte digitale Vernetzung der Außendienstmitarbeiter mit dem Firmenstandort wird in den Interviews ebenfalls thematisiert. Die Befragten betonen, dass sie wenig digital arbeiten und wünschen sich einen höheren Grad der Digitalisierung sowie Automatisierung im Unternehmen, um die Prozessoptimierung, höhere Strukturierung, Transparenz der Produktionsprozesse und Fehlervermeidung im Arbeitsprozess zu ermöglichen. Außerdem erhoffen sich die Interviewten durch den Einsatz des neuen Systems Einsparung des Arbeitsaufwandes und Vereinfachung der Arbeitsprozesse sowie Verbesserung des Dokumentationsmanagements.
Die Einführung der neuen Systeme bezeichnen die Befragten als einen „schleichenden Prozess, der viel Geduld fordert“. Jedoch wird in den Gesprächen deutlich, dass die Umstrukturierungsprozesse als dringend erforderlich gesehen werden, um die Wettbewerbsfähigkeit und Existenz der Firma zu sichern. Die größten Schwierigkeiten bei der Einführung sind derzeit die unvollständige Strukturiertheit und Definition der Änderungsprozesse, unklare Kommunikation zwischen den Abteilungen sowie Zeitmangel der verantwortlichen Personen, da die Umstrukturierung im laufenden Betrieb stattfindet.
„Lieber ein paar kleinere Systeme und wir gucken, dass diese vernetzt miteinander arbeiten können, als ein großes, das alles abdeckt, das schaffen wir nicht zu betreuen, das geht nicht neben der Arbeit. Das kann ein Konzern machen, der da vielleicht zehn Leute anstellt, die das dann einführen, aber das schaffen wir nicht nebenher.“ (Unternehmen 4, Interview 6)
Nichtdestotrotz sind die Befragten von dem hergestellten Produkt und den Entwicklungspotenzialen des Unternehmens überzeugt und äußern in Anbetracht zu erwartender Umstrukturierungsprozesse optimistische Zukunftsaussichten.
3. Technologischer Wandel
2. Basisdaten und betriebliche Strukturen
Kerngeschäft des Unternehmens ist die Produktion von dimmbarem Glas. Mit seinen insgesamt ca. 67 Beschäftigten zählt es zu den klein- und mittelständischen Unternehmen. Es sind mit einem Anteil von etwa 64% überwiegend Männer im Unternehmen beschäftigt und die Mehrzahl der Beschäftigten ist jünger als 45 Jahre. In der Regel sind die Beschäftigten in Vollzeit und unbefristet eingestellt. Nur ein geringer Teil der Belegschaft arbeitet gelegentlich in Schichtarbeit. Die mobile Arbeit betrifft wenige Beschäftigte, die im Außendienst tätig sind, 94% der Mitarbeitenden führen die Arbeit am Standort aus. Übrige Daten zur Struktur des Unternehmens können der Tab. 1 entnommen werden.
Tabelle 1: Basisdaten Unternehmen 4 (Stand 2018)
| Betriebliche Kennzahlen | |
| Betriebsgröße aktuell: à Anzahl der Beschäftigten: 67 à Anzahl der Azubis: 3 (in 67 enthalten) |
à Betriebsgröße vor 2 Jahren (2016): 45 |
| Letzter Jahresumsatz (in Tsd. Euro) 2017: 2.224 T€ | à Jahresumsatz vor zwei Jahren (2016): 1.816 T€ |
| Personalstruktur | |
| Geschlecht (Anteil Männer 64%, Frauen 36%) | Altersstruktur (Anteile der Beschäftigten): mehr junge als ältere Personen |
| Arbeitsverträge: à unbefristete Beschäftigte (in %): 100 à Vollzeitbeschäftigte (in %): 69 |
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| Arbeitszeit: à Beschäftigte in Schichtarbeit (in %): 8 Mitarbeiter, die gelegentlich in Schichten arbeiten = 11,9% à mit Wochenendarbeit (in %): in der Schichtarbeit gelegentlich ab 22 Uhr sonntags = 11,9% |
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| Arbeitsort: Beschäftigte à permanent am Standort (in %): 94 à Beschäftigte im mobilen Einsatz: ein Mitarbeiter im Außendienst (1,5%) und 3 Techniker gelegentlich im Außendienst (4,5%) |
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| Arbeits- und Gesundheitsschutz | |
| Krankenstand: erkrankungsbedingter Ausfall von Arbeitstagen, durchschnittlicher Monatswert in %: 2,84 | Krankenstand in letzten zwei Jahren konstant |
| Betriebsärztliche Versorgung: extern | |
| Arbeitssicherheit: Fachkraft extern | |
| Tarifierung und Interessenpolitik | |
| Tarifvertrag: spielt keine Rolle | |
| Betriebsrat: nicht vorhanden | |
1. Zugang und Material
Der Zugang zu den Interviewpartnern wurde über den Kontakt zur Geschäftsführung im Unternehmen realisiert. Es wurden sieben Interviews mit folgenden Personen bzw. Bereichen durchgeführt:
- Geschäftsführung
- Abteilungsleitung Arbeitsvorbereitung
- Abteilungsleitung Produktentwicklung
- Abteilungsleiter Vertrieb
- Abteilungsleitung Anwendungstechnik
- Mitarbeiter Produktion
- Mitarbeiter Zuschnitt