7. Fazit

Das Unter­neh­men ist ein klei­ne­rer Betrieb mit großem Ent­wick­lungs­po­ten­zial, das der­zeit den­noch nicht als Trei­ber des tech­no­lo­gi­schen Wan­dels bezeich­net werden kann. In den eige­nen Struk­tu­ren und Pro­zes­sen sind die tech­no­lo­gi­schen bzw. digi­ta­len Umbrü­che aktu­ell in einem gerin­ge­ren Ausmaß fest­stell­bar. Die Zeiten der Umstel­lun­gen auf das neue digi­tale System in der Pro­duk­tion sind mit Stres­ser­le­ben für die Beschäf­tig­ten ver­bun­den, werden jedoch durch den koope­ra­ti­ven Füh­rungs­stil aus­ge­gli­chen.

6.2 Füh­rung

Die Befrag­ten berich­ten über einen koope­ra­ti­ven Füh­rungs­stil im Unter­neh­men. Dem­nach äußert die Geschäfts­füh­rung Visio­nen, Ideen sowie Ziele und gibt den Mit­ar­bei­te­rIn­nen die Mög­lich­keit ihre Mei­nung zu äußern. Die über­ge­ord­nete Füh­rungs­kraft wird als ver­ständ­nis­voll und mit­füh­lend beschrie­ben. Sie setze sich für das ange­nehme Betriebs­klima ein und pflege einen respekt­vol­len sowie freund­li­chen Umgang mit allen Beschäf­tig­ten. In den Inter­views wird mehr­mals betont, dass ein fami­liä­res Klima im Betrieb herr­sche. Außer­dem ist die Anrede per Du mit dem Geschäfts­füh­rer üblich.

Ein gutes Mit­ein­an­der, gerade mit dem Vor­ge­setz­ten ist mir sehr wich­tig. Das ist eigent­lich die Grund­vor­aus­set­zung für eine gute Arbeits­stelle.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 7)

Die Füh­rungs­kraft berich­tet, dass die Gesund­heit der Mit­ar­bei­te­rIn­nen sowie die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit einen sehr hohen Stel­len­wert haben. Um die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit zu för­dern finden Betriebs­aus­flüge, Weih­nachts­feier oder Grill­feste statt, die bei der Beleg­schaft beson­ders beliebt sind und rege besucht werden.

Da waren ziem­lich alle da. Die Weih­nachts­feier zum Bei­spiel, die hatten wir am Don­ners­tag und Frei­tag hatten alle frei. Hatten alle frei. Wer macht´s denn so was eigent­lich heut­zu­tage?! […] Also Arbeits­klima kann man über­haupt nichts sagen, ist alles bes­tens.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 4)

6.1 Per­so­nal­ent­wick­lung / Qua­li­fi­zie­rung

Das Unter­neh­men ist an der Wei­ter­qua­li­fi­zie­rung seiner Beschäf­tig­ten inter­es­siert. So betei­ligt es sich bspw. an der Finan­zie­rung der Meis­ter­aus­bil­dung für die Ange­stell­ten. Gele­gent­lich werden Work­shops zu unter­schied­li­chen Themen wäh­rend der Arbeits­zeit ange­bo­ten, es wird eben­falls über die Mög­lich­keit berich­tet, an Sprach­kur­sen teil­zu­neh­men. Die Per­so­nal­ent­wick­lung ist indi­vi­du­ell gestal­tet und nicht an struk­tu­rierte Pro­zesse gebun­den, somit wird von den Beschäf­tig­ten Eigen­in­itia­tive gefor­dert. Es ist geplant, die inter­nen Res­sour­cen aus­zu­bauen und zu nutzen, so dass die Mit­ar­bei­te­rInn­nen sich gegen­sei­tig schu­len können.

6. Per­so­nal­ent­wick­lung/-manage­ment

5. Arbeits- und Gesund­heits­schutz (AGS), Betrieb­li­che Gesund­heits­för­de­rung (BGF)

Die kör­per­li­chen Gefähr­dun­gen bezie­hen sich in der Pro­duk­tion auf die Arbeit mit dem Glas bzw. Glas­staub sowie Che­mi­ka­lien, die bei der Glas­ver­ar­bei­tung zum Ein­satz kommen. Außer­dem wird Lärm als ein wich­ti­ger Belas­tungs­fak­tor genannt. Die Befrag­ten berich­ten von regel­mä­ßi­gen Sicher­heits­un­ter­wei­sun­gen und der Aus­stat­tung mit Schutz­aus­rüs­tung. Für den Arbeits- und Gesund­heits­schutz ist eine externe Betriebs­ärz­tin zustän­dig. Es werden regel­mä­ßig Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen durch­ge­führt. Eine Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psy­chi­scher Belas­tun­gen liegt bisher nicht vor und wird aktu­ell im Rahmen eines Pro­jekts erst­ma­lig durch­ge­führt. In den Inter­views wird nicht von Auf­fäl­lig­kei­ten im Unfall­ge­sche­hen bzw. in der gesund­heit­li­chen Ent­wick­lung in den ein­zel­nen Abtei­lun­gen im Hin­blick auf die Ein­füh­rung neuer Tech­no­lo­gien berich­tet. Für das betrieb­li­che Gesund­heits­ma­nage­ment bzw. die Gesund­heits­för­de­rung sowie Prä­ven­tion ist kein eige­nes Budget vor­ge­se­hen. Diesen Themen steht die Geschäfts­füh­rung offen gegen­über, jedoch ver­fügt das Unter­neh­men zur­zeit nicht über Struk­tu­ren sowie per­sön­li­che und finan­zi­elle Mittel für die erfolg­rei­che Umset­zung von BGF-/ BGM-Maß­nah­men.

4.2 Psy­chi­sche Gesund­heit

Im Büro­be­reich gibt es ein­zelne Hin­weise auf eine erhöhte Belas­tung durch die Arbeit mit bestimm­ten PC-Anwen­dun­gen und E-Mail-Über­flu­tung. Sicht­bar machen sich die Über­an­stren­gun­gen beson­ders zu den Stoß­zei­ten.

In Stoß­zei­ten merkt man schon, dass häufig mal jemand Kopf­schmer­zen hat oder ein­fach nur aus­ge­brannt ist.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 5)

Dar­über hinaus ist der Pro­zess der Ein­füh­rung der neuen Tech­no­lo­gie mit einem erhöh­ten Arbeits­auf­kom­men und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­wand für die Geschäfts­füh­rung und Beleg­schaft ver­bun­den. Die Befrag­ten spre­chen von einem ange­spann­ten Ver­hält­nis zwi­schen den Abtei­lun­gen, welche für die Umset­zung der Umstel­lung auf das neue System ver­ant­wort­lich sind. Jedoch ver­spre­chen sich die Inter­view­ten eine erheb­li­che Arbeits­er­leich­te­rung und Zeit­er­spar­nis nach dem ggf. erfolg­rei­chen Abschluss des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses und der Ein­ar­bei­tungs­zeit. Eine spür­bare Ver­schie­bung der fach­li­chen sowie Leis­tungs­an­for­de­run­gen an die Beleg­schaft durch die neue Tech­no­lo­gie wird der­zeit nicht ange­nom­men. Die Offen­heit dem digi­ta­len Wandel der Arbeit gegen­über und der Wille sich wei­ter­zu­bil­den wird den­noch erwar­tet. Einer grö­ße­ren Digi­ta­li­sie­rungs­welle stehen die Befrag­ten offen und opti­mis­tisch gegen­über.

Ich stehe den Sachen nicht nega­tiv gegen­über. Man muss es nur so ein biss­chen auf einen zukom­men lassen und begrei­fen.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 3)

Aus den Inter­views wird jedoch eben­falls deut­lich, dass der digi­tale Umbruch der Arbeit für die Geschäfts­füh­rung eine Her­aus­for­de­rung dar­stellt. Es wird über eine Zunahme des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­wan­des mit den Mit­ar­bei­te­rIn­nen in der Zeit der Ein­füh­rung neuer Sys­teme berich­tet. Dabei werden Ver­mitt­lung der Ideen, Zukunfts­vi­sio­nen und der Aus­tausch über den Ein­satz neuer Tech­no­lo­gien als zen­trale Themen genannt.

Man muss sich ja dann irgend­wie doch damit beschäf­ti­gen. Was geht damit? Wie könnte ich das nutzen? Was kostet es mich am Ende? Wer kann es machen? Wer kann es betreuen? Also die Fülle ist schon gestie­gen. […] Was tut sich so auf der Welt tech­nisch? Auf dem Markt? Bei meinen Mit­ar­bei­tern? Und wo ist dann mein Weg da durch?“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 6)

Das Thema der psy­chi­schen Belas­tun­gen wird im Unter­neh­men laut den Inter­view­ten nicht offen ange­spro­chen. Jedoch ist es der Geschäfts­füh­rung ein wich­ti­ges Anlie­gen, die Beleg­schaft für dieses Thema zu sen­si­bi­li­sie­ren.

Die trauen sich nicht zu sagen, dass sie ein Knie­pro­blem haben, dann, sage ich Ihnen gleich, dass die nicht kommen werden und sagen: «Ich fühle mich hier psy­chisch über­las­tet». Das ist bisher eine reine Kunst der Vor­ge­setz­ten, mit­zu­krie­gen, dass es so ist und dann in irgend­ei­nem Rahmen zu sagen: «Lass uns da mal dar­über reden.» Das klappt bei uns zum Glück eben sehr gut, weil wir ein sehr gutes Ver­hält­nis unter­ein­an­der haben.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 6)

Aus dem vor­her­ge­hen­den Zitat wird die Bedeu­tung der Rolle eines gesund­heits­för­der­li­chen Füh­rungs­stils deut­lich, der unter ande­rem eine Offen­heit und Auf­merk­sam­keit gegen­über der Beleg­schaft beinhal­tet, um die aktu­elle Stim­mung der Beschäf­tig­ten zu erfas­sen.

Eine anstei­gende Kon­trol­lier­bar­keit der Mit­ar­bei­te­rIn­nen in der Pro­duk­tion, welche mit der neuen Tech­no­lo­gie durch die Daten­spei­che­rung und -nut­zung ver­bun­den sein kann, wird von den Befrag­ten nicht kri­tisch gese­hen.

Also der Gedanke ist jetzt erst­mal nicht, damit aus den Leuten mehr raus­zu­ho­len, aber schon den Pro­zess ein­fach zu ver­ste­hen und zu schauen, warum dauert es denn dort jetzt zum Bei­spiel länger.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 6)

Wenn etwas nicht so läuft, wie es sollte, dann wird das geklärt. Sofort. […] Und wenn ich nach bestem Wissen und Gewis­sen handle, egal in wel­chen Berei­chen des Lebens, dann muss man auch kein schlech­tes Gewis­sen und keine Ängste haben. Da bin ich ent­spannt.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 7)

Ein Weg­fall der Arbeits­plätze durch den digi­ta­len Wandel der Arbeit und damit ver­bun­dene Ängste spie­len in dem befrag­ten Unter­neh­men laut den Inter­views keine Rolle. Zur­zeit befin­det sich die Firma im stän­di­gen Wachs­tum und ist bestrebt die Pro­duk­tion zu stei­gern. Somit werden die vor­han­de­nen Arbeits­plätze erhal­ten und vor­aus­sicht­lich neue, vor allem im IT-Bereich (Daten­aus­wer­tung für die Qua­li­täts­si­che­rung, Ver­net­zung und War­tung digi­ta­ler Sys­teme), ent­ste­hen.

Jetzt muss man nicht sagen: «Jetzt kann ich drei Leute ent­las­sen». Wir können mit der glei­chen Anzahl von Leuten die dop­pelte Menge machen, ohne dass einer mehr arbei­ten muss. Das ist doch die Ziel­set­zung.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 3)

Im befrag­ten Unter­neh­men sind haupt­säch­lich jün­gere Men­schen tätig. Die ältere Beleg­schaft ist vor­wie­gend in der Pro­duk­tion beschäf­tigt. Da in der Fer­ti­gung eine umfang­rei­che Arbeit mit digi­ta­len Medien selbst nach Ein­füh­rung des Scan­sys­tems nicht geplant ist, wird der Umgang mit der Digi­ta­li­sie­rung und den neuen Tech­no­lo­gien für die älte­ren Per­so­nen nicht als bedrü­ckend von den Inter­view­ten ein­ge­schätzt. Nicht­des­to­trotz schlie­ßen die Befrag­ten neue Her­aus­for­de­run­gen der digi­ta­len Arbeit für diese Mit­ar­bei­te­rIn­nen nicht aus. Die jah­re­lange Erfah­rung, die ältere Beschäf­tigte mit­brin­gen, und Wei­ter­bil­dungs­mög­lich­kei­ten im Unter­neh­men werden genutzt, um den Her­aus­for­de­run­gen zu begeg­nen.

Abschlie­ßend ist fest­zu­hal­ten, dass in den Inter­views von einem ange­neh­men Arbeits­klima und respekt­vol­len wie auch hilfs­be­rei­ten Umgang mit­ein­an­der berich­tet wird. Die Befrag­ten geben an, dass sie die Mög­lich­keit haben an aus­ge­wähl­ten Ent­schei­dun­gen zu par­ti­zi­pie­ren und ihre Mei­nung zu äußern.

Es ist wie eine Fami­lie […] Es passt noch jeder auf jeden auf und da wird auch nicht dem ande­ren ein Fehler unter­ge­scho­ben.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 1)

4.1 Kör­per­li­che Gesund­heit

Über eine starke kör­per­li­che Belas­tung wird von den Inter­view­ten nicht berich­tet. Der Pro­duk­ti­ons­be­reich ist beinah voll­stän­dig (außer Zuschnitt) mit Hebe­werk­zeu­gen aus­ge­stat­ten, um den Trans­port der Glas­schei­ben zu ermög­li­chen. Als eine große Ent­las­tung werden die feh­lende Akkord­ar­beit und feste Arbeits­zei­ten im Pro­duk­ti­ons­be­reich sowie die Gleit­zeit und Home-Office-Mög­lich­keit im Office-Bereich genannt.

4. Gesund­heit­li­che Be- und Ent­las­tun­gen

3.2 Ein­füh­rung neuer Tech­no­lo­gien

In der Pro­duk­tion ist eine digi­tale Abbil­dung der Pro­duk­ti­ons­kette zur­zeit der Befra­gung in der Pla­nungs­phase. Damit soll eine Nach­ver­fol­gung sowie die Abfrage des Bear­bei­tungs­sta­tus jeder Glas­scheibe rea­li­siert werden. Die Parameter/Produktionsdaten wie die Größe und das Gewicht der Scheibe, die Tem­pe­ra­tur an der Maschine, die Bear­bei­tungs­zeit an jeder Sta­tion usw. können dann gespei­chert werden und lang­fris­tig für die Qua­li­täts­si­che­rung sowie For­schung und Ent­wick­lung im Unter­neh­men genutzt werden. Dafür werden auf jeder Glas­scheibe Bar­codes ange­bracht, die ein­ge­scannt und somit ins System auf­ge­nom­men werden können. Die Mit­ar­bei­te­rIn­nen können dann die Arbeits­schritte, welche die Scheibe bereits durch­lau­fen hat sowie jene, die sie noch durch­lau­fen muss, auf einer digi­ta­len Sta­tus­an­zeige ver­fol­gen.

Da geht es in erster Linie nicht darum, wie viel hat einer geschafft, son­dern um Sachen wie: Tritt am Ende ein Fehler auf? Tritt er auf ande­ren Fens­ter­schei­ben auch auf? Gehö­ren die alle irgend­wie zusam­men? Sind die aus einem Fer­ti­gungs­pro­zess?“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 2)

Die Ein­füh­rung eines ein­heit­li­chen Sys­tems bzw. Erwei­te­rung des im Ver­trieb für die Ange­bots- und Auf­trags­er­fas­sung genutz­ten Sys­tems ist geplant, da die der­zeit genutzte Soft­ware ALFAK den ver­än­der­ten Ansprü­chen nicht mehr genügt. Ins­be­son­dere die digi­tale Ver­net­zung der der­zeit eher neben­ein­an­der­ste­hen­den Unter­neh­mens­be­rei­che Pro­duk­tion und Office ist hier­bei von zen­tra­lem Inter­esse. Eine wün­schens­werte digi­tale Ver­net­zung der Außen­dienst­mit­ar­bei­ter mit dem Fir­men­stand­ort wird in den Inter­views eben­falls the­ma­ti­siert. Die Befrag­ten beto­nen, dass sie wenig digi­tal arbei­ten und wün­schen sich einen höhe­ren Grad der Digi­ta­li­sie­rung sowie Auto­ma­ti­sie­rung im Unter­neh­men, um die Pro­zess­op­ti­mie­rung, höhere Struk­tu­rie­rung, Trans­pa­renz der Pro­duk­ti­ons­pro­zesse und Feh­ler­ver­mei­dung im Arbeits­pro­zess zu ermög­li­chen. Außer­dem erhof­fen sich die Inter­view­ten durch den Ein­satz des neuen Sys­tems Ein­spa­rung des Arbeits­auf­wan­des und Ver­ein­fa­chung der Arbeits­pro­zesse sowie Ver­bes­se­rung des Doku­men­ta­ti­ons­ma­nage­ments.

Die Ein­füh­rung der neuen Sys­teme bezeich­nen die Befrag­ten als einen „schlei­chen­den Pro­zess, der viel Geduld for­dert“. Jedoch wird in den Gesprä­chen deut­lich, dass die Umstruk­tu­rie­rungs­pro­zesse als drin­gend erfor­der­lich gese­hen werden, um die Wett­be­werbs­fä­hig­keit und Exis­tenz der Firma zu sichern. Die größ­ten Schwie­rig­kei­ten bei der Ein­füh­rung sind der­zeit die unvoll­stän­dige Struk­tu­riert­heit und Defi­ni­tion der Ände­rungs­pro­zesse, unklare Kom­mu­ni­ka­tion zwi­schen den Abtei­lun­gen sowie Zeit­man­gel der ver­ant­wort­li­chen Per­so­nen, da die Umstruk­tu­rie­rung im lau­fen­den Betrieb statt­fin­det.

Lieber ein paar klei­nere Sys­teme und wir gucken, dass diese ver­netzt mit­ein­an­der arbei­ten können, als ein großes, das alles abdeckt, das schaf­fen wir nicht zu betreuen, das geht nicht neben der Arbeit. Das kann ein Kon­zern machen, der da viel­leicht zehn Leute anstellt, die das dann ein­füh­ren, aber das schaf­fen wir nicht neben­her.“ (Unter­neh­men 4, Inter­view 6)

Nicht­des­to­trotz sind die Befrag­ten von dem her­ge­stell­ten Pro­dukt und den Ent­wick­lungs­po­ten­zia­len des Unter­neh­mens über­zeugt und äußern in Anbe­tracht zu erwar­ten­der Umstruk­tu­rie­rungs­pro­zesse opti­mis­ti­sche Zukunfts­aus­sich­ten.

3. Tech­no­lo­gi­scher Wandel

2. Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren

Kern­ge­schäft des Unter­neh­mens ist die Pro­duk­tion von dimm­ba­rem Glas. Mit seinen ins­ge­samt ca. 67 Beschäf­tig­ten zählt es zu den klein- und mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men. Es sind mit einem Anteil von etwa 64% über­wie­gend Männer im Unter­neh­men beschäf­tigt und die Mehr­zahl der Beschäf­tig­ten ist jünger als 45 Jahre. In der Regel sind die Beschäf­tig­ten in Voll­zeit und unbe­fris­tet ein­ge­stellt. Nur ein gerin­ger Teil der Beleg­schaft arbei­tet gele­gent­lich in Schicht­ar­beit. Die mobile Arbeit betrifft wenige Beschäf­tigte, die im Außen­dienst tätig sind, 94% der Mit­ar­bei­ten­den führen die Arbeit am Stand­ort aus. Übrige Daten zur Struk­tur des Unter­neh­mens können der Tab. 1 ent­nom­men werden.

Tabelle 1: Basis­da­ten Unter­neh­men 4 (Stand 2018)

Betrieb­li­che Kenn­zah­len
Betriebs­größe aktu­ell:
à Anzahl der Beschäf­tig­ten: 67
à Anzahl der Azubis: 3 (in 67 ent­hal­ten)
à Betriebs­größe vor 2 Jahren (2016): 45
Letz­ter Jah­res­um­satz (in Tsd. Euro) 2017: 2.224 T€ à Jah­res­um­satz vor zwei Jahren (2016): 1.816 T€
Per­so­nal­struk­tur
Geschlecht (Anteil Männer 64%, Frauen 36%) Alters­struk­tur (Anteile der Beschäf­tig­ten): mehr junge als ältere Per­so­nen
Arbeits­ver­träge:
à unbe­fris­tete Beschäf­tigte (in %): 100
à Voll­zeit­be­schäf­tigte (in %): 69
Arbeits­zeit:
à Beschäf­tigte in Schicht­ar­beit (in %): 8 Mit­ar­bei­ter, die gele­gent­lich in Schich­ten arbei­ten = 11,9%
à mit Wochen­end­ar­beit (in %): in der Schicht­ar­beit gele­gent­lich ab 22 Uhr sonn­tags = 11,9%
Arbeits­ort: Beschäf­tigte
à per­ma­nent am Stand­ort (in %): 94
à Beschäf­tigte im mobi­len Ein­satz: ein Mit­ar­bei­ter im Außen­dienst (1,5%) und 3 Tech­ni­ker gele­gent­lich im Außen­dienst (4,5%)
Arbeits- und Gesund­heits­schutz  
Kran­ken­stand: erkran­kungs­be­ding­ter Aus­fall von Arbeits­ta­gen, durch­schnitt­li­cher Monats­wert in %: 2,84 Kran­ken­stand in letz­ten zwei Jahren kon­stant
Betriebs­ärzt­li­che Ver­sor­gung: extern
Arbeits­si­cher­heit: Fach­kraft extern
Tari­fie­rung und Inter­es­sen­po­li­tik  
Tarif­ver­trag: spielt keine Rolle
Betriebs­rat: nicht vor­han­den

1. Zugang und Mate­rial

Der Zugang zu den Inter­view­part­nern wurde über den Kon­takt zur Geschäfts­füh­rung im Unter­neh­men rea­li­siert. Es wurden sieben Inter­views mit fol­gen­den Per­so­nen bzw. Berei­chen durch­ge­führt:

  • Geschäfts­füh­rung
  • Abtei­lungs­lei­tung Arbeits­vor­be­rei­tung
  • Abtei­lungs­lei­tung Pro­dukt­ent­wick­lung
  • Abtei­lungs­lei­ter Ver­trieb
  • Abtei­lungs­lei­tung Anwen­dungs­tech­nik
  • Mit­ar­bei­ter Pro­duk­tion
  • Mit­ar­bei­ter Zuschnitt