1. Zugang und Mate­rial

Die Akquise des Unter­neh­mens erfolgte über das Bran­chen­netz­werk und den unter­neh­mens­in­ter­nen Betriebs­arzt. Der Zugang zu den Interviewpartner*innen wurde über die betrieb­li­che Sozi­al­be­ra­te­rin geschaf­fen. Es wurden sieben Inter­views mit fol­gen­den Per­so­nen bzw. Berei­chen durch­ge­führt:

  • betrieb­li­che Sozi­al­be­ra­te­rin
  • Leiter Arbeits­si­cher­heit, Umwelt­schutz und Brand­schutz
  • Betriebs­arzt
  • Lei­te­rin Human Resour­ces (HR)
  • 3 Ingenieur*innen aus dem Bereich Auto­ma­ti­sie­rung (Pro­jekt­lei­ter im Auto­ma­ti­sie­rungs­pro­jekt – Koor­di­na­tion; Inge­nieur Auto­ma­ti­sie­rung –tech­ni­sche Umset­zung; Lea­d­in­ge­nieur Main­ten­ance-Engi­nee­ring)
  • vor­ran­gig unter­such­ter Bereich: Fertigung/Produktion; zum Teil auch Service/Instandhaltung

Die Dauer der Inter­views vari­ierte zwi­schen 43 Minu­ten und 1 Stunde/46 Minu­ten. Die Inter­views wurden mit Dik­tier­ge­rät auf­ge­zeich­net, tran­skri­biert und mit der Soft­ware MAXQDA einer the­ma­ti­schen Ana­lyse unter­zo­gen. Dar­über hinaus erfolgte Zugang zu aus­ge­wähl­ten Unter­neh­mens­da­ten. Es fanden zwei Unter­neh­mens­be­ge­hun­gen im Bereich der Pro­duk­tion (200mm, 300mm-Linie) statt: vor Beginn und nach Abschluss der Inter­views.

1.1 Ziel­stel­lung und Grund­an­nah­men

Ziel

  • Beschrei­bung neuer Tech­no­lo­gien und damit ein­her­ge­hen­den Ver­än­de­run­gen der Arbeit und Arbeits­ge­stal­tung
  • Unter­su­chung der sich daraus erge­ben­den Ver­än­de­run­gen in den Belas­tun­gen, in der Gesund­heit und den Beschwer­den der Beschäf­tig­ten sowie Anpas­sun­gen im Arbeits- und Gesund­heits­schutz

Grund­an­nah­men

  • Halb­lei­ter­bran­che = sehr dyna­mi­sche Bran­che, die stark durch Kos­ten­druck getrie­ben wird (Rock’s Law: „The cost of capi­tal equip­ment to build semi­con­duc­tors will double every four years.“ (Ross 2004; Null, Lobur 2006)1 und tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen zur Kos­ten­ein­spa­rung von großer Bedeu­tung sind
  • zuneh­mende Indi­vi­dua­li­sie­rung von Kun­den­wün­schen sowie die wirt­schaft­li­che Not­wen­dig­keit, ein brei­tes Pro­dukt­spek­trum anzu­bie­ten
  • hier soll­ten Ent­wick­lun­gen im Sinne von Indus­trie 4.0 also gute Vor­aus­set­zun­gen finden
  • es soll­ten Erfah­run­gen im Ein­satz und der Nut­zung hoch tech­no­lo­gi­sier­ter Fer­ti­gungs­lö­sun­gen mit Blick auf die Aus­wir­kun­gen auf Arbeit und Gesund­heit bestehen

1 zitiert nach Hel­lige, H. D. (2009). Ska­len­öko­no­mi­sche Men­gen­ef­fekte der Infor­ma­ti­ons­tech­nik und ihr Ein­fluss auf den Res­sour­cen­ver­brauch. Weller, I.(Hg.), Sys­tems of Pro­vi­sion & Indus­trial Eco­logy: artec-Paper, 162, 135.

2. Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren (bezo­gen auf befrag­ten Stand­ort), Stand 2016/17

  • inter­na­tio­na­ler Her­stel­ler für Halb­lei­ter (Auto­mo­bil­in­dus­trie) und Leis­tungs­halb­lei­ter (Ener­gie­bran­che) sowie Chip­kar­ten ICs.
  • Betriebs­größe:
    • 1.968 Mitarbeiter*innen (03/2017) (Pro­duk­tion = 75% (n=1.4729 / Tech­no­lo­gie (Pro­duk­tion & Ent­wick­lung) = 16% (n=308) / Sup­port = 9% (n=188))
    • 50 Aus­zu­bil­dende (Mechatroniker*innen, Mikrotechnolog*innen)
  • Jah­res­um­satz: k.A.
  • Pro­dukt­menge: über 400 ver­schie­dene Pro­dukte, 200mm, 300mm Pro­duk­ti­ons­li­nien
  • Alters­struk­tur:
    • <30 Jahre: N=80; 4%
    • 30-39 Jahre: N=300; 15%
    • 40-49 Jahre: N=896; 46%
    • 50-59 Jahre: N=614; 31%
    • >60 Jahre: N=78; 4%
  • Frau­en­an­teil: 25%
  • Qua­li­fi­ka­ti­ons­struk­tur:
    • An- und Unge­lernte: 26%
    • Fach­kräfte: 28%
    • Akademiker*innen (inkl. Meister*in/Techniker*in): 36%
  • Arbeits­ver­träge
    • unbe­fris­tete Ver­träge: 99%
    • Voll­zeit­be­schäf­tigte: 66% (vor 2 Jahren: 72%)
  • Schicht­ar­beit
    • Beschäf­tigte in Schicht­ar­beit: 49%
    • mit Wochen­end­ar­beit: 49%
    • Schicht­mo­delle: 8-Stun­den-Schicht­sys­tem; Drei-Schicht-Konti-Modell (Früh/Spät/Nacht); 8 ver­schie­dene Teil­zeit­mo­delle und 2 Son­der­mo­delle ohne Nacht­schicht (Wech­sel­schicht); Nor­mal­schicht (Office-Bereich)
      keine Mitarbeiter*innen in mobi­len Ein­sät­zen, d.h. 100% am Stand­ort beschäf­tigt; <1% Tele­ar­beits­ver­träge
  • Orga­ni­sa­tion des AGS:
    • Anzahl Betriebs­ärzte (intern): N=1
    • Anzahl Fach­kräfte (intern): N=9
  • Tarif­ver­trag spielt keine Rolle
  • Betriebs­rat vor­han­den; N=19 Mit­glie­der, N=5 Frei­stel­lun­gen

3. Anwen­dung neuer Tech­no­lo­gien

3.1 Auto­ma­ti­sie­rung

Gegen­stand der Pro­duk­tion sind Sili­cium-Schei­ben (Wafer), von denen 25 in einem Los zusam­men­ge­fasst sind. Ein Los durch­läuft (je nach Pro­duk­t­ei­gen­schaf­ten) 600 bis 1.200 Fer­ti­gungs­schritte und benö­tigt ca. zwei Monate Durch­lauf­zeit. Gleich­zei­tig werden 400 ver­schie­dene Pro­dukte par­al­lel bear­bei­tet, d.h. die Lose durch­lau­fen je nach Ziel­pro­dukt unter­schied­li­che Fer­ti­gungs­schritte. Über 100.000 Wafer durch­lau­fen gleich­zei­tig die Pro­duk­tion.
Vor der Auto­ma­ti­sie­rung gab es ein Trans­port­sys­tem für die Lose unter der Decke, das diese an bestimmte Lager­plätze (Sto­cker) bringt. Von dort wurden die Lose manu­ell durch einen Ope­ra­tor an die Anla­gen gebracht und hän­disch bestückt. Der Schritt, die Lose vom Sto­cker zu Anla­gen zu brin­gen und diese zu bestü­cken, ist der zen­trale Bestand­teil der Auto­ma­ti­sie­rung.

Der Auto­ma­ti­sie­rungs­grad liegt bei knapp 90%, erreicht in drei Wellen über sechs Jahre (40%, 60%, 90%). Die Ver­füg­bar­keit der Robo­ter­sys­teme liegt bei 98%. In den ver­blei­ben­den 2% der Zeit müssen diese gewar­tet und repa­riert werden. Etwa 170 Robo­ter wurden instal­liert.

3.1.1 Inte­grierte Fer­ti­gungs­steue­rung und Über­wa­chung

Es besteht ein kom­ple­xes und mit­ein­an­der ver­bun­de­nes Pro­duk­ti­ons­sys­tem, zu dem die Fer­ti­gungs­an­la­gen selbst, das Trans­port­sys­tem und die Robo­tik gehö­ren und das sich zum Teil über ver­schie­dene Etagen erstreckt. Zen­trale Merk­male des Pro­duk­ti­ons­sys­tems sind die inte­grierte Fer­ti­gungs­steue­rung, in der die Fer­ti­gungs­in­for­ma­tio­nen in Echt­zeit vor­lie­gen und die voll­au­to­ma­ti­sierte Anla­gen­be­die­nung in nahezu allen Anla­gen­be­rei­chen.

Jeder ein­zelne Wafer ist über einen Laser­mar­ker mar­kiert und so einem bestimm­ten Los zuge­ord­net. Die Lose sind mit RFID-Chips ver­se­hen, in denen alle Pro­zess- und Qua­li­täts­da­ten gespei­chert werden und jeder­zeit ein­ge­se­hen werden können. Die Robo­ter ent­hal­ten RF-Tags, über die sie das Mate­rial (Lose) iden­ti­fi­zie­ren. Diese Infor­ma­tio­nen geben sie an ein Leit-Rech­ner­sys­tem (Lead Time Dispatcher), das dem Robo­ter die Infor­ma­tio­nen gibt, auf welche Anlage das Los zu plat­zie­ren ist. Es findet eine Pro­zess­über­wa­chung und Selb­st­op­ti­mie­rung statt, so dass mög­li­che Fehler erkannt und kor­ri­giert werden. Eine Dop­pel­pro­zes­sie­rung oder das Aus­las­sen von Pro­zess­schrit­ten sind damit aus­ge­schlos­sen.

RFID-Chips beinhal­ten Infor­ma­tio­nen über die Prio­ri­tät der Lose. Diese Infor­ma­tio­nen können bei Bedarf ein­ge­se­hen werden. Ein Ein­griff sollte nur im Stör­fall erfol­gen. Prio­ri­sie­rung von Losen kann über das System ver­än­dert werden und so eine schnelle Anpas­sung an Kun­den­wün­sche erfol­gen.

Wei­ter­hin gibt es frei­fah­rende, sich selb­stän­dig an Lade­sta­tio­nen auf­la­dende Robo­ter­sys­teme, die kon­ti­nu­ier­lich Para­me­ter der räum­li­chen Bedin­gun­gen erhe­ben (Par­ti­kel, Spu­ren­gas, Klima, Kon­ta­mi­na­tion), um die Rein­raum­be­din­gun­gen zu über­wa­chen. Posi­tion und Mess­ergeb­nisse werden über WLAN an einen Server über­tra­gen.

3.2 Daten­er­fas­sung und -nut­zung

Fol­gende Daten werden erfasst:

  • Pro­dukt­be­zo­gene Daten: wel­ches Los an wel­chem Tag, zu wel­cher Zeit, an wel­cher Anlage oder an wel­chem Pro­zess war (über Jahre zurück­ver­folg­bar)
  • Anla­gen­be­zo­gene Daten oder Para­me­ter (bspw. Welche Gase sind an wel­chen Tem­pe­ra­tu­ren mit wel­chen Flüs­sen gelau­fen, damit der Pro­zess das rich­tige Ergeb­nis bringt – direkt kon­trol­liert auf dem Moni­tor oder im Nach­hin­ein ein­se­hen)
  • Per­for­mance-Daten (Anla­gen­aus­las­tung)

Alle Daten werden in Daten­ban­ken abge­legt, sind aktu­ell abruf­bar und ein­seh­bar, aber auch später zurück­zu­ver­fol­gen. Die Daten werden zur direk­ten  Pro­zess­kon­trolle und zur Über­wa­chung der Aus­las­tung ver­wen­det. Inge­nieure und Sys­tem­ex­per­ten werten die Daten aus. Wäh­rend ein Teil der Daten an den zen­tra­len Über­wa­chungs­plät­zen die Über­prü­fung zeit­nah erfolgt, um bei Feh­lern ein­zu­grei­fen, werden andere Daten von Ingenieur*innen außer­halb der Lini­en­pro­duk­tion mit Blick auf mittel- und län­ger­fris­tige Ent­schei­dun­gen und Opti­mie­run­gen aus­ge­wer­tet. Zur Qua­li­täts­si­che­rung wird zur Feh­ler­ana­lyse auf Fer­ti­gungs- und Stoff­da­ten zurück­ge­grif­fen.

3.3 Gründe für den tech­no­lo­gi­schen Wandel

  • Wirt­schaft­li­che Gründe (Kos­ten­er­spar­nis, Effi­zi­enz); Wett­be­werbs­fä­hig­keit
    • höhere Pro­duk­ti­vi­tät mit unver­än­der­tem (bzw. redu­zier­tem) Per­so­nal­be­stand
    • Fle­xi­bi­li­tät bei ver­än­der­ten Bedar­fen
    • sta­bile Fer­ti­gung
  • Ver­bes­se­rung der Pro­dukt­qua­li­tät (Feh­ler­re­duk­tion durch auto­ma­ti­sierte Pro­zess­kon­trolle, Par­ti­kel­re­duk­tion; Stan­dar­di­sie­rung)
  • gesund­heit­li­che Gründe (Ent­las­tung der Gelenke; Reduk­tion kör­per­lich schwe­rer und ergo­no­misch ungüns­ti­ger Bewe­gun­gen)

3.4 Betei­li­gung der Beschäf­tig­ten

An der grund­sätz­li­chen Ent­schei­dung zu auto­ma­ti­sie­ren, waren die Beschäf­tig­ten nicht betei­ligt. Aller­dings liefen im Vor­feld jeder der drei Auto­ma­ti­sie­rungs­wel­len Ver­hand­lun­gen mit dem Betriebs­rat, der dem Vor­ha­ben zustimmte. Dar­über hinaus gab es Infor­ma­ti­ons­kam­pa­gnen für die Beschäf­tig­ten. Auch bestand die Mög­lich­keit, sich mit Erfah­run­gen und Ideen aktiv ein­zu­brin­gen. Ein Teil der Beleg­schaft hat diese Gele­gen­heit genutzt.

3.5 Her­aus­for­de­run­gen bei der Umset­zung

Die Ein­füh­rung der neuen Tech­no­lo­gien war mit zahl­rei­chen Her­aus­for­de­run­gen ver­bun­den. Dies betraf eine umfas­sende orga­ni­sa­to­ri­sche Pla­nung und Koor­di­na­tion der ein­zel­nen Rea­li­sie­rungs­schritte. Dar­über hinaus musste die Auto­ma­ti­sie­rung im lau­fen­den Betrieb umge­setzt werden. Neben der Berück­sich­ti­gung bau­li­cher und tech­ni­scher Aspekte bedeu­tete dies auch, die Beschäf­tig­ten neben ihrer eigent­li­chen Arbeit zu qua­li­fi­zie­ren. Die Qua­li­fi­zie­rung betraf dabei eine sehr große Anzahl von Beschäf­tig­ten ver­schie­de­ner Alters­grup­pen und mit hete­ro­ge­nen Vor­aus­set­zun­gen. Dazu musste im Vor­feld eine kom­plexe und umfas­sende Orga­ni­sa­tion der Qua­li­fi­zie­rung rea­li­siert werden (z.B. Ermitt­lung der Bedarfe, logis­ti­sche Umset­zung der Schu­lung vieler Mitarbeiter*innen).

Zusätz­lich hatte ein Teil der Beschäf­tig­ten durch gesetz­li­che Rege­lun­gen (z.B. Alters­teil­zeit, Vor­ru­he­stand) das Unter­neh­men bereits ver­las­sen, bevor die Auto­ma­ti­sie­rung im geplan­ten Maße umge­setzt worden war. Das hatte zur Folge, dass pha­sen­weise die­selbe Arbeit mit weni­ger Leuten und ohne tech­ni­sche Unter­stüt­zung erle­digt werden musste.

3.6 Folgen für Arbeits­in­halte

Die Bedeu­tung von Tätig­kei­ten und Auf­ga­ben inner­halb eines Arbeits­plat­zes ver­än­derte sich vor allem dahin­ge­hend, dass der Anteil reiner Bedie­nungs­tä­tig­kei­ten abnahm (von 50% im Jahr 2010 auf 15% in 2015) und der Anteil von Ana­lyse- und Ent­schei­dungs­er­for­der­nisse zunahm (von 20% in 2010 auf 65% in 2015). Es kam zu einer Ände­rung der Beschäf­ti­gungs­struk­tur dahin­ge­hend, dass Ope­ra­tor­tä­tig­kei­ten an Bedeu­tung ver­lo­ren und dem­entspre­chend Per­so­nal im Bereich Ope­ra­ting ein­ge­spart wurde; dafür gab es einen Zuwachs an Per­so­nal­be­darf im Über­wa­chungs­be­reich, der Fach­kräfte erfor­dert. 2010 waren 77% der Beschäf­tig­ten als Ope­ra­tor tätig. 2015 noch 42% mit sin­ken­der Ten­denz (ohne Angabe kon­kre­ter Zahlen). Dem gegen­über ist der Bedarf an Fach­kräf­ten ent­spre­chend von 23% (2010) auf 58% (2015) gestie­gen, mit weiter stei­gen­der Ten­denz.

Es gab keine betriebs­be­ding­ten Kün­di­gun­gen. Es wurden Leih­ar­bei­ter­ver­träge nicht ver­län­gert, für einen Teil der Mitarbeiter*innen kamen ver­trag­li­che Rege­lun­gen wie Alters­teil­zeit und Vor­ru­he­stand zur Anwen­dung. Die ver­blei­ben­den Beschäf­tig­ten wurden umqua­li­fi­ziert und im expan­die­ren­den neuen Fer­ti­gungs­be­reich ein­ge­setzt.

Beschäf­tigte, die nicht umqua­li­fi­ziert werden woll­ten oder konn­ten, unter­stüt­zen das zen­trale Ope­ra­ting-Team, das für das Bestü­cken der Anla­gen zustän­dig ist, bei denen eine Auto­ma­ti­sie­rung nicht mög­lich oder sinn­voll ist. Durch Alters­teil­zeit­re­ge­lun­gen sind ältere Beschäf­tigte aus­ge­schie­den.

4. Gesund­heit­li­che Be- und Ent­las­tun­gen (Fokus Auto­ma­ti­sie­rung)

4.1 Folgen für die Art der Arbeit

Nied­rig qua­li­fi­zierte Tätig­kei­ten wurden von der Auto­ma­ti­sie­rungs­tech­nik ersetzt. Reine Trans­port­auf­ga­ben (bis auf wenige Anla­gen) sind weit­ge­hend weg­ge­fal­len. Auch in der Aus­bil­dung spielt das Ope­ra­ting-Profil keine Rolle mehr.

Die Kon­se­quenz ist, dass die nied­rig qua­li­fi­zier­ten Jobs weg sind und im Prin­zip eine kom­plette nach oben Ver­schie­bung an Qua­li­fi­ka­tion statt­ge­fun­den hat und das müssen sie dann im lau­fen­den Betrieb hin­be­kom­men. (Inter­view 4)

Dort wo Ope­ra­tor-Tätig­kei­ten ver­blei­ben, gibt es auch Unter­stüt­zung durch Robo­ter und es sind nur noch Be- und Ent­la­den gefragt (keine eige­nen Ideen zur Ver­bes­se­rung der Aus­las­tung der Anla­gen o. Ä.), d.h. ver­blei­bende ein­fa­che Tätig­kei­ten sind noch ein­fa­cher gewor­den.

Abläufe sind stark stan­dar­di­siert und ein Ein­grei­fen des Men­schen weit­ge­hend uner­wünscht bzw. nicht erfor­der­lich. Die Beschäf­tig­ten über­neh­men vor­wie­gend Über­wa­chungs-, Steue­rung- und Kon­troll­auf­ga­ben mit Ana­lyse- und Ent­schei­dungs­er­for­der­nis­sen. Diese Auf­ga­ben erfol­gen über­wie­gend in räum­li­cher Distanz zur Fer­ti­gung. Der Mensch ist dann gefragt, wenn Stö­run­gen und Unre­gel­mä­ßig­kei­ten auf­tre­ten.

…wenn es zum Pro­zess­ab­bruch kommt zum Bei­spiel. Also auf Grund eines tech­ni­schen oder pro­zess­tech­ni­schen Feh­lers oder Pro­ble­men an der Anlage, so zu sagen, der Pro­zess unter­bro­chen wird. Da muss man sich kon­kret um das eine Los, das Los ist immer ein Pro­dukt, küm­mern. Also wel­chen Bear­bei­tungs­stand hat es, kann ich nach­ar­bei­ten oder nicht und das muss ein Mensch machen. Das sind Men­schen, die sitzen wirk­lich an Leit­stän­den und über­prü­fen den Los­fluss an den jewei­li­gen Work­cen­ters – so nennt man die Zuord­nung eini­ger Anla­gen, und für so was, ist sozu­sa­gen, der Leit­stands­mensch ver­ant­wort­lich, der bekommt mit, ob es Stö­run­gen bei dem Robo­ter­sys­tem gibt, der bekommt mit, ob es Stö­run­gen an den eigent­li­chen Pro­zess­tools gibt und er bekommt mit, wenn ein Los, aus wel­chen Grün­den auch immer, hängen bleibt, also in dem Pro­zess­fluss unter­bro­chen wird.

Jetzt brau­chen wir Fach­kräfte, die wesent­lich höher spe­zia­li­siert sind, für diese Ent­schei­dungs­fin­dung vor­be­rei­tet sind, die Pro­zesse kennen. (Inter­view 2)

4.2 Psy­chi­sche Be- und Ent­las­tun­gen

Es wurde 2015 eine Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psy­chi­scher Belas­tun­gen durch­ge­führt (mit­tels COPSOQ), vor­an­ge­trie­ben durch den Betriebs­rat. Die Ergeb­nisse wurden abtei­lungs­be­zo­gen aus­ge­wer­tet und Maß­nah­men abge­lei­tet. Infor­ma­tio­nen dazu wurden nicht in die vor­lie­gende Fall­stu­die ein­be­zo­gen.

4.2.1 Arbeits­in­halt, Arbeits­auf­gabe

Voll­stän­dig­keit der Auf­gabe

Im Vor­der­grund stehen seit der Auto­ma­ti­sie­rung über­wa­chende und kon­trol­lie­rende Pro­zesse. Ein Ein­grei­fen ist nur im Stö­rungs­fall erfor­der­lich. Vor- oder nach­be­rei­tende sowie aus­füh­rende Tätig­kei­ten sind nicht oder nur in gerin­gem Ausmaß erfor­der­lich.

…wo man dann als Mit­ar­bei­ter rie­sige Bild­schirme hat und man über­wacht eigent­lich die Pro­zesse jetzt anstatt sie selber als Hand­ling zu betrei­ben. (Inter­view 4)

Und Über­wa­chungs­funk­tio­nen sind natür­lich erfor­der­lich. Und die Leute dort haben die Mög­lich­keit in diese Liste, die der Robo­ter in sich hat, ein­zu­se­hen, jeder­zeit. Aber müssen nicht aktiv dort ein­grei­fen. Nur im Stör­fall. (Inter­view 2)

 

4.2.1.1 Kon­trol­lier­bar­keit der Arbeit (ARBEITSINHALT, ARBEITSAUFGABE)

Die zen­tra­len Über­wa­chungs­plätze sind teil­weise weit von den Anla­gen ent­fernt. Feh­ler­mel­dun­gen laufen zen­tral ein und sollen nach Mög­lich­keit auch fern der Anla­gen beho­ben werden (z. B. über Reset). Eine Rück­mel­dung über die erfolg­rei­che Re-Initia­li­sie­rung der Anlage erfolgt eben­falls über den Über­wa­chungs­bild­schirm und lässt sich – sofern der Mitarbeiter*in seinen Platz nicht ver­lässt – nicht direkt am Roboter/der Anlage selbst über­prü­fen. Diese feh­lende direkte Sicht­bar­keit und Kon­trolle hat anfäng­lich zu Irri­ta­tio­nen geführt und wurde durch die Nut­zung von Kame­ras (eigent­lich für die Instand­hal­ter gedacht) wie­der­her­ge­stellt.

…aber ich sehe den Robo­ter nicht, das hat den Leuten Angst berei­tet, ich drücke jetzt hier auf den Knopf und im Nach­bar­raum fährt der Robo­ter wieder zurück, ich sehe den aber nicht. „Macht der das wirk­lich?“ Ich sehe nur ein Signal, zum Bei­spiel, dass der wieder zurück­schal­tet auf grün und es ist alles wieder in Ord­nung. Das war für die Leute abso­lut…, ich sehe es nicht und ich sitze hier in dem Leit­stand und du sagst mir, ich soll für die Anla­gen da drauf­drü­cken, nee… (Inter­view 7)

Des­we­gen hat jeder Robo­ter eine Kamera, eigent­lich für die Instand­hal­tung, dass von außen drauf geschaut werden kann. Mit Betriebs­rat wurde geneh­migt, dass MA auch darauf schauen und beob­ach­ten können. (Inter­view 7)

4.2.1.2 Entscheidungsspielraum/Verantwortung (ARBEITSINHALT, ARBEITSAUFGABE)

Das Ein­grei­fen des Men­schen wird zuneh­mend als Stör­fak­tor gese­hen, was seinen Ent­schei­dungs­spiel­raum durch zuneh­mende Stan­dar­di­sie­rung von Abläu­fen ein­schränkt – zumin­dest mit Blick auf die Beschäf­tig­ten in der Pro­duk­tion.

Zuneh­mend weni­ger, dass sie nach eige­nem Ermes­sen irgendwo ein­grei­fen. Es wird immer mehr stan­dar­di­siert, wir geben die Abläufe vor. Die sollen eigent­lich dort nicht mehr ein­grei­fen, weil in 90% der Fälle der nega­tive Ein­fluss größer ist als der posi­tive. (Inter­view 5)

Die Rei­hen­folge zur Bear­bei­tung der Lose ist vom System vor­ge­ge­ben durch die Ver­füg­bar­keit der Anla­gen und die Prio­ri­tät der Lose. Es bleibt wenig Ent­schei­dungs­spiel­raum, in wel­cher Rei­hen­folge vor­ge­gan­gen wird. Auch werden Hand­lungs­not­wen­dig­kei­ten durch Stö­rungs­mel­dun­gen des Sys­tems vor­ge­ge­ben.

Das war in der vor­her­ge­hen­den Zeit nicht so, da hatten die Leute eine Aus­wahl­mög­lich­keit. Die haben einen Bild­schirm gehabt, da waren die zu bear­bei­ten­den Lose und Wafer drin, das war auch schon nach Prio­ri­tät sor­tiert aber ich musste die Prio­ri­tät nicht ein­hal­ten und eigne Ent­schei­dun­gen tref­fen und ihr Erfah­rungs­wis­sen hat dabei gehol­fen, z. B. die Anla­gen besser zu belas­ten. (Inter­view 7)

 

…wenig Gestal­tungs­frei­raum, wenig Ermes­sens­spiel­raum, wenig bis gar keine Krea­ti­vi­tät. (Inter­view 1)

Ebenso gibt es Hand­lungs­hil­fen, Not­fall­kon­zepte und Vor­ga­ben für Stö­rungs­fälle.

Was das Pro­blem ist, bekommt er ange­zeigt, das kann er vom Leit­stand ein­se­hen, da bekommt er mit, was ist jetzt das Pro­blem. Und die Leute sind so qua­li­fi­ziert, dass sie bestimmte Fehler selber behe­ben können und bestimmte Fehler wei­ter­de­le­gie­ren an Bereit­schaf­ter oder das Sup­port­team. (Inter­view 5)

Eine mög­li­che Folge dessen ist, dass die Beschäf­tig­ten die Ver­ant­wor­tung für bestimmte Vor­gänge an die Maschi­nen abge­ben, dass „Mit­den­ken“ anders funk­tio­niert:

Es war erschre­ckend, wie schnell die Leute ver­lernt hatten, wenn sie uns z. B. diese Regel­werke wie ich Lose ordere damit ich die Anlage mög­lichst geschickt aus­laste, das haben sie uns erzählt und gege­ben und teil­weise hat jemand das sofort so kodiert und als es dann lief haben wir es pro­duk­tiv laufen lassen. Und dann fiel das aus und Mit­ar­bei­ter sollte selber wei­ter­ma­chen und wusste es schon nach drei Mona­ten nicht. Also sie haben sich sehr schnell von den Auf­ga­ben ver­ab­schie­det, weil es ja dann das System gemacht hat. (Inter­view 7)

Gleich­zei­tig wird berich­tet, dass die Ver­ant­wor­tung der Beschäf­tig­ten in der Linie wächst, wenn in bestimm­ten Situa­tio­nen (z. B. bei gleich­ran­gi­gen Stö­run­gen) eigene Ent­schei­dun­gen getrof­fen werden müssen. Dabei wird darauf hin­ge­wie­sen, dass diese von wirt­schaft­li­cher Rele­vanz sind, was mit einem Leis­tungs­druck ein­her­ge­hen kann. Dazu kommt, dass – wie dies für alle Über­wa­chungs­ar­beits­plätze cha­rak­te­ris­tisch ist – Infor­ma­tio­nen pha­sen­weise aus­blei­ben und dann mit­un­ter mas­siert auf­tre­ten. Wei­tere Ent­schei­dun­gen betref­fen Situa­tio­nen, in denen Abwei­chun­gen in den Kon­troll­pro­zes­sen offen­sicht­lich werden und über das wei­tere Vor­ge­hen zu ent­schei­den ist (ein­grei­fen oder nicht; in wel­chem Umfang und an wel­cher Stelle ein­grei­fen).

Ich hab in einem Work­cen­ter drei Anla­gen, die brau­chen einen Instand­hal­ter, weil was repa­riert werden muss. Aber ich habe nur einen. Dann muss natür­lich die Füh­rungs­kraft in der Schicht prio­ri­sie­ren, was zuerst gemacht werden soll. Das ist ein Punkt, wo sie ent­schei­den müssen. (Inter­view 5)

…emp­fin­den die Leute jetzt als anstren­gen­der, dieses mehr an Ver­ant­wor­tung, das alles ohne Stö­run­gen abläuft. Das ist für sie neu. (Inter­view 7)

4.2.1.3 Information(sangebot) (ARBEITSINHALT, ARBEITSAUFGABE)

Das cha­rak­te­ris­ti­sche Merk­mal von Über­wa­chungs- und Kon­troll­ar­beits­plät­zen gilt auch für die Beschäf­tig­ten in der Halb­lei­ter­pro­duk­tion nach der Auto­ma­ti­sie­rung. Über lange Stre­cken gibt es keine neuen wich­ti­gen Infor­ma­tio­nen und pha­sen­weise häufen sich Infor­ma­tio­nen.

Manch­mal ist alles in Ord­nung, dann plötz­lich meh­rere Fehler gleich­zei­tig. Frage: Wie gehe ich jetzt vor? Was ist das Wich­ti­gere?“ (Inter­view 7)

Es kann sein, der MA sitzt 2h rum und es ist nichts los, und dann pas­siert etwas. Dann ist die Auf­gabe, wie schnell wird reagiert und wie ist die Lage geor­tet.“ (Inter­view 7)

4.2.1.4 Qualifikation/Kenntnisse/kognitive Anforderungen/Variabilität (ARBEITSINHALT, ARBEITSAUFGABE)

Die neu ent­stan­de­nen Auf­ga­ben der Kon­trolle, Über­wa­chung und Steue­rung stel­len Fach­kräfte-Auf­ga­ben dar. Die zuneh­mende Kom­ple­xi­tät und Ver­knüp­fung von Anla­gen und Teil­sys­te­men in der Wert­schöp­fungs­kette hat zur Folge, dass die Beschäf­tig­ten über zuneh­mende Kennt­nisse ver­fü­gen müssen und ihnen Ent­schei­dungs­pro­zesse sowie ein Ver­ständ­nis der ablau­fen­den Pro­zesse abver­langt werden. Auch sind die Beschäf­tig­ten für mehr Anla­gen als früher zustän­dig, deren Pro­zesse sie kennen müssen. Ins­ge­samt beschrei­ben alle Interviewpartner*innen, dass die kogni­ti­ven Anfor­de­run­gen gestie­gen sind.

Zuver­läs­sig­keit und Kom­mu­ni­ka­tion dieser Kom­po­nen­ten muss unter­ein­an­der funk­tio­nie­ren und sie als Steue­rer für diese Pro­zesse zuneh­mend das Ver­ständ­nis nicht bloß für eine ein­zelne Maschine brau­chen, son­dern sie brau­chen den Über­blick über den Gesamt­pro­zess und müssen wissen wie das ein­zelne Zeug zusam­men­spielt. (Inter­view 2)

Mehr Ver­ant­wor­tung über­neh­men, Feh­ler­bil­der zuord­nen, Ent­schei­dun­gen tref­fen, natür­lich haben wir immer Ent­schei­dungs­hil­fen und Anwei­sun­gen, aber trotz­dem muss ich wil­lens und in der Lage sein, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. (Inter­view 6)

Anfor­de­run­gen an den Kennt­nis­stand und an die Ent­schei­dungs­pro­zesse nehmen deut­lich zu. Ist die Frage, wie man das erleich­tern kann, um im Arbeits­pro­zess biss­chen eine Ent­span­nung oder Erleich­te­rung zu brin­gen, weil sonst fahren sie ja immer mehr über 100 Pro­zent Anfor­de­rung hinaus.

Anfor­de­rung hin­sicht­lich dass man diese Pro­zesse durch­blickt also durschaut, was auf einen zukommt und damit umge­hen kann. (Inter­view 3)

Anfor­de­rung an das Ver­ständ­nis der Pro­zesse, die ganzen Bild­schirm­ar­beits­plätze, Moni­to­ring­tä­tig­keit, Ent­schei­dun­gen tref­fen haben deut­lich zuge­nom­men und damit für die Leute auch die Stress­si­tua­tion. (Inter­view 1)

Für Leute, die umge­schult wurden für diesen Bereich, für die ist es eine rie­sige Anfor­de­rung und Leis­tungs­ver­dich­tung. (Inter­view 2)

Anfor­de­run­gen an das Per­so­nal sind deut­lich gestie­gen hin­sicht­lich Über­wa­chungs­tä­tig­kei­ten, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen mit wirt­schaft­li­cher Rele­vanz. (Inter­view 2)

Mehr Wissen über Anla­gen ist not­wen­dig, genauso wie Fle­xi­bi­li­tät, Anla­gen ver­tre­tungs­weise zu über­neh­men. (Inter­view 1)

Wei­ter­hin braucht es Wissen über Eska­la­ti­ons­wege, dar­über, was in wel­chen Situa­tio­nen zu tun ist. Es sind Fer­tig­kei­ten wie Pro­blem­lö­se­kom­pe­ten­zen gefragt.

Das setzt eine höhere Qua­li­fi­zie­rung voraus auf der einen Seite und setzt aber auch an die Softs­kills andere Anfor­de­run­gen. (Inter­view 4)

Auch haben sich Art und Umfang von zu ver­ar­bei­ten­den Infor­ma­tio­nen geän­dert und der Ein­satz von Wissen zur Feh­ler­be­he­bung hat einen grö­ße­ren Stel­len­wert.

Mit vielen Infor­ma­tio­nen zurecht zu kommen. Wich­tige von unwich­ti­gen Infor­ma­tio­nen zu unter­schei­den und das Feh­ler­hand­ling an den ent­spre­chen­den Tools dann umzu­set­zen. (Inter­view 5)

Dies war mit der Mög­lich­keit und Not­wen­dig­keit ver­bun­den, Beschäf­tigte wei­ter­zu­qua­li­fi­zie­ren. Schu­lun­gen und Wei­ter­bil­dun­gen muss­ten absol­viert werden, im lau­fen­den Tages­ge­schäft.

Ander­seits sind in der Über­wa­chung, in dieser Fach­kraft­ebene, die qua­li­ta­tiv höher ist, sind mehr Jobs ent­stan­den, d.h. im glei­chen Zeit­raum konnte ich dann noch einem gewis­sen Anteil an Mit­ar­bei­tern eine Per­spek­tive bieten, sich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, was vorher viel­leicht gar nicht mög­lich gewe­sen wäre.

Aber für manche Leute ist es sehr schwie­rig sich neu zu ori­en­tie­ren, neu zu qua­li­fi­zie­ren. Da tun sich manche schwer. (Inter­view 5)

Wenn­gleich Qua­li­fi­zie­run­gen nicht mehr in dem Umfang erfor­der­lich sind wie in Zeiten der zuneh­men­den Auto­ma­ti­sie­rung, befin­den sich die Mitarbeiter*innen auch aktu­ell und zukünf­tig in einem kon­ti­nu­ier­li­chen Lern­pro­zess. Sie müssen auf neue Anla­gen oder bei Ände­run­gen von Anla­gen zer­ti­fi­ziert werden und es erge­ben sich Lern­er­for­der­nisse aus tech­ni­schen Ver­än­de­run­gen im Unter­neh­men (s. auch Per­spek­ti­ven 300-mm-Linie). Die Bereit­schaft zur Wei­ter­ent­wick­lung und Qua­li­fi­ka­tion ist von großer Bedeu­tung.
Eine beson­dere Bedeu­tung im Zusam­men­hang mit den Qua­li­fi­ka­ti­ons­er­for­der­nis­sen kommt der Alters­struk­tur der Beleg­schaft zu.

…haben ja auch eine älter wer­dende Beleg­schaft, d.h. auch die Bereit­schaft zu lernen, nimmt dann ab. (Inter­view 4)

Dann haben wir das Pro­blem, es gibt eine Reihe von Mit­ar­bei­tern, die schon ein gewis­ses Alter erreicht haben, und die tun sich natür­lich schwe­rer als die jungen Leute, etwas neu zu lernen, sich mit Ver­än­de­run­gen aus­ein­an­der zu setzen. Und nicht, weil sie nicht wollen, son­dern weil sie ab einer bestimm­ten Stelle auch nicht können. (Inter­view 5)

Gleich­zei­tig gibt es Hin­weise darauf, dass die Qua­li­fi­zie­rung nicht immer aus­rei­chend war/ist bzw. an die Beschäf­ti­gen Anfor­de­run­gen gestellt wurden/werden, für die sie noch nicht aus­rei­chend aus­ge­bil­det und vor­be­rei­tet sind. Aktu­elle Bemü­hun­gen erfas­sen den Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darf und stre­ben an, den Beschäf­ti­gen mehr Zeit für Qua­li­fi­ka­tio­nen ein­zu­räu­men.

In den letz­ten Jahren wurde das nicht so gut behan­delt, zwar gemacht, aber den Mit­ar­bei­tern nicht genü­gend Zeit gege­ben; schon an der einen oder ande­ren Stelle ein Qua­li­fi­ka­ti­ons­de­fi­zit. (Inter­view 1)

Von eini­gen Beschäf­tig­ten wurde eher die Sorge geäu­ßert, durch die Auto­ma­ti­sie­rung geis­tig weni­ger gefor­dert zu sein. Ver­ein­zelt kam in den Inter­views zum Aus­druck, dass die Arbeit als mono­ton erlebt wird.

Da gab es dann auch die Frage, „Was soll ich denn hier noch machen? Ich kann ja mein Gehirn zuhause lassen, ich muss nur lesen können, und dann mach ich das, was mir das über­ge­ord­nete System sagt. (Inter­view 7)

Mono­to­nie und Rou­tine ist ent­stan­den: wenn Wissen zu Anla­gen einmal vor­han­den, dann ändert sich daran nichts mehr – das erle­ben viele als Belas­tung. (Inter­view 1)

Der Aspekt man­geln­der geis­ti­ger Her­aus­for­de­rung gilt auch für die ver­blei­ben­den Ope­ra­tor­tä­tig­kei­ten. Diese sind z. T. noch weni­ger anspruchs­voll als vor der Auto­ma­ti­sie­rung, weil sie nur noch das reine Beladen/Entladen beinhal­ten und alles andere der Roboter/das System ent­schei­det.

Und das ist natür­lich eine Schwie­rig­keit zum einen dem Mit­ar­bei­ter zu ver­mit­teln, dass er sehr wich­tig ist, trotz dessen, dass die Auf­gabe an sich jetzt nicht die höchs­ten Anfor­de­run­gen an Mit­ar­bei­ter selbst stellt. (Inter­view 6)

4.2.2 Arbeits­or­ga­ni­sa­tion

Arbeits­zeit

Die Pro­duk­tion läuft in einem kon­ti­nu­ier­li­chen vor­wärts­ro­tie­ren­den Drei-Schicht-Modell in 8-Stun­den-Schich­ten (Früh/Spät/Nacht) sowie par­al­lel in einem Wech­sel­schicht­mo­dell ohne Nacht­schicht. Dar­über hinaus werden zehn Teil­zeit­mo­delle in Schicht­ar­beit und zahl­rei­che Teil­zeit­mo­delle in Nor­mal­schicht rea­li­siert, um auf indi­vi­du­elle Bedürf­nisse der Beschäf­tig­ten so gut wie mög­lich ein­zu­ge­hen. Zusätz­lich wird ver­sucht, neben fest­ste­hen­den Model­len auch indi­vi­du­elle Modelle zu ermög­li­chen. Wenn es per­sön­li­che Umstände erfor­dern (eigene Gesund­heit, Pflege von Ange­hö­ri­gen o.ä.), gibt es die Mög­lich­keit, für ein Jahr befris­tet in Wech­sel­schicht zu gehen. Es gibt ein Kon­tin­gent an Wech­sel­schich­ten, das durch zeit­li­che Befris­tung und Wech­sel immer wieder ande­ren Beschäf­tig­ten die Mög­lich­keit gibt, ohne Nacht­schicht zu arbei­ten. Es wurden ver­schie­dene Schicht­mo­delle erprobt. Nach einer Phase mit 12-Stun­den-Schich­ten stieg der Kran­ken­stand, so dass auf ein 8-Stun­den-Modell zurück­ge­gan­gen wurde. Dies erwies sich für die Gesund­heit der Beschäf­tig­ten als zuträg­li­cher. Die Wochen­ar­beits­zeit liegt bei 36 Stun­den und die Beschäf­tig­ten haben Anspruch auf 30 Tage Urlaub im Jahr.

Hin­sicht­lich sozia­ler Ver­träg­lich­keit bei Schicht­ar­beit ist viel pas­siert, Rück­gang von 12h- auf 8h-Schicht­mo­del­len, Son­der­schicht­mo­delle für Ältere. (Inter­view 2)

Wir haben sehr kom­plexe Teil­zeit­sys­teme. Wir haben Schicht­ar­beit in Teil­zeit, Nor­mal­schicht in Teil­zeit. Haben alleine in der Schicht­ar­beit 10 Teil­zeit­mo­delle, in der Nor­mal­schicht unend­li­che viele Teil­zeit­mo­delle. (Inter­view 4)

Die Fle­xi­bi­li­sie­rung des Schicht­sys­tems war auch Folge der Auto­ma­ti­sie­rung – so soll den Bedürf­nis­sen der klei­ner gewor­de­nen Teams bei der Ein­satz­pla­nung gerecht werden.

Zeit- und Leis­tungs­druck

Art und Ursa­che von Zeit- und Leis­tungs­drucks haben sich ver­än­dert. Da die Bestü­ckung der Anla­gen von Hand erfolgte, waren die Beschäf­tig­ten auch dafür ver­ant­wort­lich, wie schnell eine Anlage be- und ent­la­den wurde. Im Laufe der letz­ten Jahre, auch schon vor der Auto­ma­ti­sie­rung, wurden die Durch­lauf­zei­ten immer kürzer, die Anzahl der Anla­gen größer und damit der Zeit­druck höher.

Das ist etwas, wo man auch schon manch­mal gehört hatte von den Mit­ar­bei­tern, dass sie durch­aus froh sind, dass sie das nicht mehr erle­ben muss­ten. Diese kurzen Pro­zess­zei­ten unter dem Stress […] Als ich anfing, hatte ein Mit­ar­bei­ter vier Öfen zu bela­den aber ohne Auto­ma­ti­sie­rung ist das auch lang­sam auf fünf, sechs gestie­gen, also die muss­ten dann auch schon immer mehr. (Inter­view 7)

Neben der Ein­stel­lung der Lose war die Ein­gabe von Daten in die Anlage manu­ell erfor­der­lich, was mit zuneh­men­der Durch­lauf­zahl eine wei­tere Belas­tung dar­stellte.

Team­lei­ter und Fach­kräfte, die in der Linie waren haben gesagt, dass sie bestimmte Abläufe, alles ein­tip­pen, dass sie das nicht mehr schaf­fen könn­ten, wenn das nicht durch diesen Auto­ma­tis­mus, ich stell alles drauf, der liest den Tag, der meldet das an und macht den ganzen Kram für mich, ohne dass ich tippen muss. Die haben alles ein­ge­ge­ben, muss­ten dabei noch Obacht geben, rich­tige Kenn­num­mer, wie viel Schei­ben drin sind, darfst du nichts ver­wech­seln. (Inter­view 7)

Ein wei­te­rer Aspekt von Leis­tungs­druck ist im großen finan­zi­el­len Wert eines Loses zu sehen. Manu­el­ler Trans­port und Bestü­ckung der Anla­gen waren immer auch mit dem Risiko ver­bun­den, ein Los fallen zu lassen und damit einen finan­zi­el­len Scha­den anzu­rich­ten. Auch können durch die Auto­ma­ti­sie­rung und Rück­kopp­lung mit dem System Fehler der Beschäf­tig­ten (z. B. bei der Ein­gabe von Infor­ma­tio­nen in die Anla­gen; Ver­ges­sen von Teil­schrit­ten) ver­mie­den werden, was als Ent­las­tung erlebt werden kann.

weil die Fens­ter, wo sie die Lose rein­stel­len müssen, sehr klein sind. Man muss aber auch Obacht geben beim Hand raus­zie­hen, da sind Lose oft mal run­ter­ge­fal­len. Nicht schön aber man kann man den Leuten aber kein Vor­wurf machen, weil die Maschine von der Ergo­no­mie her ganz gru­se­lig gestal­tet ist. (Inter­view 7)

Auch wenn mich das System darauf hin­weist, ich hab es jetzt auf die fal­sche [Anlage] gestellt, dass das nicht alleine star­tet. Das ich keinen Fehler mehr machen kann. Also auch das haben die Leute am Ende doch als posi­tiv auf­ge­fasst. (Inter­view 7)

Die Bestü­ckung über­neh­men jetzt die Robo­ter. Leis­tungs­druck ist den­noch da und wird durch die Auto­ma­ti­sie­rung mög­li­cher­weise größer. Zum einen weil dieses kom­plexe tech­ni­sche System zen­tral für den Pro­duk­ti­ons­pro­zess ist und dafür gesorgt werden muss, es am Laufen zu halten. Zum ande­ren pro­du­ziert die Auto­ma­ti­sie­rung kon­ti­nu­ier­lich hohe Takt- und Durch­lauf­zei­ten, an die sich die Beschäf­tig­ten anpas­sen müssen.

Was ich mir vor­stel­len kann, ist eine Annahme mei­ner­seits, aber dadurch, dass die Auto­ma­ti­sie­rung immer weiter fort­schrei­tet und damit natür­lich immer einen grö­ße­ren Ein­fluss auf den eigent­li­chen Fer­ti­gungs­fluss hat, dass alle die, die in irgend­ei­ner Weise invol­viert sind in die War­tung, Instand­hal­tung, Betrieb dieses Sys­tems unter einem gewis­sen Druck stehen. D.h. ich muss das System immer siche­rer machen und im Falle eines Aus­falls muss der erste Schritt auch sitzen, damit die Aus­wir­kun­gen auf die Fer­ti­gung so gering wie mög­lich sind. Hinter jeder Fer­ti­gung steht ein Kunde. Wir haben ja feste Ver­träge, feste Lie­fer­ter­mine. Und danach wird unsere Fer­ti­gung gesteu­ert. (Inter­view 6)

Neuer Leis­tungs­druck ent­steht auch durch die Not­wen­dig­keit, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen.

Aber der Druck, der noch da ist, ist in dem Über­wa­chungs­auf­wand. Stän­dig den Blick darauf haben, tut meine Anla­gen wirk­lich das, was sie tun soll. Und wenn sie es nicht tut, treffe ich die rich­tige Ent­schei­dung, damit sie es wieder tun kann. Da können schon Druck­si­tua­tio­nen oder anspruchs­volle Situa­tio­nen für ein­zelne Per­so­nen manch­mal ent­ste­hen oder das Thema Angst vor Feh­lern, dass ich jetzt gerade bei neuen Sys­te­men die rich­tige Ent­schei­dung treffe.

Dabei spielt der Kos­ten­druck eine ent­schei­dende Rolle. Wenn­gleich die Lose nicht mehr aus der Hand fallen können, bleibt der finan­zi­elle Druck erhal­ten:

Jede Minute ist viel Geld. Wenn die Maschine nicht bela­den wird und das Mate­rial steht da, aber der Robo­ter hat ein Pro­blem. Das heißt, es muss so schnell wie mög­lich reagiert werden, um den Zeitverlust/Kapazitätsverlust zu mini­mie­ren. Der wird nicht zurück­ge­holt, die Zeit ist vorbei. Je teurer die Maschine/Anlage ist, umso wert­vol­ler ist die Minute oder Stunde. Die Leute wissen das, sie sind unter dem Gesamt­druck. (Inter­view 7)

Per­for­mance-Daten werden team­be­zo­gen, nicht per­so­nen­be­zo­gen aus­ge­wer­tet. Zeit­vor­ga­ben gibt es nicht, auch kein Leis­tungs­ent­gelt. Aller­dings wird Leis­tungs­er­brin­gung der Mitarbeiter*innen ver­gli­chen und ggf. durch Füh­rungs­kräfte hin­ter­fragt.

Außer­dem hat eine Ver­dich­tung von Auf­ga­ben hat statt­ge­fun­den, es werden inzwi­schen fast dop­pelt so viele Anla­gen bedient wie vor der Auto­ma­ti­sie­rung.

Für Groß­teil der Mann­schaft ist es „nor­ma­les Tages­ge­schäft“, dass sie Anla­gen zu warten und Ent­schei­dun­gen zu tref­fen haben aber die Anzahl der Anla­gen, die sie betreuen müssen hat deut­lich zuge­nom­men (Inter­view 2)

Mehr Feu­er­wehr­ak­tio­nen, also von einer Stö­rung zur ande­ren rennen und damit keine Zeit für sys­te­ma­ti­sche Feh­ler­ana­lyse (Inter­view 2)

Dies hat auch für die War­tung und Instand­hal­tung Kon­se­quen­zen, die mehr Anla­gen als früher zu betreuen haben.

Nicht zu ver­ges­sen ist im Zusam­men­hang mit Zeit- und Leis­tungs­druck die Phase der Umstel­lung selbst, die durch einen Mehr­auf­wand an Arbeit gekenn­zeich­net war.

Stö­run­gen und Unter­bre­chun­gen

Die Mensch-Maschine-Inter­ak­tion läuft nicht immer rei­bungs­los. So treten Stö­run­gen auf, wenn bei­spiels­weise der Inter­ak­ti­ons­raum der Robo­ter durch den Men­schen beein­träch­tigt wurde und es zum kurz­zei­ti­gen Ste­hen­blei­ben kommt. Auch Strom­schwan­kun­gen, auf die die Anla­gen sehr emp­find­lich reagie­ren, sowie tech­ni­sche Defekte können zu Stö­run­gen führen. Das Beson­dere ist, dass Stö­run­gen nicht die eigent­li­che Arbeit des Beschäf­tig­ten in der Linie unter­bre­chen, son­dern dass sie den zen­tra­len Bestand­teil seiner Arbeit dar­stel­len.

Die [Tech­nik] funk­tio­niert nur nicht oder macht Schwie­rig­kei­ten, wenn tech­ni­sche Pro­bleme vor­lie­gen, wenn IT Sys­teme aus­fal­len oder andere Stö­run­gen, die die Auto­ma­ti­sie­rung dann lahm­le­gen oder nega­tiv beein­träch­ti­gen. Ansons­ten eigent­lich nicht. (Inter­view 5)

Es wurden Dinge mit ein­an­der ver­bun­den, die vorher nie ver­bun­den waren. Das führt dazu, dass bei klei­ne­ren Stö­run­gen Assis­tenz nötig wird. (Inter­view 7)

Die War­tung der Anla­gen ist nach einem sys­te­ma­ti­schen Pro­gramm und Ter­min­plä­nen getak­tet. Mit zuneh­men­dem Alter der Anla­gen fallen jedoch unge­plant Stö­run­gen und damit War­tungs- und Instand­hal­tungs­maß­nah­men an, die die eigent­li­che Arbeit unter­bre­chen.

Sie werden im zuneh­men­den Maße aus dieser Sys­te­ma­tik durch aktu­elle Stö­run­gen raus­ge­drängt, wo Sie dann erst­mal etwas ande­res machen müssen. Trotz­dem ver­su­chen Sie, in die Sys­te­ma­tik der Anla­gen­war­tung wieder rein­zu­kom­men. In dem Maße wie Anla­gen älter werden, ihre Aus­fall­rate höher werden, haben Sie zuneh­mend die Feu­er­wehr­ak­tio­nen, wo Anla­gen unge­plant in die Stö­rung gehen und Sie sich um diese Anla­gen küm­mern müssen, aber das andere Auf­ga­ben­pro­fil bleibt par­al­lel dazu bestehen. (Inter­view 2)

4.2.3 Soziale Bezie­hun­gen, Kom­mu­ni­ka­tion und Koope­ra­tion

Wäh­rend vor der Auto­ma­ti­sie­rung die Anla­gen durch die Beschäf­tig­ten bestückt wurden, befan­den sich viele Per­so­nen gleich­zei­tig in einer Schicht, die sich in einem Bereich beweg­ten (z.T. 100 pro Bereich). Durch Über­nahme dieser Auf­ga­ben durch Robo­ter, sind der­zeit nur zwei bis drei Beschäf­tigte pro Schicht für einen Bereich/Leitstand zustän­dig. Dadurch kam es zu einer Reduk­tion der sozia­len Inter­ak­tio­nen und einer Ver­än­de­rung der sozia­len Bezie­hun­gen.

da mit­un­ter soziale Kon­takte redu­ziert sein können, wobei das jetzt nie so geäu­ßert wurde. Viele Leute sind dabei, die ihre das schät­zen, dass sie ihr Ding machen können“ (Inter­view 3)

Wir hatten ja die Listen, wir haben ja die Pla­nung gemacht für die Auto­ma­ti­sie­rung. In Berei­chen wo vorher 100 Leute gear­bei­tet haben, dass dann pro Schicht dann nur noch zwei übrig blie­ben. Und was das für die bedeu­tet war uns auch nicht so rich­tig klar.“ (Inter­view 7)

Früher haben sehr viele Leute auf engs­tem Raum zusam­men­ge­ar­bei­tet. Dann geschieht es schnell, dass man sich in Dreier- oder Vierer-Grüpp­chen trifft und über das eine oder das andere redet oder in die Pause geht und jeden Tag wahr­schein­lich mit der­sel­ben Gruppe. Das ist so aus­ein­an­der­ge­ris­sen worden. Also wäh­rend der Arbeits­schicht gibt’s grö­ßere Phasen, wo man alleine ist. Das ist eine Ver­än­de­rung. Kann der eine posi­tiv, der andere nega­tiv bewer­ten.“ (Inter­view 5)

Für eine Viel­zahl an Mit­ar­bei­tern gibt es über den Tag hinweg kaum Gesprächs­part­ner, Kom­mu­ni­ka­tion nimmt also ab“ (Inter­view 2)

Für die Instandhalter*innen ist die Zunahme der Anla­gen­zahl damit ver­bun­den, dass sie viel allein unter­wegs sind.

Anla­gen­viel­falt, die zu warten ist, hat zuge­nom­men und damit ver­lie­ren sich die Leute immer mehr aus den Augen. Es gibt nur wenige Pro­zesse, wo zwei Leute gleich­zei­tig eine War­tung machen, aus­ge­nom­men sicher­heits­tech­ni­sche Sachen, wo eine Allein­ar­beit ver­bo­ten ist“ (Inter­view 2)

4.2.4 Arbeitsumgebung/Neue Arbeits­for­men

Angst vor Arbeits­platz­ver­lust

Zu Beginn der Auto­ma­ti­sie­rung war Arbeits­platz­ver­lust ein Thema, die tech­ni­schen Ver­än­de­run­gen wurden als Bedro­hung erlebt. Momen­tan ist der ange­strebte Auto­ma­ti­sie­rungs­grad weit­ge­hend erreicht. Auch gibt es eine Erwei­te­rung der Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tät, sodass das aktu­ell weni­ger eine Rolle zu spie­len scheint. Gene­rell ist jedoch die Halb­lei­ter­indus­trie eine dyna­mi­sche Bran­che, in der Stand­ort­si­cher­heit nicht zu garan­tie­ren ist – dies gilt unab­hän­gig von der Auto­ma­ti­sie­rung.

Es gibt diesen Gedan­ken, dass der eigene Arbeits­platz in Gefahr ist, weil die Tech­nik ja alles über­nimmt. (Inter­view 5)

Im ersten Moment ist es eine Bedro­hung. Im ersten Moment. Spe­zi­ell für „das Kli­en­tel“, was direkt betrof­fen ist. (Inter­view 6)

4.3 Kör­per­li­che Be- und Ent­las­tun­gen

Die größ­ten Ver­än­de­run­gen hat es für die Beschäf­tig­ten im ehe­ma­li­gen Ope­ra­ting-Bereich gege­ben, die nun an den Über­wa­chungs­ar­beits­plät­zen tätig sind. Die Auto­ma­ti­sie­rung hat dabei in erster Linie kör­per­li­che Ent­las­tun­gen zur Folge. Das Heben und Tragen der Lose stellte eine kör­per­lich schwere Arbeit dar. Die Bestü­ckung der Anla­gen war außer­dem mit ergo­no­misch ungüns­ti­gen und ein­sei­ti­gen Hal­tun­gen und Bewe­gun­gen ver­bun­den (Kipp- und Dreh­be­we­gun­gen). Beson­ders die Hand­ge­lenke, Ell­bo­gen und Schul­tern waren betrof­fen.

Dann gab es ein ergo­no­mi­sches Pro­blem. Die Mit­ar­bei­ter muss­ten die Lose so anfas­sen und so drehen. Ist eine stark ein­sei­tige Belas­tung, weil die Fens­ter, wo sie die Lose rein­stel­len müssen, sehr klein sind. […] Da waren die Leute auch froh. Ist kein Job für die Dauer. (Inter­view 7)

Die Lauf­stre­cken für die Beschäf­tig­ten an den Über­wa­chungs­ar­beits­plät­zen sind, ver­gli­chen mit denen der ehe­ma­li­gen Ope­ra­tor-Tätig­kei­ten, gerin­ger gewor­den. Gele­gent­lich sind Wege zu den Anla­gen erfor­der­lich. Dabei spricht sich das Team in einer Schicht ab, wer zu wel­chen Anla­gen geht und wer am Leit­stand ver­bleibt. Für die Beschäf­tig­ten des zen­tra­len Ope­ra­ting-Teams, die Anla­gen wei­ter­hin manu­ell bestü­cken, sowie für die Instandhalter*innen sind lange Lauf­wege geblie­ben bzw. mehr gewor­den, weil sie für grö­ßere Anla­gen­be­rei­che zustän­dig sind.

…kurze Lauf­wege. Früher sind sie sechs bis sieben Kilo­me­ter pro Schicht gelau­fen, heute geschätzt eins bis zwei Kilo­me­ter. (Inter­view 5)

Dafür finden sich hier die typi­schen Belas­tun­gen eines Bild­schirm­ar­beits­plat­zes – dau­er­haf­tes Sitzen und Bean­spru­chung der Augen.

Hin­sicht­lich Gefähr­dun­gen durch Che­mi­ka­lien, Strah­lung, Lärm etc. hat es keine Ver­än­de­run­gen gege­ben. Auch die Rein­raum­be­din­gun­gen und die ent­spre­chen­den Schutz­klei­dun­gen (Hand­schuhe –> Feucht­ar­beit) haben sich durch Ein­füh­rung der Auto­ma­ti­sie­rung nicht ver­än­dert.

4.4 Gesund­heit­li­che Situa­tion

4.4.1 Unfälle

Zur Prä­ven­tion von Unfäl­len im Rahmen der Inter­ak­tion zwi­schen Mensch und Robo­ter wurden Sen­so­rik und Sicher­heits­tech­nik (Laser­erken­nungs­sys­tem zur Ein­hal­tung von Sicher­heits­ab­stän­den, mecha­ni­scher Anfahr­schutz) instal­liert und getes­tet. Ent­wick­lun­gen erfolg­ten gemein­sam mit dem Robo­tik­her­stel­ler und unter Ein­be­zug eines Sach­ver­stän­di­gen der Berufs­ge­nos­sen­schaft. Nähert sich der Mensch dem Robo­ter bis zu einem defi­nier­ten Sicher­heits­be­reich, wird dieser zunächst lang­sa­mer, ver­rin­gert sich der Abstand zwi­schen Mensch und Robo­ter weiter, bleibt der Robo­ter stehen. Auch frei­fah­rende Robo­ter sind mit Sen­so­ren und Sicher­heits­tech­nik aus­ge­stat­tet; anders als bei schie­nen­ge­bun­de­nen Robo­tern ist hier jedoch auch GPS zur Posi­ti­ons­be­stim­mung rele­vant. Diese kommen in den Lini­en­be­trieb erst recht neu dazu, so dass bisher wenige Erfah­run­gen damit bestehen, außer bei frei­fah­ren­den Ana­lyse-Robo­tern zur Mes­sung der Luft­werte.

Jedoch hat die fort­schrei­tende Auto­ma­ti­sie­rung zur Folge, dass sich Mensch und Maschine nicht mehr im selben Umfeld bewe­gen müssen, son­dern eine Fern­über­wa­chung und -steue­rung erfolgt. Auch Instand­hal­tungs- und Bedien­be­reich sind räum­lich von­ein­an­der getrennt. So hat es in diesem Zusam­men­hang bis­lang auch keine Unfälle gege­ben.

Im Zusam­men­hang mit der Auto­ma­ti­sie­rung sind mir keine [Unfälle] bekannt. (Inter­view 5)

Was wir die Mit­ar­bei­ter natür­lich schu­len müssen, ist wie sie sich zu ver­hal­ten haben in der Nähe von sol­chen Sys­te­men, um die nicht zum Aus­stei­gen zu bewe­gen. Es kann keiner über­fah­ren werden, man würde nur den Pro­zess unter­bre­chen, was erst­mal auch nicht schön ist, aber es würde keine gesund­heit­li­chen Schä­den nach sich ziehen.

Ist eher für Mit­ar­bei­ter Her­aus­for­de­rung, da sie im freien Raum rum­fah­ren, dass man dann nicht irgendwo was abla­den und ste­hen­las­sen kann, also Bewe­gungs­flä­chen frei­hal­ten.

Häu­fige Unfälle sind unbe­ein­flusst von der zuneh­men­den Auto­ma­ti­sie­rung: Stol­per- Sturz- und Rut­sch­un­fälle, Stoßen (da z.B. die Maschi­nen und Anla­gen sehr eng sind und Repa­ra­tu­ren in Zwangs­hal­tun­gen in ver­win­kel­ten Berei­chen erfol­gen).

Eher bei Instand­hal­tung, dass man abrutscht und sich ver­letzt. Aber dann durch hand­werk­li­che Tätig­keit, die das pro­vo­ziert hat […] aber durch Inter­ak­tion mit fah­ren­den Maschine ist mir nicht unter­ge­kom­men (Inter­view 3)

4.4.2 Befin­den

Es hat einen Rück­gang von Beschwer­den in den Hand­ge­len­ken gege­ben. Bei Beschäf­tig­ten mit langen Lauf­stre­cken in der Linie sind Beschwer­den im Fuß­be­reich geblie­ben.

Die Hand­ge­lenk­be­schwer­den gibt’s nicht mehr. Oder diese Ell­bo­gen­be­schwer­den. Auch dar­über hinaus ist mir nichts bekannt. (Inter­view 5)

und auch nach der Ein­füh­rung der Auto­ma­ti­sie­rung, hat es zu keiner Ver­än­de­rung des Kran­ken­stan­des im nega­ti­ven Sinne geführt, die man darauf zurück­schlie­ßen könnte (Inter­view 4)

Ver­än­de­run­gen im psy­chi­schen Befin­den werden ver­ein­zelt beschrie­ben. Inwie­fern die Gründe in der Auto­ma­ti­sie­rung liegen, lässt sich hier nicht klar beant­wor­ten. Zusam­men­hänge zur Arbeits­ver­dich­tung und wach­sen­den Anfor­de­run­gen sind zu ver­mu­ten.

Leute sind aggres­si­ver, gereiz­ter (Inter­view 2)

die Mit­ar­bei­ter wollen dann irgend­wann nicht mehr, die wollen kein Change mehr. Die können nicht nein sagen, weil die ganze Welt ver­än­dert sich aber ziehen sich dann ein biss­chen zurück und sagen „Ich habe genug vom Change, ich mag nicht mehr, ich will nicht mehr und ich will eigent­lich ein biss­chen Ruhe und biss­chen Schutz und Sicher­heit und nicht schon wieder neu lernen und nicht schon wieder was Neues ange­hen“, da weiß ich nicht, bin ich aber auch kein Experte für, ob das was mit der Psyche macht, also Thema Depres­sio­nen, Bur­nout, ob das irgend­wie eine Rolle spielt, das geht ja auch so in Rich­tung Gesund­heits­schutz. Das sind noch­mal span­nende Themen, die man mal beob­ach­ten muss. (Inter­view 4)

Vom tech­no­lo­gi­schen Wandel unbe­ein­flusst, sind typi­sche kör­per­li­che Beschwer­den im Bereich Haut zu ver­or­ten durch das Tragen der Rein­raum­klei­dung. Auch Muskel-Ske­lett-Beschwer­den treten auf, z.B. durch Zwangs­hal­tun­gen der Instandhalter*inne beim Arbei­ten in und an den Anla­gen. Bei älte­ren Beschäf­tig­ten finden sich vor allem inter­nis­ti­sche Erkran­kun­gen, Blut­hoch­druck. Die Pro­ble­ma­tik der Nacht­schicht gewinnt dann zuneh­mend an Rele­vanz, zuneh­mende Erschöp­fung.

Was ich erlebe, dass die Mit­ar­bei­ter mit zuneh­men­den Alter mit den Schich­ten Pro­bleme haben das gilt aber auch nicht für alle. Es gibt auch welche, die schaf­fen es ganz locker bis zum Ruhe­stand. (Inter­view 1)

Häu­fi­ger zeigen sich auch (nicht nur bei Älte­ren) Muskel-Ske­lett-Beschwer­den, Rücken­be­schwer­den, vor allem der Len­den­wir­bel­säule, Knie­schmer­zen und – vor allem bei Mitarbeiter*innen mit langen Weg­stre­cken in der Linie (Instand­hal­ter, Ope­ra­tor) – Pro­bleme mit dem Fuß­ge­wölbe.

Ins­ge­samt wird von einem recht hohen Kran­ken­stand berich­tet (Zahlen dazu werden nicht genannt), der sich auch in einer rela­tiv hohen BEM-Rate wider­spie­gelt (Betrieb­li­ches Ein­glie­de­rungs­ma­nage­ment). Es ist aller­dings zu ver­mu­ten, dass es einen Zusam­men­hang zwi­schen einer altern­den Beleg­schaft und einem stei­gen­den Kran­ken­stand gibt. Die Auto­ma­ti­sie­rung wird als Ursa­che für stei­gen­den Kran­ken­stand von den Befrag­ten eher aus­ge­schlos­sen.

Auch ist der Kran­ken­stand bei Frauen (in Teil­zeit) höher als bei Män­nern. Hier spielt ver­mut­lich die Mehr­fach­be­las­tung der Frauen eine Rolle (Mutter; pfle­gende Tochter/Schwiegertochter).

4.4.3 Fazit zu Belas­tun­gen und Gesund­heits­si­tua­tion

  • Reduk­tion kör­per­lich schwe­rer und ergo­no­misch ungüns­ti­ger Arbeit.
  • Pro­duk­ti­ons­ar­beit wird zu Bild­schirm­ar­beit mit ent­spre­chen­den Belas­tun­gen (Augen, Sitzen)
  • Pro­duk­ti­ons­sys­tem zielt auf hohe Stan­dar­di­sie­rung von Abläu­fen –> Mit­den­ken und Pro­blem­lö­sen im Regel­fall nicht erfor­der­lich; eher reine Über­wa­chungs­tä­tig­kei­ten; wenig Ent­schei­dungs­spiel­raum
  • Auch in Stör­fäl­len unter­stützt System durch stan­dar­di­sierte Hand­lungs­hil­fen.
  • Anla­gen signa­li­sie­ren War­tungs­be­darf selbst; Über­wa­chung fokus­siert also diese Anla­gen­hin­weise; Anzei­gen zu Anlagenzuständen/Störungsanzeigen selbst müssen nicht mehr inter­pre­tiert werden
  • Den­noch Situa­tio­nen, in denen eigene Ent­schei­dun­gen erfor­der­lich –> kom­ple­xes Wissen über die Abläufe, Anla­gen und Lose nötig, um mög­lichst effi­zi­ent und wirt­schaft­lich zu han­deln.
  • Wech­sel von Phasen mit gerin­ger vs. hoher Infor­ma­ti­ons­menge
  • Hohe Qua­li­fi­ka­ti­ons­er­for­der­nisse einer­seits und län­gere Phasen mono­to­ner Arbeit ande­rer­seits stel­len dabei einen Wider­spruch dar.
  • Gewähr­leis­tung von Wissenssicherung/Abrufbarkeit kom­ple­xen Wissens/Übung, wenn nur selten Hand­lungs­be­darf besteht
  • Auto­ma­ti­sie­rung schafft Zufalls­auf­ga­ben für die Beschäf­tig­ten –> Her­aus­for­de­rung oder Gren­zen für die Gestalt­bar­keit von Arbeit?
  • Rück­gang der Auf­ga­ben­viel­falt (durch Fokus­sie­rung auf Über­wa­chungs­auf­ga­ben) bei gleich­zei­ti­gem Anstieg von Ver­ant­wor­tungs­be­rei­chen (mehr Anla­gen zu betreuen als früher)
  • hohe Takt- und Durch­lauf­zei­ten, Ver­dich­tung von Auf­ga­ben
  • Kos­ten­druck
  • Die Reduk­tion der Beschäf­tig­ten­zahl pro Anla­gen­be­reich und Schicht hat zu Ver­än­de­run­gen in sozia­len Bezie­hun­gen geführt.
  • Angst vor Arbeits­platz­ver­lust spielte zu Beginn der Auto­ma­ti­sie­rungs­be­stre­bun­gen eine große Rolle.
  • Keine Ver­än­de­run­gen in Unfall­si­tua­tion (Sen­so­rik in Robo­tern; räum­li­che Tren­nung von Pro­duk­tion und Überwachung/Steuerung)
  • Kran­ken­stand und Lang­zeit­er­kran­kun­gen in Ten­denz stei­gend; eher durch demo­gra­phi­sche Situa­tion erklär­bar
  • Rück­gang Beschwer­den Hand­ge­lenke und Ell­bo­gen
  • Ver­ein­zelt Ver­än­de­run­gen im psy­chi­schen Befin­den beschrie­ben –> per­ma­nente Anpas­sungs­pro­zesse, Arbeits­ver­dich­tung

5. Arbeits- und Gesund­heits­schutz, Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment

Der Gesund­heits­schutz hat einen sehr hohen Stel­len­wert, was sich in ent­spre­chen­der Zer­ti­fi­zie­rung (BS OHSAS 18001) und einem inte­grier­ten Gesund­heits­kon­zept wider­spie­gelt. Neben der gesetz­lich vor­ge­schrie­be­nen Grund­ver­sor­gung gibt es ein betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment (BGM), eine interne betrieb­li­che Sozi­al­be­ra­tung und einen inter­nen Betriebs­arzt. Mit Gesund­heits­fra­gen beschäf­tigt sich das Gesund­heits­team, das eng abge­stimmt mit dem Betriebs­arzt, von der betrieb­li­chen Sozi­al­be­ra­tung gelei­tet wird. Das BGM wird regel­mä­ßig von der Betriebs­lei­tung aus­ge­wer­tet und es steht ein eige­nes Haus­halts­bud­get zur Ver­fü­gung.

Anpas­sun­gen des AGS auf­grund ver­än­der­ter Arbeits­be­din­gun­gen

Im Thema Arbeits­schutz hat es im Nach­gang der Auto­ma­ti­sie­rung keine beson­de­ren Ver­än­de­run­gen und Anpas­sun­gen geben müssen.

Eigent­lich hat sich rela­tiv wenig ver­än­dert, da seit Jahren rela­tiv stabil auf­ge­baut sind. Wir haben kon­ti­nu­ier­li­che Pro­zesse, was Arbeits­schutz und tech­ni­sche Maß­nah­men bis zur per­sön­li­chen Schutz­aus­rüs­tung angeht. (Inter­view 2)

Ver­än­de­run­gen erga­ben sich jedoch im Bereich ergo­no­mi­scher Maß­nah­men. So wurden mehr höhen­ver­stell­bare Tische und ergo­no­mi­sche Stühle sowie Fußbetteinlagen/orthopädisches Fuß­bett für die Rein­raum­schuhe zur Ver­fü­gung gestellt. Im Arbeits- und Gesund­heits­schutz (Unter­wei­sun­gen etc.) wurde das Thema „Sicher­heit im Umgang mit Robo­tern“ auf­ge­nom­men. Auf­grund der klei­ne­ren Teams wurde ein fle­xi­ble­res Schicht­sys­tem ein­ge­führt.

Wei­tere Bestand­teile des AGS – unab­hän­gig vom tech­no­lo­gi­schen Wandel – sind bei­spiel­weise:

  • regel­mä­ßige Tref­fen ver­schie­de­ner Berei­che zum AGS und Umwelt­schutz

Einmal in der Woche sitzen Busi­ness, Con­ti­nuity, Envi­ron­ment and Safety, Betriebs­arzt, Betriebs­rat zusam­men, wo all­ge­mein Themen zum Arbeits­schutz, Umwelt­schutz bespro­chen werden und es zum all­ge­mei­nen Aus­tausch über Anlie­gen der Mit­ar­bei­ter kommt. (Inter­view 2)

  • ASA-Sit­zun­gen
  • kon­ti­nu­ier­li­che Raum­luft­mes­sun­gen; vor allem mit Blick auf Pro­dukt­qua­li­tät; Vor­teil ist, dass Grenz­werte für Pro­dukt­qua­li­tät unter­halb der gesund­heits­kri­ti­schen Werte liegen, so dass dar­über auto­ma­tisch auch eine Kon­trolle und Ein­hal­tung gesund­heits­be­zo­ge­ner Grenz­werte erfolgt
  • stan­dar­di­sierte Ein­wei­sun­gen; Soft­ware erin­nert an Abar­bei­ten von Arbeits­si­cher­heits­mo­du­len
  • Ana­lyse von Arbeits­un­fäl­len und ggf. Anpas­sun­gen von Schutz­maß­nah­men

Dar­über hinaus gibt es eine Betrieb­li­che Sozi­al­be­ra­tung mit fol­gen­den Funk­tio­nen und Auf­ga­ben:

  • Anlauf­stelle bei Fragen zum Arbeits­platz, Fragen zur Gesund­heit – beruf­li­cher wie pri­va­ter Art; sozi­al­ver­si­che­rungs­tech­ni­sche Fragen
  • Bera­tung von Füh­rungs­kräf­ten, wenn es Pro­bleme mit Mitarbeiter*innen gibt
  • Team­be­ra­tun­gen, z. B. Umstruk­tu­rie­run­gen
  • Schu­lun­gen für Füh­rungs­kräfte im Hin­blick auf gesund­heits­be­zo­gene Themen (z.B. Füh­rung, Umgang mit psy­chisch erkrank­ten Mitarbeiter*innen, Sucht)
  • Schu­lung für Schichtarbeiter*innen (als Teil der regu­lä­ren Conti-Schicht-Schu­lung), z.B. gesunde Ernäh­rung, Sucht, BEM

Die Betriebs­ärzt­li­che Ver­sor­gung deckt fol­gende Berei­che ab:

  • Ver­sor­gung der anfal­len­den all­ge­mein­me­di­zi­ni­schen Pro­bleme
  • klas­si­sche arbeits­me­di­zi­ni­schen, betriebs­ärzt­li­che Tätig­keit (Arb­MedVV), Bei­spiele:
    • Vor­sorge Bild­schirm­ar­beit
    • Vor­sor­ge­pflicht Haut (Feucht­ar­beit)
    • ver­ein­zelt Vor­sor­ge­pflicht Gefahr­stoffe (für einige Arbeits­plätze)
    • ver­ein­zelt Bio­mo­ni­to­ring (bei Gefahr­stof­fen)
    • Vor­sor­ge­un­ter­su­chun­gen (mit­tel­schwe­rer Atem­schutz; bei Betriebs­feu­er­wehr: G25 Führen von Fahr­zeu­gen auf Betriebs­ge­lände, G26.3 schwe­rer Atem­schutz)
    • Eig­nungs­un­ter­su­chun­gen: G41 Höhen­taug­lich­keit
  • Betriebs­arzt­stelle fun­giert dar­über hinaus als Medi­cal Ser­vice Center (Auf­ga­ben gehen über das klas­si­sche betriebs­ärzt­li­che Auf­ga­ben­spek­trum hinaus)
  • Akut­kon­takt, Ver­mit­teln von Anlauf­stel­len und Akut­ver­sor­gung, auch von klei­ne­ren Beschwer­den
  • Imp­fun­gen im Rahmen von rei­se­me­di­zi­ni­schen Aspek­ten, aber nicht im umfas­sen­den haus­ärzt­li­chen Ver­sor­gungs­spek­trum
  • Grip­pe­schutz­imp­fun­gen

Betrieb­li­ches Ein­glie­de­rungs­ma­nage­ment

Im vor­letz­ten Jahr wurde zum Thema BEM mit dem Betriebs­rat eine Betriebs­ver­ein­ba­rung erstellt, die den Pro­zess stan­dar­di­siert regelt. Dabei ist der gesamte Pro­zess fest­ge­legt, Anschrei­ben, Zustim­mungs­er­klä­rung, Mit­wir­kungs­pflicht, Pro­to­kol­lie­rung, Auf­be­wah­rungs­fris­ten. Die Betei­li­gung des Betriebs­ra­tes und die Trans­pa­renz durch die Betriebs­ver­ein­ba­rung sollen die Akzep­tanz des BEM in der Beleg­schaft för­dern. Die Ten­denz, BEM anzu­bie­ten, ist stei­gend. Etwa 40% nehmen ein ange­bo­te­nes BEM in Anspruch. Es gibt posi­ti­ves Feed­back von denen, die es anneh­men.

Es muss sich noch ein biss­chen rum­spre­chen, dass es hilf­reich ist. (Inter­view 1)

In das BEM-Ver­fah­ren ein­ge­bun­den sind Betriebs­arzt, betrieb­li­che Sozi­al­be­ra­tung, Füh­rungs­kraft, Betriebs­arzt, ggf. Schwer­be­hin­der­ten­ver­tre­tung, Mitarbeiter*innen und Bera­ter aus dem Bereich Human Resour­ces (HR). Momen­tan ist die Res­sour­cen­si­tua­tion so, dass nicht allen lang­zeit­er­krank­ten Mitarbeiter*innen ein BEM ange­bo­ten werden kann. Der Fokus liegt auf den drin­gends­ten und schwer­wie­gends­ten Fällen. Die HR-Berater*innen bear­bei­ten nach Abschluss eines Falles kon­ti­nu­ier­lich den nächs­ten, so dass etwa 20 BEM-Ver­fah­ren par­al­lel laufen.

Schicht­ar­beit ist im Rahmen von BEM oft ein Thema, beson­ders Nacht­ar­beit. Hier kann bei Bedarf auf das Kon­tin­gent an Wech­sel­schicht zurück­ge­grif­fen werden und für einen bestimm­ten Zeit­raum die Nacht­schicht aus­ge­setzt werden, sofern es die Rah­men­be­din­gun­gen der Abtei­lung erlau­ben.

Gesund­heits­jahr

Über das Jahr ver­teilt werden tur­nus­mä­ßig Ange­bote zu ver­schie­de­nen Themen gemacht (Nut­zung als Teil der Arbeits­zeit mög­lich):

  • Refe­rate zu gesun­der Ernäh­rung, Schlaf­hy­giene (vor allem wich­tig bei Schicht­ar­beit), zu psy­chi­scher Belas­tung, Umgang mit Stress (im Nach­gang der Auto­ma­ti­sie­rung beson­ders rele­vant gewor­den); Unter­stüt­zung z.T. durch externe Expert*innen
  • Labor­un­ter­su­chun­gen (Fett­stoff­wech­sel, Cho­le­ste­rin, Blut­zu­cker)
  • Imp­fun­gen
  • Haut­krebs-Scree­ning, Darm­krebs-Scree­ning, Glau­kom-Vor­sorge (in Zusam­men­ar­beit mit der Kran­ken­kasse) durch Fach­ärzte, die für bestimm­ten Zeit­raum (z. B. eine Woche) an den Stand­ort geholt werden; für ein bestimm­tes Kon­tin­gent an Mitarbeiter*innen (Anmel­dung erfor­der­lich):

Es gibt defi­nierte Kon­tin­gente aber natür­lich achten wir drauf, dass nicht immer die glei­chen kommen son­dern dass es mög­lichst gestreut ist und befund­be­zo­gen. (Inter­view 3)

  • Akzep­tanz und Nut­zung ist hoch, auch wegen War­te­zei­ten beim Haus­arzt
  • Mit­ar­bei­ter der Nacht­schicht sind schwie­ri­ger zu errei­chen, weil Ange­bote nicht nachts – Ver­such, über ver­setzte Ter­mine und Wie­der­ho­lun­gen allen die Mög­lich­keit zur Teil­nahme zu geben
  • Schwie­rig: Spagat zwi­schen indi­vi­du­el­ler Bera­tung und Grup­pen­an­ge­bo­ten
  • Anre­gun­gen zu Themen eher vom Unter­neh­men (z.B. Thema Füh­rung), weni­ger von den Beschäf­tig­ten

Sta­tio­nä­res Gesund­heits­an­ge­bot für Beschäf­tigte

  • ein­wö­chige Kur für Mitarbeiter*innen in einer Kur­ein­rich­tung, in der Themen zum gesun­den Leben wie Stress­be­wäl­ti­gung, Ernäh­rung und Bewe­gung behan­delt werden; ein Jahr später noch einmal vier Tage
  • Mitarbeiter*innen müssen einen Teil davon als Urlaub nehmen; bei erfolg­rei­cher Teil­nahme Rück­erstat­tung des Urlaubs (auch län­ger­fris­tig gese­hen; Teil­nahme an Refres­her; Kon­sul­ta­tio­nen Betriebs­arzt; Durch­füh­rung von Trai­nings­ein­hei­ten; Prü­fung von Para­me­tern)
  • nach Rück­kehr regel­mä­ßige Kon­sul­ta­tio­nen beim Betriebs­arzt; Bera­tung in Gesund­heits­fra­gen
  • Eva­lu­ie­rung des Ange­bots mit­tels Labor­wer­ten à bei den meis­ten zeigt es Erfolge
  • rich­tet sich vor allem an Per­so­nen mit Beglei­ter­kran­kun­gen;

…ist nicht an ein gewis­ses Alter gekop­pelt aber eher für ein älte­res Durschnit­tal­ter beson­ders wirk­sam. (Inter­view 3)

  • Betriebs­arzt spricht Mitarbeiter*innen, für die er das Pro­gramm für rele­vant hält, in Vor­sor­ge­un­ter­su­chun­gen an und moti­viert zur Teil­nahme
  • MA können sich auch eigen­in­itia­tiv melden
  • hier auch Reso­nanz von MA aus der Pro­duk­tion
  • mit War­te­zeit ver­bun­den

Gesund­heits­an­ge­bot für Füh­rungs­kräfte

  • stellt ein ver­gleich­ba­res Kon­zept dar wiedas Ange­bot für die Beschäf­tig­ten, rich­tet sich aber an Füh­rungs­kräfte des Unter­neh­mens; Dauer 1 Tag plus 1 Tag Review-Work­shop

Die Fle­xi­bi­li­sie­rung der Schicht­mo­delle und die Mög­lich­keit von Teil­zeit­ar­beit ist Teil des BGM. Es gibt ein Kon­tin­gent an Stel­len in Wech­sel-Schicht, auf das vor allem für Mitarbeiter*innen mit gesund­heit­li­chen Pro­ble­men und älte­ren Beschäf­tig­ten zurück­ge­grif­fen werden kann. Mitarbeiter*innen können Bedarf anmel­den (Betriebs­arzt, Sozi­al­ar­bei­te­rin)

För­de­rung der Work-Life-Balance

  • Eltern-Kind-Büro
  • Beleg­plätze in Kin­der­gär­ten
  • Ser­vice und Hil­fe­stel­lun­gen im Bereich Pflege (eigene Pfle­ge­home­page eines exter­nen Anbie­ters)
  • Tele­ar­beit mög­lich

Sons­ti­ges

  • zur Prä­ven­tion von Haut­pro­ble­men durch die Feucht­ar­beit (Hand­schuhe) gibt es Haut­schutz­pläne, Innen­fut­ter-Hand­schuhe (Unter­zie­her) aus Baum­wolle und Unter­stüt­zung mit Pfle­ge­prä­pa­ra­ten
  • Gesun­des Ver­sor­gungs­an­ge­bot in der Kan­tine
  • Trai­nings­raum
  • Ange­bot Rücken­schu­lung, Sport­kurse
  • Ein­satz (ergo­no­mi­scher) Hilfs­mit­tel (höhen­ver­stell­bare Tische, Stühle), Bild­schirm­ar­beits­platz­bril­len
  • Aus­leihe und Tes­tung ergo­no­mi­scher Hilfs­mit­tel durch Mitarbeiter*innen mög­lich; auf Wunsch Bege­hung des Arbeits­plat­zes und Bera­tung durch Betriebs­arzt; Zusam­men­ar­beit mit HR-Abtei­lung zur Prü­fung der Bean­tra­gung von För­der­mit­teln
  • der­zeit wird in die Umge­stal­tung der Pau­sen­räume inves­tiert, die atmo­sphä­risch ange­nehm gestal­tet werden und in denen Rech­ner zur Ver­fü­gung stehen, die allen Mitarbeiter*innen den Zugang zu Intra­net und Inter­net ermög­li­chen.
  • diverse Sozi­al­leis­tun­gen (Alters­vor­sorge)

Die Kom­mu­ni­ka­tion zu Ange­bo­ten und Ankün­di­gung erfolgt über Poster, Mails, Ankün­di­gun­gen/­So­cial-Media-Auf­tritte im Intra­net (mit eige­ner Seite zum Thema Gesund­heit; HR-Seite mit Links zu Gesund­heits­the­men; Betriebs­arzt mit eige­ner Intra­net-Seite). Es steht ein Online-Tool zur Anmel­dung für Ange­bote bereit. Zugang zum Intra­net haben die Beschäf­tig­ten in Nor­mal­schicht und Schicht­lei­ter mit einem eige­nen Rech­ner. Alle ande­ren Beschäf­tig­ten können Kiosklö­sun­gen mit Intra- und Inter­net­zu­gang nutzen (Rech­ner in Umklei­de­be­rei­chen oder bald in neuen Pau­sen­räu­men). Die ange­bo­te­nen Gesund­heits­kon­zepte werden hin und wieder auch in Betriebs­ver­samm­lun­gen the­ma­ti­siert, wie z.B. die Vor­stel­lung von Sozi­al­leis­tun­gen (Alters­vor­sorge etc.).

Akzep­tanz: Kurse in den Schich­ten wurden gut ange­nom­men, als es noch 12-Stun­den-Schich­ten mit län­ge­rer Pause dazwi­schen gab. Gene­rell werden Kurse von Büro­mit­ar­bei­tern besser als von Schicht­ar­bei­tern ange­nom­men. Eine Erklä­rung könnte in den Fahr­ge­mein­schaf­ten und damit ver­bun­de­nen zeit­li­chen Ein­schrän­kun­gen liegen. Bei Prä­ven­ti­ons­an­ge­bo­ten und dem sta­tio­nä­ren Gesund­heits­an­ge­bot für die Beschäf­tig­ten lässt sich eher kein Unter­schied fest­stel­len.

Im Nach­gang der COPSOQ-Aus­wer­tung wurden Maß­nah­men abge­lei­tet und zum Teil umge­setzt. Dabei ging es um Themen wie Kom­mu­ni­ka­tion und Infor­ma­ti­ons­wei­ter­gabe, Wert­schät­zung und Aner­ken­nung von Leis­tun­gen von Mit­ar­bei­tern, Füh­rungs­stil und damit ver­bun­dene Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­run­gen. Aktu­ell blei­ben klei­nere Maß­nah­men unbe­ar­bei­tet, da die Betei­lig­ten oft die­sel­ben sind und diese z.T. mit ande­ren Dingen über­las­tet.

Nach Aus­wer­tung hat es eine ganze Reihe an Sofort­maß­nah­men gege­ben bis in den orga­ni­sa­to­ri­schen Bereich rein. Auch eine Fülle von klei­nen Maß­nah­men, die aber auch umge­setzt und zu kom­mu­ni­zie­ren sind. Die sind aber momen­tan alle wieder aufs Eis gelegt, weil es immer wieder in glei­chen Per­so­nen­kreis rein­geht, die Füh­rungs­kräfte und die Lead-Inge­nieure, die der­zeit so zu sind, dass das lie­gen­ge­blie­ben ist (Inter­view 2)

 

Fazit zu Arbeits- und Gesund­heits­schutz; Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment

  • Mensch-Robo­ter-Inter­ak­tion: Ent­wick­lung von Sen­so­rik und Sicher­heits­tech­nik mit Robo­ter­her­stel­ler; Ein­be­zug Sach­ver­stän­di­ger BG/DGUV
  • Inves­ti­tion in Ergo­no­mie (höhen­ver­stell­bare Tische; ergo­no­mi­sche Stühle; ortho­pä­di­sche Ein­la­gen)
  • Fle­xi­bi­li­sie­rung des Schicht­sys­tems (auf­grund klei­ne­rer Teams)
  • All­ge­mein hoher Stel­len­wert der Gesund­heit in Unter­neh­mens­leit­bild (Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment; Betrieb­li­che Sozi­al­be­ra­tung; Medi­cal Ser­vice Center; Gesund­heits­jahr (Vor­träge, Check-Up); Rücken­schule; Sport­kurse; Betrieb­li­ches Ein­glie­de­rungs­ma­nage­ment; Kur (1 Woche); För­de­rung Work-Life-Balance)

6. Per­so­nal­ent­wick­lung/-manage­ment, Wis­sens­ma­nage­ment

6.1 Qua­li­fi­zie­rung der Beschäf­tig­ten im Zusam­men­hang mit Auto­ma­ti­sie­rung

Die Auto­ma­ti­sie­rung und die damit ein­her­ge­hen­den Ver­än­de­run­gen waren eine große Her­aus­for­de­rung und gleich­zei­tig eine große Chance für die Per­so­nal­ent­wick­lung. Im Pro­duk­ti­ons­be­reich arbei­ten über­wie­gend Mitarbeiter*innen, die in Vor-Auto­ma­ti­sie­rungs-Zeiten des Ope­ra­ting aus ande­ren Beru­fen gekom­men sind und ange­lernt wurden.
Die Qua­li­fi­zie­run­gen im Rahmen der Auto­ma­ti­sie­rung muss­ten wäh­rend des lau­fen­den Tages­ge­schäfts durch­ge­führt werden. Nicht alles ist dabei opti­mal gelau­fen, für aktu­elle und anste­hende Lern- und Qua­li­fi­ka­ti­ons­er­for­der­nisse soll den Mitarbeiter*innen mehr Zeit gege­ben werden.

Wir haben ein rich­ti­ges Schu­lungs­kon­zept auf­ge­stellt, welche Neu­qua­li­fi­zie­rung brau­chen wir, wie viele Mit­ar­bei­ter müssen für diese Rich­tung qua­li­fi­ziert werden und dann sind die Schu­lun­gen ange­lau­fen. Aber schon neben der nor­ma­len täg­li­chen Arbeit, also da war schon ein biss­chen mehr Her­aus­for­de­rung dann da… Also die Umset­zung der Auto­ma­ti­sie­rung, dann sowieso das täg­li­che Geschäft und Her­stel­len von Pro­duk­ten und das Qua­li­fi­zie­ren ist neben­her­ge­lau­fen. (Inter­view 5)

Es erga­ben sich dabei Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten für die Beschäf­tig­ten.

Ander­seits sind in der Über­wa­chung, in dieser Fach­kraft­ebene, die qua­li­ta­tiv höher ist, sind mehr Jobs ent­stan­den, d.h. im glei­chen Zeit­raum konnte ich dann noch einem gewis­sen Anteil an Mit­ar­bei­tern eine Per­spek­tive bieten, sich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, was vorher viel­leicht gar nicht mög­lich gewe­sen wäre. (Inter­view 6)

Schu­lun­gen und Wei­ter­bil­dun­gen der Beschäf­tig­ten liefen und laufen vor allem intern. Nur für die Instandhalter*innen gibt es ver­ein­zelt Kurs beim Anla­gen­her­stel­ler.

Posi­tiv für Leute, die gesucht werden, ich merke, dass ver­mehrt Ein­stel­lun­gen statt­fin­den, das ist für den einen oder ande­ren der hier als Leih­ar­bei­ter tätig ist. Eine Chance auch für die Per­so­nen, die sich leis­tungs­tech­nisch ver­än­dern wollen oder die aus einer Nacht­schicht raus wollen in andere Berei­che. Also es ent­ste­hen mehr Mög­lich­kei­ten indi­vi­du­ell zu reagie­ren, soweit ich das jetzt beur­tei­len kann. Man hat ja neue Kon­tin­gente, sowohl für Leih­ar­bei­ter, dass sie dann über­nom­men werden, bezie­hungs­weise eben auch für Mit­ar­bei­ter aus ande­ren Berei­chen, die dann in eine neue Posi­tion rein­wach­sen können. Man ist inter­es­siert den Fach­ar­bei­ter mit seinen Qua­li­tä­ten zu halten. (Inter­view 3)

Um Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darfe sowie Pas­sung von Mitarbeiter*innen und Anla­gen zu ermit­teln, werden Qua­li­fi­ka­ti­ons­ma­tri­zen erstellt, die die Qua­li­fi­ka­tio­nen und Zer­ti­fi­zie­run­gen der Mitarbeiter*innen und die Anfor­de­run­gen der Anla­gen beinhal­ten.
Aktu­ell wird stär­ker als früher Insour­cing betrie­ben, d.h. Auf­ga­ben werden nicht mehr aus­ge­la­gert. So soll die Repa­ra­tur der Auto­ma­ti­sie­rungs­sys­teme zuneh­mend durch eigene Beschäf­tigte über­nom­men werden.
Auch auf das Profil der Aus­bil­dungs­be­rufe im Pro­duk­ti­ons­be­reich hatte die Auto­ma­ti­sie­rung Aus­wir­kun­gen, indem die Anfor­de­run­gen ange­passt werden muss­ten.

Anfor­de­run­gen an den Aus­bil­dungs­stand haben deut­lich zuge­nom­men. (Inter­view 2)

Bei Aus­bil­dung von Lehr­lin­gen wird Ope­ra­ting-Profil von früher nicht mehr gebraucht. (Inter­view 2)

6.2 Wis­sens­ma­nage­ment, Wis­sens­si­che­rung

Im gesam­ten Unter­neh­men, bereichs­über­grei­fend, gibt es viele Stan­dard­pro­zesse und -pro­ze­du­ren, die schrift­lich doku­men­tiert sind. Damit ist ein großer Teil des – vor allem expli­zi­ten – Wis­sens doku­men­tiert. Somit kann Wis­sens­trans­fer auf neue Beschäf­tigte oder intern umge­setzte Beschäf­tigte rela­tiv gut erfol­gen. Es gibt stan­dar­di­sierte Ein­ar­bei­tungs­pläne – „wer ver­mit­telt wel­ches Wissen?“ – sowie Not­fall­pläne, die ein stan­dar­di­sier­tes Vor­ge­hen in bestimm­ten Stö­rungs­fäl­len vor­se­hen.
Momen­tan wird daran gear­bei­tet, weni­ger offen­sicht­li­ches, impli­zi­tes Wissen – Erfah­run­gen, Netz­werke – zu iden­ti­fi­zie­ren und fest­zu­hal­ten. Auch in Sachen Nach­fol­ge­pla­nung und Tools zur Über­gabe von Wissen steht noch Ent­wick­lungs­ar­beit an. Aktu­ell ist es weni­ger von Bedeu­tung, da die Fluk­tua­tion im Unter­neh­men recht gering ist und im Nor­mal­fall die über­lap­pende Zeit zwi­schen Wis­sens­ge­ber und Wis­sens­neh­mer auch für die Über­gabe von impli­zi­tem Wissen aus­reicht. Mit Blick auf den demo­gra­phi­schen Wandel werden hier Ände­run­gen ange­strebt.

also es funk­tio­niert momen­tan, inso­fern gibt es da jetzt keinen großen Bedarf aber ich sehe den Bedarf dann, wenn die Demo­gra­phie stär­ker noch zuschlägt und die Zahl der Mit­ar­bei­ter, die dann raus­geht expo­nen­ti­ell größer wird und die wird rich­tig groß dann irgend­wann mal und ich glaube da braucht man dann schon mal was Sys­te­ma­ti­sches (Inter­view 4)

Auch die Umset­zungs­pro­zesse der Auto­ma­ti­sie­rung sind doku­men­tiert, z. B. 14-Tage-Pläne. Ziel ist es, die Erfah­run­gen für die ande­ren Stand­orte zu nutzen, an denen die Erhö­hung des Auto­ma­ti­sie­rungs­gra­des ansteht. Ebenso sind Schu­lungs­ma­te­ria­lien für die Mit­ar­bei­ter vor­han­den und durch Erfah­run­gen ange­passt worden.

So und diese ganzen Schu­lun­gen, die wir den Mit­ar­bei­tern haben zukom­men lassen, da gibt ja doch Ver­än­de­run­gen oder Sachen, auf die die Leute beson­ders achten sollen, Sachen, die sie besser nicht tun sollen – auch das ist alles doku­men­tiert und mit Schu­lungs­ma­te­rial ver­se­hen. (Inter­view 5)

6.3 Füh­rung

Ver­än­de­run­gen im Bereich der Füh­rung hat die Auto­ma­ti­sie­rung dahin­ge­hend gebracht, dass die Füh­rungs­spanne klei­ner gewor­den ist. So gab es z. B. Berei­che, in denen ein Schichtleiter*in mit zwei Teamleiter*innen bis zu 60 Beschäf­tigte geführt haben.

Heute gibt’s einen Schicht­lei­ter, der hat drei oder vier Leit­stands­mit­ar­bei­ter zu führen. (Inter­view 5).

Dies ermög­licht eine inten­si­vere Aus­ein­an­der­set­zung mit dem eige­nen Team.
Unab­hän­gig von der Auto­ma­ti­sie­rung ist gesunde Füh­rung ein Thema im Unter­neh­men. Vor­ge­setzte sollen dabei als Vor­bild fun­gie­ren: sie sollen ihre Leute zur Bewe­gung (auch in Bespre­chun­gen) ani­mie­ren und ihnen die Mög­lich­keit bzw. Zeit dazu geben.
Es finden jähr­li­che Mitarbeiter*innengespräche zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mitarbeiter*innen statt, in denen Auf­ga­ben und Zielen bespro­chen und doku­men­tiert werden.

7. Per­spek­ti­ven

Nach­fol­gend sind stich­punkt­ar­tig Themen auf­ge­führt, die kurz-, mittel- und lang­fris­tig Thema im Unter­neh­men bzw. am befrag­ten Stand­ort sein werden:

  • kurz­fris­tig: Erwei­te­rung Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tät; Hoch­fah­ren der 300mm-Linie, mehr Anla­gen –> durch Erhö­hung der Effek­ti­vi­tät durch Frei­set­zung von Bear­bei­tungs­ka­pa­zi­tät im Umfang von 5% pro Geschäfts­jahr, damit vor­han­dene Beschäf­tigte andere zusätz­li­che Auf­ga­ben über­neh­men können); Zer­ti­fi­zie­run­gen auf neue Anla­gen erfor­der­lich; Ver­än­de­run­gen im AGS/in Gefähr­dun­gen werden nicht erwar­tet

Das wird für einen gewis­sen Zeit­raum, also, wenn ich jetzt von zwei Jahren mal spre­che, eine Mehr­be­las­tung sein für einige Leute. (Inter­view 5)

  • Ausbau des Trans­port­sys­tems (ist mit Instal­la­tion neuer Tools ver­bun­den und Erwerb von Qua­li­fi­ka­tio­nen)
  • Wis­sens­si­che­rung, vor allem von impli­zi­tem Wissen; Nut­zung von Wis­sens­ma­nage­ment-Tools für impli­zi­tes Wissen; Ent­wick­lung von Tools zur Wis­sens­über­gabe (z.B. Busi­ness-Baum); vor allem wich­tig, wenn es demo­gra­phisch auf einen Genera­tio­nen­wech­sel zugeht.

Das Thema Tools ist auch noch­mal ein Thema, was sicher­lich ein Zukunfts­thema ist, auch für HR, wie setzen wir unsere IT-Tools ins­ge­samt im Rahmen der Digi­ta­li­sie­rung um, das ist ein Pro­zess, der läuft jetzt auch lang­sam an, das ist jetzt aber kein Thema für die Schicht, son­dern ist eher so ein Thema, was bieten wir als HR für IT-Lösun­gen für unsere Fach­be­rei­che an, momen­tan läuft das erst­mal rela­tiv easy (Inter­view 4)

  • Qua­li­fi­ka­tion: Aktu­elle Bemü­hun­gen erfas­sen den Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darf und stre­ben an, den Beschäf­ti­gen mehr Zeit für Qua­li­fi­ka­tio­nen ein­zu­räu­men.
  • Demo­gra­phie (ältere Beleg­schaft gesund erhal­ten; Genera­tio­nen­wech­sel schaf­fen)
  • frei­fah­rende Robo­ter (GPS); Ver­än­de­rung für die Beschäf­tig­ten in der Inter­ak­tion (selbst im Weg stehen, Mate­rial in den Weg stel­len)

Ist eher für Mit­ar­bei­ter Her­aus­for­de­rung, da sie im freien Raum rum­fah­ren, dass man dann nicht irgendwo was abla­den und ste­hen­las­sen kann, also Bewe­gungs­flä­chen frei­hal­ten (Inter­view 2)

  • Über­le­gung, Über­wa­chungs­plätze nicht mehr zen­tral und sta­tio­när, son­dern mobil ein­zu­rich­ten (z. B. über Tablets):

Es beginnt jetzt die Dis­kus­sion: Die WAK ist ja etwas Sta­tio­nä­res und viel­fach wird gesagt, es gibt doch heute alles schon mobil. Ich kann ja mit dem Tablet her­um­lau­fen oder gebt mir bitte ein Smart­phone. Das ist heute auch alles schon mach­bar. Da ist es aber auch so: wie machen wir das jetzt? Wer küm­mert sich, wenn Feh­ler­mel­dun­gen auf­tre­ten? Drei haben ein Smart­phone, wer reagiert? Geben die Sys­teme den ande­ren Bescheid, dass sich der eine jetzt küm­mert? Oder „nehme den Auf­trag an“. Das muss geklärt werden. Und nicht ein­fach nur sagen, hier hast Du ein Smart­phone. Das kann man nicht dem Selbst­lauf über­las­sen. Aber das wird die nächste Stufe sein. Heute können sie sich vom Leit­stand aus anru­fen, weil jeder sein Handy dabei hat. Aber das kann auch über moder­nere Mittel funk­tio­nie­ren. (Inter­view 7)

  • Ein­satz von Experten/Assistenzsystemen (z. B. über Kame­ras)

Wir haben heute noch nicht solche Exper­ten­sys­teme, dass ich sage, ich habe dieses Pro­blem und wenn das auf­tritt, gibt er mir bestimmte Vor­schläge. Das ist der Wunsch oder das Ziel, auch noch dahin zu kommen, aber das exis­tiert in der Form nicht. (Inter­view 7)

  • Auto­ma­ted Decision Making

Es wird sich in Rich­tung der Auto­ma­ted Decision Making, dass bei bestimm­ten Feh­ler­fäl­len das System selber ent­schei­det, was es jetzt macht. Der Trend wird wei­ter­ge­hen. Dass im Hin­ter­grund Soft­ware­pa­kete ablau­fen: wenn das ein­tritt, dann mach ich das usw. und frage gar nicht, son­dern führe es selb­stän­dig aus. Dass die Leute dort ent­las­tet werden. Das solche Ent­schei­dun­gen auch voll­au­to­ma­tisch getrof­fen werden. Das wird sicher ein Weg sein. (Inter­view 7)

  • Über­le­gun­gen zu Auto­ma­ti­sie­rung im Bereich Tei­le­rei­ni­gung, aber ohne kon­krete Umset­zungs­pläne (z.T. schmut­zige, laute Arbeit, mit Che­mi­ka­lien) und mit Blick auf Ersatz­teil­be­we­gung (Anfor­de­rung und Trans­port von Ersatz­tei­len)

…ich nehme ein Ersatz­teil, stecke das mit irgend­wel­chen Hilfs­mit­teln, wie auch immer, in ein Säure Bad oder was auch immer, dort wird es behan­delt, gerei­nigt, dann kommt zum Neu­tra­li­sie­ren wo anders hin, dann wird getrock­net und geht wieder zurück. So dass wir natür­lich auch dar­über nach­den­ken, dort wo es mach­bar und sinn­voll ist, diese Tätig­kei­ten zu auto­ma­ti­sie­ren. Die latent ist die Gefahr da, dass man als Mit­ar­bei­ter von der Auto­ma­ti­sie­rung betrof­fen ist. Also es ist aktu­ell kein offe­nes Thema bei uns, weil wir als Ver­ant­wort­li­che auch gesagt haben, wir sehen aktu­ell keine tech­ni­sche Mach­bar­keit. (Inter­view 6)

Tei­le­rei­ni­gung, ist auch der Grund, warum wir dort an mehr Auto­ma­ti­sie­rung denken, dort müssen wirk­lich schwere Teile in ein flüs­si­ges Bad rein­ge­setzt werden, also dort ist auch die kör­per­li­che Bean­spru­chung da und auch die Laut­stärke, weil dort Teile abge­strahlt werden unter hohem Druck (Inter­view 6)

  • Fragen der Gestal­tung der ver­blie­be­nen Ope­ra­tor-Arbeits­plätze:

Wir sind gerade am über­le­gen, ob man das auch bei Losen macht, wo ein Robo­ter sich nicht rech­net, wir können heute auch exakt den Leuten die Aufträge/Befehle geben: Nimm das und bring es dort­hin. Wenn du dort bist, ziehst du das raus und nimmst das mit. Das gebe ich dir jetzt als Liste. Ent­we­der als große Anzeige am Bild­schirm, oder auch hier, dann arbei­test Du das ab. Und die Liste ver­schwin­det. Und ich schiebe immer wieder Neues nach. Ich treibe die Leute. Sie bekom­men heute diese Liste über meh­rere Dinge und können dann selbst ent­schei­den, ob sie nun links rum oder rechts rum laufen. Man könnte das aber auch ganz schlimm trei­ben und sagen, ich gebe dir genau die Sequenz vor. Wie das die Leute auf­fas­sen? Das ist bestimmt nicht jeder­manns Sache. Weil: der Auto­mat hört nicht auf. Immer wenn ich einen Auf­trag fertig habe, schieb er den nächs­ten rein. Der ver­sucht mich immer am Laufen zu halten. (Inter­view 7)

  • zuneh­mende Ver­net­zung

Das Inter­es­sante für mich ist, egal in wel­chem Indus­trie­zweig sie sind, die Kom­ple­xi­tät die zunimmt und dass sie immer mehr Kom­po­nen­ten des Pro­duk­ti­ons­pro­zes­ses mit­ein­an­der ver­knüp­fen (Inter­view 2)

  • Los­größe 1

Es könnte nur schlimm werden, wenn die Anzahl der Wech­sel noch weiter steigt. Wir ver­su­chen immer rüst­arm zu fahren: man steckt das rein, und nun möchte man mög­lichst viele Lose dar­über fahren, bevor ich wieder ein ande­res Reti­kel benutze. Oder die Maschine umrüste. Wenn es aber auf­grund der hohen Varia­bi­li­tät oder Vari­anz oder Vari­an­ten, dass ich sage – 10 Wafer? Zack. Nächs­tes. 3 Wafer – ach, schon wieder neues Reti­kel. (Inter­viewer: Und das Thema Los­größe 1.) Dann wird es heftig. Das wird man dann irgend­wann nicht mehr mit Men­schen schaf­fen können. Aber alle wollen ja gerne da hin. Jeder kann sich seine Sache bestel­len. (Inter­view 7)

  • frei­fah­rende Robo­ter als Trans­port­sys­tem für Hilfs­mit­tel usw.; Ver­än­de­run­gen von Gefähr­dun­gen und AGS werden hier nicht erwar­tet

Aber geschätzt in drei Jahren ist es dann soweit, da fahren dann die Geräte auch frei im Raum herum und da wird es sicher auch eine Vari­ante geben, die die ganzen Hilfs­trans­porte durch­füh­ren. Das wird auch wieder die Leute ent­las­ten: Ersatz­teile her­an­brin­gen, Medien, Lack­fla­schen, das alles in die Maschi­nen zu geben, alles, was nicht über Rohr­lei­tun­gen zur Maschine kommt, das dann zum Bei­spiel zu trans­por­tie­ren. Das was die großen Logis­tik­un­ter­neh­men jetzt teil­weise auch schon so haben, grö­ßere FTS oder LQVs rum­fah­ren haben und sagen, bringt mir das Teil hin. Das wird sicher die nächs­ten drei Jahre kommen, aber das sind mehr so riesen Sprünge, wie wir es vorher hatten. (Inter­view 7)

Man sollte sich nicht nur, was jetzt erst­mal offen­sicht­lich wird, auf die Robo­ter, die even­tu­ell frei im Raum rum­fah­ren, kon­zen­trie­ren, son­dern die sind ja letzt­lich auch bloß Teil eines kom­ple­xen Sys­tems und müssen mit allen ande­ren Kom­po­nen­ten zusam­men­spie­len (Inter­view 2)

  • Nacht­schicht

aber ich kann mir vor­stel­len, dass wir da viel­leicht beim Thema Schicht­ar­beit schon noch­mal Poten­zial haben, also was ich sehe ist z.B. das Thema Nacht­schicht, was sehr belas­tend ist für die Mit­ar­bei­ter und da sehe ich schon Bedarf, dass wir uns mit diesem ganzen Thema Nacht­schicht noch­mal beschäf­ti­gen, zumin­dest mal in den nächs­ten ein, zwei, drei Jahren (Inter­view 4)

man ver­spicht sich eher bei­spiels­weise durch Auto­ma­ti­sie­rung, dass weni­ger in der Nacht­schicht tätig sind, also dass die Arbeit irgendwo erleich­tert wird in man­chen Berei­chen (Inter­view 3)

  • Kom­mu­ni­ka­tion zu Wissen all­ge­mein und zu AGS-Wissen gewähr­leis­ten beim Ein­satz von (hoch­spe­zia­li­sier­ten) Fremd­fir­men oder an ande­ren Stand­or­ten

Dadurch, dass viele hoch­spe­zia­li­sierte Leis­tun­gen akqui­riert werden müssen, hat man dort wech­selnde Kon­stel­la­tio­nen, das mag viel­leicht etwas sein, was zunimmt, was man so nicht auf dem Schirm hat, neben den klas­si­schen Dingen Ent­gren­zung und Infor­ma­ti­ons­flut, die jetzt über­all auf­schla­gen. Jemand, der es nicht so wissen kann, natür­lich gibt es auch Pro­zesse und Regeln, wie manche Dinge zu erfol­gen haben, aber das ist dann ja oft nicht so, Papier oder Vor­trag und die gelebte Situa­tion kann eine andere sein. Das wird, denk ich, ein Thema sein, wenn man an unter­schied­li­chen Stand­or­ten tätig ist, dass da auch Unter­schiede exis­tie­ren dass man dann immer auf­pas­sen muss, dass es nicht zu kurz kommt, dass da andere Risi­ken ent­ste­hen in der Kom­mu­ni­ka­tion, dass Mul­ti­pli­ka­to­ren da viel­leicht nicht so grei­fen auf Risi­ken hin­zu­wei­sen oder dass manch einem nicht bewusst ist, dass beson­dere Gefahr­stoffe bestehen obwohl das irgendwo natür­lich bekannt gemacht ist, obwohl da Warn­schil­der sind, ist es doch eine Sache, die auch Schu­lun­gen bedarf und Sen­si­bi­li­tät bei den Beschäf­tig­ten. (Inter­view 3)

  • gesunde Füh­rung

aber eine ganz neue Frage, die sich […] für mich stellt, wie kann man dieses Füh­rungs­ver­hal­ten in Rich­tung Gesund­heit noch opti­mie­ren, weil Füh­rungs­kräfte in so einem global agie­ren­den Unter­neh­men mit einem hohen wirt­schaft­li­chen glo­ba­len Kos­ten­druck, agie­ren natür­lich primär anders. Sie müssen wirt­schaft­lich sein und es geht ja auch drum die Arbeits­plätze zu erhal­ten und man will ja auch schauen, dass es den Stand­ort noch lange gibt und des­we­gen ist ja auch sehr viel auf Effi­zi­enz aus­ge­legt (Inter­view 4)

  • erneu­ter Ein­satz COPSOQ
  • Mitarbeiter*innen sen­si­bi­li­sie­ren in Rich­tung gesund­heit­li­cher Eigen­ver­ant­wor­tung
  • Hand­ling von Big Data; immer mehr MA müssen mit Daten arbei­ten –> Qua­li­fi­zie­rung, Über­las­tung
  • Umgang mit stän­di­gen Ver­än­de­run­gen; Change-Pro­zes­sen; wie Leute dazu moti­vie­ren und dabei gesund erhal­ten, trotz stän­di­ger Anpas­sungs­leis­tun­gen (psy­chi­sche Belas­tun­gen)
  • Nut­zung neuer Medien –> Ent­gren­zung Beruf vs. Privat
  • Ange­bot qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ger BGM-Maß­nah­men; Moti­va­tion zur Teil­nahme

Ist Her­aus­for­de­rung gute und qua­li­fi­zierte Ange­bote findet und nicht Dinge macht, die nicht wirk­lich evi­denz­ba­siert sind (Inter­view 3)

  • Glo­ba­li­sie­rung und Arbeits­zei­ten: TelKos mit unter­schied­li­chen Zeit­zo­nen; Hand­ling (z.B. um 7 Uhr und 23 Uhr; dazwi­schen frei?)
  • Neue Arbeits­for­men

Wei­te­res Thema, Arbeits­be­din­gun­gen der Zukunft. Ist etwas, was ich sehe, was stark auf uns zukommt. Das könnte auch Bezug zum Arbeits­schutz haben. Wie, wann, wo arbei­ten die Mit­ar­bei­ter in der Zukunft. Wo, Thema, Stich­punkt Remote. Ich kann eigent­lich dann irgend­wann mit den moder­nen Medien irgendwo arbei­ten, ich muss gar nicht mehr unbe­dingt hier rein kommen, das könnte natür­lich gerade auch für Schicht­the­men hoch inter­es­sant werden. Brauch ich denn wirk­lich dann den Arbeits­platz hier vor Ort? muss ich dann hier noch in der Schicht arbei­ten? Oder kann ich die Schich­ten mit den Robo­tern machen lassen und habe dann ein­fach nur noch kleine Ein­satz­trup­pen, die sich küm­mern, wenn was schief läuft, ansons­ten steuere ich aber die kom­plette Fer­ti­gung von außen und da ist es dann wahr­schein­lich auch sogar Wurst, wann und wo, weil irgendwo auf dieser Erde ist mal Tag, also es kann von egal wo gesteu­ert werden. (Inter­view 4)

  • Per­so­nelle Folgen wei­te­rer tech­no­lo­gi­scher Ver­än­de­run­gen

da kommen dann natür­lich auch Fragen auf, wie was machen wir dann mit Mit­ar­bei­tern, die das nicht mehr können, da haben wir auch noch keine Lösun­gen. Dadurch, dass wir noch einen Teil Ope­ra­ting-Tätig­kei­ten haben, haben wir da jetzt noch gerade so die Lösung, aber wenn das irgend­wann mal nicht mehr wäre, stel­len sich da schon noch­mal Fragen, wie geht man da vor (Inter­view 4)

 

Hinweise/Fragen der Autoren

  • BEM – braucht mehr Res­sour­cen, um es allen anzu­bie­ten zu können?
  • Wie lässt sich die Annah­me­quote BEM erhö­hen (in der Lite­ra­tur finden sich Annah­me­quo­ten von 25%2)?
  • Schwie­rig beim BGM: Spagat zwi­schen indi­vi­du­el­ler Bera­tung und Grup­pen­an­ge­bo­ten
  • Aktiv Vor­schläge für BGM-Themen ein­brin­gen lassen (Ernäh­rung, Stress, was noch?)
  • Wie lassen sich Schichtmitarbeiter*innen für Kurse moti­vie­ren?
  • Zustän­dig­keit für Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung:

SIFAs stel­len Mecha­nis­men bereit, haben Vor­lage erstellt, es gibt also ent­spre­chende Anwei­sung, wie Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen zu machen sind, sie unter­stüt­zen dabei. Die Erstel­lung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung jedoch liegt bei jeder Füh­rungs­kraft, müssen also selbst ent­schei­den, was in wel­cher Tiefe durch­ge­führt wird. Es gibt immer wieder Dis­kus­sio­nen dar­über, dass SIFAs (Sicher­heits­fach­kräfte) dafür ver­ant­wort­lich wären (Inter­view 2)

  • per­sön­li­che Kom­mu­ni­ka­tion erhö­hen:

Zeit­räume für eine Kom­mu­ni­ka­tion haben deut­lich abge­nom­men, das ist auch bei den COPSOQ-Aus­wer­tun­gen mit hoch­ge­kom­men. Wir sehen rela­tiv wenig Chan­cen, dort irgend­was zu ver­än­dern (Inter­view 2)

  • Anschie­ben der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung-asso­zi­ier­ten Maß­nah­men, die jetzt wegen Über­las­tung wieder auf Eis liegen

Anmer­kung: Für viele andere Berufs­grup­pen hat es Ver­än­de­run­gen gege­ben, die hier nicht fokus­siert wurden: Programmierer*innen, Systemexpert*innen, aber auch Füh­rungs­kräfte, AGS-Expert*innen (neue GB etc.).