3. Basis­da­ten

Das Unter­neh­men bietet ver­schie­dene Dienst­leis­tun­gen im Bereich Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie an. Es umfasst weni­ger als 50 Mit­ar­bei­ter, zählt also zu den klei­nen Unter­neh­men. Mitt­ler­weile ist es als Genos­sen­schaft orga­ni­siert und arbei­tet hier­ar­chie­frei und selbst­or­ga­ni­siert, d.h. es wird durch die Mitarbeiter*innen gelei­tet. Im Zuge der Umstruk­tu­rie­rung konnte die Umsatz­ren­dite in etwa ver­dop­pelt werden. Das genaue Inves­ti­ti­ons­vo­lu­men kann nicht bezif­fert werden. Die Geschlech­ter­ver­tei­lung ist in etwa pari­tä­tisch. Die meis­ten Mitarbeiter*innen sind zwi­schen 30 und 40 Jahren alt. Wenige sind unter 30 und über 50 Jahren alt. Die Mehr­zahl der Mitarbeiter*innen in der Ver­wal­tung des Unter­neh­mens (z.B. Kund*innenbetreuung, Ver­an­stal­tun­gen, Mar­ke­ting) haben eine berufs­prak­ti­sche Aus­bil­dung. Alle Mitarbeiter*innen im Bereich Trai­ning und Bera­tung haben einen uni­ver­si­tä­ren Abschluss. Die vor­ran­gige Betriebs­spra­che ist Deutsch. Meh­rere Mitarbeiter*innen arbei­ten in Teil­zeit.
Alle Mitarbeiter*innen haben unbe­fris­tete Ver­träge (bis auf eine Aus­nahme). Die Ver­träge sind am Markt ori­en­tiert. Es gibt keine Leiharbeiter*innen, Werksvertragnehmer*innen oder Kurzzeitmitarbeiter*innen.

3.1 Arbeits­zei­ten

Die Mitarbeiter*innen arbei­ten in Ver­trau­ens­ar­beits­zeit. Es wird ver­sucht, Wochen­end­ar­beit zu ver­mei­den. In sel­te­nen Fällen arbei­ten die Mitarbeiter*innen jedoch auch am Wochen­ende (z.B. bei Kon­fe­ren­zen). Dann wird gera­ten, die Über­stun­den direkt in den dar­auf­fol­gen­den zwei Wochen abzu­bauen. Mitarbeiter*innen, deren Tätig­keit es erlaubt, können von zu Hause oder außer­halb des Büros arbei­ten. Dar­über ent­schei­den sie nach eige­nem Ermes­sen und in Abspra­che mit dem Kreis (Arbeits­gruppe). Die Trainer*innen und Berater*innen sind teils im mobi­len Ein­satz. Mitarbeiter*innen der Ver­wal­tung sind zu den (für Kunden) übli­chen Geschäfts­zei­ten am Stand­ort ver­tre­ten.

3.1.1 Ver­trau­ens­ar­beits­zeit

Online/ off­line Arbeits­zei­ten werden nicht vom Unter­neh­men über­prüft (durch Home Office nicht mög­lich). Bei vielen Überstunden/ Krank­heits­ta­gen werden Gesprä­che geführt. Die Arbeits­zeit liegt in der Ver­ant­wor­tung der Mitarbeiter*innen im Rahmen der Selbst­or­ga­ni­sa­tion. Dies wird vom Vor­stand bzw. Unter­neh­men geför­dert und in den Fokus gerückt. Auf­grund der feh­len­den Kon­trolle der abge­leis­te­ten Arbeits­stun­den besteht Ver­trau­ens­ar­beits­zeit. Die ange­ge­be­nen Über­stun­den (z.B. beim Home Office) werden pro­to­kol­liert und der*die Mitarbeiter*in wird bei einer Ansamm­lung darauf ange­spro­chen (halb­jähr­lich). Die Über­stun­den können abge­baut oder aus­ge­zahlt werden. Es besteht Fami­li­en­freund­lich­keit: So können Stun­den nach Abspra­che im Kreis redu­ziert werden und Kinder sind als Ange­hö­rige der Mitarbeiter*innen bei Feiern und Betreu­ungs­eng­päs­sen im Unter­neh­men will­kom­men. Das wird unter­stützt durch Home Office und die Fle­xi­bi­li­tät der Arbeits­zei­ten.

4. Orga­ni­sa­tion

Das Unter­neh­men ist als Genos­sen­schaft orga­ni­siert. Es arbei­tet seit eini­gen Jahren hier­ar­chie­frei und selbst­or­ga­ni­siert, d.h. es wird durch die Mitarbeiter*innen gelei­tet. Mit­hilfe ver­schie­de­ner Struk­tu­ren und Pro­zesse ent­schei­den und gestal­ten alle Mitarbeiter*innen gleich­be­rech­tigt.

4.1 Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell

Die Mitarbeiter*innen gehö­ren ver­schie­de­nen Krei­sen an. Dieses Kreis­prin­zip ist ange­lehnt an das sozio­kra­ti­sche Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell. Es han­delt sich bei den Krei­sen um Arbeits­grup­pen, die nahezu unab­hän­gig zu ver­schie­de­nen Themen- bzw. Auf­ga­ben­be­rei­chen im Sinne des Unter­neh­mens arbei­ten. Indem ver­schie­dene Auf­ga­ben­be­rei­che und Rollen unter­ein­an­der ver­ge­ben werden, ist die Ver­ant­wor­tung auf die Mitarbeiter*innen eines Krei­ses ver­teilt. Kreise sind befugt, alles zu ent­schei­den, was mit ihrer Auf­gabe zusam­men­hängt. Ent­schei­dun­gen, die über einen Kreis hinaus alle oder einige wei­tere Mitarbeiter*innen betref­fen, werden mit den Betrof­fe­nen ent­schie­den.

4.1.1 Genos­sen­schaft

Fast alle Mitarbeiter*innen sind Mit­glie­der der Genos­sen­schaft. Die Anzahl der Genos­sen­schafts­an­teile pro Person ist limi­tiert, um ein zu star­kes Gefälle zu ver­mei­den, das sich auf die gleich­be­rech­tigte Zusam­men­ar­beit aus­wir­ken könnte. Die Mit­glie­der haben unab­hän­gig von der Anzahl der erwor­be­nen Anteile jeweils eine Stimme bei Ent­schei­dun­gen. Vor­stand und Auf­sichts­rat werden von den Genos­sen­schafts­mit­glie­dern gewählt. Per Gesetz hat der Vor­stand weit­rei­chende Ent­schei­dungs­be­fug­nisse. In der hier­ar­chie­freien Selbst­or­ga­ni­sa­tion werden diese jedoch nicht in Anspruch genom­men, solange keine betriebs­wirt­schaft­li­che Kri­sen­si­tua­tion vor­liegt. Der Vor­stand unter­stützt die Mitarbeiter*innen bei einer selbst­stän­di­gen Ent­schei­dungs­fin­dung und schafft pas­sende Bedin­gun­gen für hier­ar­chie­freies und selbst­or­ga­ni­sier­tes Arbei­ten.

4.1.2 Ent­schei­dungs­fin­dung

Ent­schei­dun­gen der gesam­ten Beleg­schaft werden mit­tels Kon­sent getrof­fen. Bei diesem Ent­schei­dungs­ver­fah­ren werden Beden­ken und Ein­wände gesam­melt und in eine gemein­same Lösung inte­griert. Eine Ent­schei­dung ist getrof­fen (d.h. ein Kon­sent ist her­ge­stellt), wenn kein*e Mitarbeiter*in mehr einen schwer­wie­gen­den und argu­men­tier­ten Ein­wand hat.

5. Tech­no­lo­gi­scher Wandel

Als tech­no­lo­gi­scher Wandel wird die ver­rin­gerte Nut­zung und Ver­ein­heit­li­chung von zuvor dezen­tral gewach­se­nen Soft­ware­lö­sun­gen genannt und damit ein­her­ge­hend eine Zunahme hän­di­scher Arbei­ten, z.B. durch Haft­no­ti­zen, gutes Schreib­ma­te­rial und Visua­li­sie­rungs­tech­ni­ken. Digi­tale Lösun­gen haben unter­stüt­zende und sub­sti­tu­ie­rende Funk­tio­nen. Sie werden genutzt, um die Kol­la­bo­ra­tion zu unter­stüt­zen und kommen nur dann zum Ein­satz, wenn phy­si­sche Tech­ni­ken nicht mög­lich oder unöko­no­misch sind. Damit können die im Unter­neh­men ver­wen­de­ten Tech­no­lo­gien im wei­tes­ten Sinne als Assis­tenz­sys­teme ver­stan­den werden, da die ein­ge­setzte Soft­ware ergän­zende und assis­tie­rende Funk­tio­nen bietet.

5.1 Anwen­dung neuer Tech­no­lo­gien

Um Infor­ma­tio­nen zu teilen und zu archi­vie­ren, werden eine Cloud­lö­sung, ein Blog und ein Wiki genutzt. Der Instant­mes­sen­ger Slag ermög­licht asyn­chrone Kom­mu­ni­ka­tion auf­grund fle­xi­bler Arbeits­zei­ten und über räum­li­che Distan­zen hinweg. Fle­xi­ble Arbeits­ge­stal­tung wird so ermög­licht. Slag setzte sich im Team durch, da er bereits privat genutzt wurde und der Zugriff über ver­schie­dene End­ge­räte mög­lich ist. Eine Smart­phone-App unter­stützt und erleich­tert die Erstel­lung von Foto­pro­to­kol­len. Der Arbeits­auf­wand wird dadurch wesent­lich ver­rin­gert. Man expe­ri­men­tiert noch mit einem Feed­back­tool für Ver­an­stal­tun­gen, das mit dem Smart­phone genutzt werden kann. Dabei werden die Vor­teile münd­li­chen und schrift­li­chen Feed­backs in Form einer direk­ten und struk­tu­rier­ten Rück­mel­dung ver­eint. Die ein­ge­setz­ten digi­ta­len Hilfs­mit­tel (Blog, Wiki, Slag, Cloud) decken ver­schie­dene Bedürf­nisse in der Kom­mu­ni­ka­tion, Kol­la­bo­ra­tion und Archi­vie­rung ab (Informell/ for­mell, Neuigkeiten/ Pro­to­kolle). Alle Daten stehen dadurch allen Mitarbeiter*innen über­all und jeder­zeit zur Ver­fü­gung. Die genutz­ten Tech­no­lo­gien ermög­li­chen somit volle Trans­pa­renz, die eine not­wen­dige Vor­aus­set­zung gleich­be­rech­tig­ten hier­ar­chie­freien Arbei­tens dar­stellt. Die Assis­tenz­sys­teme unter­stüt­zen auf diese Weise selbst­or­ga­ni­sier­tes hier­ar­chie­freies Arbei­ten.

5.2 Gründe für die Ein­füh­rung

Als Haupt­grund für die Ver­rin­ge­rung von Soft­ware­lö­sun­gen wurde die Ver­bes­se­rung des per­sön­li­chen Kon­takts benannt. Es ent­steht ein Empa­thie-, Ver­trau­ens- und Bezie­hungs­auf­bau durch den per­sön­li­chen Aus­tausch. Im Unter­neh­men arbei­ten man u.a. mit wöchent­li­chen Tref­fen für Abspra­chen, schnel­len Infor­ma­ti­ons­aus­tausch und unmit­tel­bare Hil­fe­leis­tun­gen. Die Mög­lich­keit Kolleg*innen zu helfen führt zu Stolz auf Seiten der Hil­fe­leis­ten­den und ein Gemein­schafts­ge­fühl.

5.3 Gren­zen der Tech­no­lo­gie

Die Gren­zen der Assis­tenz­sys­teme liegen im Moment darin, dass ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis dafür gepflegt werden muss, welche Infor­ma­tio­nen wo zu finden sind. Die Mitarbeiter*innen müssen in die Nut­zung ein­ge­ar­bei­tet und jedes neue Tool erlernt werden. Dies ist beson­ders wich­tig, da die per­sön­li­chen Vor­lie­ben und die Akzep­tanz gegen­über einer Soft­ware­lö­sung, über deren Nut­zung ent­schei­den. Ins­ge­samt zeigt sich, dass die Reduk­tion auf wenige Tools und dem­nach ein bewuss­tes Abwä­gen vor einer even­tu­el­len Ein­füh­rung wich­tig sind. Ähn­li­ches gilt für die Inhalte bei der Archi­vie­rung, da viele Pro­to­kolle im Nach­hin­ein gar nicht oder wenig genutzt werden. Als effek­ti­ver wird im Unter­neh­men die bewusste gemein­same und unmit­tel­bare per­sön­li­che Arbeit an dem jewei­li­gen Thema wahr­ge­nom­men.

6. Gesund­heit­li­che Aus­wir­kun­gen

Die Zeit der Umstruk­tu­rie­rung vom hier­ar­chi­schen zum selbst­or­ga­ni­sier­ten Unter­neh­men wurde als beson­dere Belas­tungs­phase erlebt (Ände­rung und Neu­struk­tu­rie­rung vieler Pro­zesse), mit anschlie­ßen­der Ent­las­tung durch den Weg­fall von durch das Unter­neh­men vor­ge­ge­be­nen Ziel­vor­ga­ben und die Ein­füh­rung fle­xi­ble­rer Pro­zesse im Team (Kreis). Infolge von Schluss­fol­ge­run­gen aus den Reflek­ti­ons­pro­zes­sen auf Einzel-, Kreis- und Unter­neh­mens­ebene bestehen Belas­tun­gen durch die stän­dige Anpas­sung von Pro­zes­sen in der Selbst­or­ga­ni­sa­tion. Gleich­zei­tig gibt es ein Bewusst­sein dar­über, dass diese Ver­än­de­rungs­pro­zesse auf eine Ver­bes­se­rung der Arbeits­be­din­gun­gen abzie­len.

6.1 Neue und ver­än­derte Arbeits­an­for­de­run­gen

Im Unter­neh­men mit fle­xi­bler Arbeit und hier­ar­chie­freier Selbst­or­ga­ni­sa­tion ent­steht die Anfor­de­rung an die Mitarbeiter*innen, selbst Ver­ant­wor­tung für gesun­des Arbei­ten zu über­neh­men. Dazu gehört eine inten­sive eigene und gegen­sei­tige Acht­sam­keit. Jede*r muss sein*ihr Selbst­ma­nage­ment, Selbst­be­wusst­sein und Bewusst­sein für Belas­tun­gen schär­fen. Unter ande­rem ist es nötig, den Mut auf­zu­brin­gen, die eige­nen Gren­zen zu kom­mu­ni­zie­ren und sich selbst zu erlau­ben, Schwä­che zu zeigen und Hilfe zu brau­chen. Die Kolleg*innen geben ein­an­der Hil­fe­stel­lun­gen und the­ma­ti­sie­ren, wenn sie sehen, dass ein*e Kollege*in zu viel arbei­tet. So wurde z.B. bei einer Bur­nout-Gefähr­dung der betrof­fe­nen Person kein Home Office mehr ermög­licht, um stän­di­ges Arbei­ten zu ver­hin­dern (Abspra­che des Krei­ses). Ein wei­te­res Bei­spiel ist ein Kreis (Arbeits­gruppe), in dem man sich selbst auf­er­legt hat, im Urlaub keine E- Mails etc. zu lesen. Unter­stüt­zend wirkt dabei die (Urlaubs-)Vertretung durch eine ver­trau­ens­volle Kolleg*in.

6.1.1 Gerin­gere Anfor­de­run­gen

Als sin­kende Leis­tungs­an­for­de­rung wird die zeit- und auf­wandspa­rende Eigen­schaft der assis­tie­ren­den Funk­tio­nen ana­lo­ger und tech­ni­scher Hilfs­mit­tel erlebt. Die Mitarbeiter*innen teilen die Arbeits­zeit und -inhalte eigen­ver­ant­wort­lich ein. Die weit­rei­chende Auto­no­mie in der Zeit­ein­tei­lung beugt Stress vor. Die Kon­zen­tra­tion auf die eigent­li­che Auf­gabe bei der Arbeit wird im Unter­neh­men dadurch erleich­tert, dass die Mit­ar­bei­ter in ihrem Ver­hal­ten nicht durch externe Ziel­vor­ga­ben fremd­be­stimmt werden.

6.1.2 Höhere Anfor­de­run­gen

Als stei­gende Leis­tungs­an­for­de­rung wird die Ein­ar­bei­tung in ver­schie­dene digi­tale und ana­loge Arbeits­mit­tel und deren ver­läss­li­che Inte­gra­tion in die eigene Arbeit erlebt (wo, was gespeichert/ kom­mu­ni­ziert wird). Man muss viele digi­tale Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­näle (Blog, Cloud, Mails, Slag, Wiki) im Blick behal­ten und ist prin­zi­pi­ell stän­dig erreich­bar. Auch die ana­loge Kom­mu­ni­ka­tion stellt hohe Anfor­de­run­gen auf­grund der hier­ar­chie­freien Selbst­or­ga­ni­sa­tion, die den Mitarbeiter*innen Mit­spra­che- und Ent­schei­dungs­ge­le­gen­hei­ten in den Krei­sen (Arbeits­grup­pen) und im Plenum (Dis­kus­sio­nen und Ent­schei­dun­gen der gesam­ten Beleg­schaft) ermög­licht. Die Kreise (Arbeits­grup­pen) bieten Raum zu dis­ku­tie­ren, z.B. dar­über, was erwar­tet, gewollt und gebraucht wird.

6.2 Phy­si­sche Be- und Ent­las­tun­gen

Als phy­si­sche Belas­tun­gen werden langes Stehen oder langes Sitzen (z. B. durch das Arbei­ten am Schreib­tisch) genannt, was zu Kopf­schmer­zen, Rücken­pro­ble­men sowie zu typi­schen Ver­span­nun­gen führt. Ent­las­tend wirkt dabei die Mög­lich­keit zur fle­xi­blen Gestal­tung von Arbeits­zeit und -ort. Die durch den tech­no­lo­gi­schen Wandel und die hier­ar­chie­freie Selbst­or­ga­ni­sa­tion ermög­lichte und bedingte fle­xi­ble Arbeits­weise führt nicht zu neuen son­dern inten­si­viert bekannte Belas­tun­gen. Die Mög­lich­keit, immer und über­all zu arbei­ten, und die Eigen­ver­ant­wor­tung zur Nut­zung dieser Mög­lich­keit stel­len eine Her­aus­for­de­rung an die Mitarbeiter*innen dar. Sie selbst müssen inten­siv auf die eigene Gesund­heit achten und Ver­ant­wor­tung für deren Schutz über­neh­men.

6.3 Psy­chi­sche Be- und Ent­las­tun­gen

Als Folgen psy­chi­scher Belas­tung werden Über­las­tung, Über­ar­bei­tung, Selbst­über­for­de­rung, Bur­nout und eine feh­lende Abgren­zung genannt. Dem ent­ge­gen wirkt die gegen­sei­tige Für­sorge im Kol­le­gium. Die Mitarbeiter*innen achten auf­ein­an­der und spre­chen sich gegen­sei­tig an, wenn Ihnen das Ver­hal­ten eines Ande­ren Sorgen berei­tet. Einen insti­tu­tio­na­li­sier­ten Rahmen dafür bieten die Kolleg*innenkreise (Grup­pen in denen Mitarbeiter*innen ver­schie­de­ner Kreise und Tätig­keits­be­rei­che zusam­men­kom­men, um sich Feed­back zu geben und ein­an­der bezüg­lich der per­sön­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung zu bera­ten). Spä­tes­tens nach einem halben Jahr the­ma­ti­sie­ren der Vor­stand und die Zen­trale Ver­wal­tung ange­sam­melte Über­stun­den. Im Unter­neh­men wird keine Arbeit über die fest­ge­leg­ten Auf­ga­ben hinaus erwar­tet. Diese Kultur soll vor psy­chi­schen Fehl­be­las­tun­gen schüt­zen. Die Eigen­ver­ant­wor­tung jedes Mit­ar­bei­ters bietet die Mög­lich­keit, auf die eigene Gesund­heit und ein indi­vi­du­el­les Gleich­ge­wicht von Arbeit und Frei­zeit zu achten.

7. Gesund­heits­schutz, -manage­ment & Gesund­heits­för­de­rung

Als Sinn des Unter­neh­mens wird einer­seits das Pro­dukt, ande­rer­seits das Ermög­li­chen guten Arbei­tens für die Mitarbeiter*innen benannt. Gesund­heit ist ein wich­ti­ger Wert im Unter­neh­men. Es gibt viel Raum für Kom­mu­ni­ka­tion, Dis­kus­sio­nen und Erwar­tungs­ab­gleich zu gesun­dem Arbei­ten (z.B. in den Krei­sen, d.h. Arbeits­grup­pen).
Im Hin­blick auf den betrieb­li­chen Gesund­heits­schutz steht der*die Arbeits­si­cher­heits­be­auf­trage (intern) im Aus­tausch mit dem*der Arbeitssicherheitsbeauftragtem*n (extern). Einmal jähr­lich gibt es eine Bege­hung und die Kran­ken­stände werden ana­ly­siert. Der*Die Arbeits­si­cher­heits­be­auf­tragte (intern) ver­brei­tet und bewirbt intern Gesundheits¬¬veranstaltungen der Berufs­ge­nos­sen­schaft oder des*der Arbeits­si­cher­heits­be­auf­trag­ten (extern). Alle Anfra­gen von Mitarbeiter*innen werden von der*dem Arbeits­si­cher­heits­be­auf­trag­ten (intern) koor­di­niert und vom Unter­neh­men erfüllt (z.B. gesunde Möbel). Gemüt­li­che, schöne Arbeits­plätze und ver­glaste Büros sorgen für eine gute Arbeits­at­mo­sphäre und Ver­bun­den­heit im Team.

7.1 Gesund­heits­si­tua­tion

Der Kran­ken­stand wird in den Krei­sen (Arbeits­grup­pen) gemel­det und von der zen­tra­len Ver­wal­tung pro­to­kol­liert (ein*e schwerbehinderte*r Mitarbeiter/in, in den letz­ten beiden Jahren; ein*e langzeiterkankte*r Mitarbeiter*in). Es gibt eine*n externe*n Betriebsarzt*in sowie eine*n externe*n Arbeitssicherheitsberater*in und eine*n interne*n Arbeitssicherheitsbeauftragte*n. Es gibt keinen Betriebs­rat, da die Unter­neh­mens­größe dafür nicht aus­reicht. Im Rahmen der Genos­sen­schaft ist ein Auf­sichts­rat aktiv.

7.2 Umgang mit Belas­tungs­fak­to­ren

Die Mitarbeiter*innen werden vom Vor­stand oder den Kolleg*innen auf zu viele Über­stun­den bzw. zu viel Arbei­ten ange­spro­chen. Intern gibt es soge­nannte „Awareness“-Workshops (z.B. zu Arbeits­schutz­ge­set­zen). Das Thema wird auch durch bestimmte Kreise (Arbeits­grup­pen) bedacht/ bear­bei­tet. Die Kom­mu­ni­ka­tion der Themen findet durch den*die Arbeitssicherheitsbeauftragte*n (intern) und den Vor­stand sowie Mitarbeiter*innen, die die Themen eigen­stän­dig ein­brin­gen, statt. In der Selbst­or­ga­ni­sa­tion kann jede*r Mitarbeiter*in Ange­bote machen oder Arbeits­grup­pen zu Gesund­heits­the­men bilden, Maß­nah­men für sich/ alle vor­schla­gen und ein­for­dern bzw. ein­fach durch­füh­ren. Dies geschieht in Abspra­che mit dem Kreis (Arbeits­gruppe) oder allen Mitarbeiter*innen des Unter­neh­mens im Kon­sent­ver­fah­ren (die Ent­schei­dung steht, sobald es kein Veto gibt und Ein­wände in die Lösung inte­griert werden konn­ten, s. Abschnitt 4). Bei­spiels­weise wurde die „bewegte Mit­tags­pause“ (Sport­an­ge­bot in der Pause) auf Initia­tive eines*r Mitarbeiter*in ein­ge­führt und von den Kolleg*innen gut ange­nom­men.

7.3 Gesund­heits­för­de­rung

Das Thema Gesund­heits­för­de­rung hat einen hohen Stel­len­wert im Unter­neh­men. Durch eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbei­ten und fle­xi­ble Arbeits­zei­ten ist das Arbei­ten in Ein­klang mit dem eige­nen Bio­rhyth­mus mög­lich. Man achtet darauf, dass die Mit­tags­pause ein­ge­hal­ten wird (still­schwei­gende Über­ein­kunft bzgl. gesun­dem Arbei­ten, Belas­tung).
Es gibt frei­wil­lige Abspra­chen auf Kreis­ebene (Arbeits­grup­pen) zur Erreich­bar­keit, um Erho­lung in Frei­zeit und Urlaub zu gewähr­leis­ten. All­ge­meine offi­zi­elle Regeln exis­tie­ren nicht. In den Krei­sen werden Auf­ga­ben fle­xi­bel je nach aktu­el­ler Kapa­zi­tät der ein­zel­nen Mitarbeiter*innen ver­teilt, um ein­an­der zu ent­las­ten. Der Zeits­tem­pel digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mög­lich­kei­ten ermög­licht (gegen­sei­ti­ges) Moni­to­ring. Gleich­zei­tig ist es prin­zi­pi­ell erlaubt, nachts oder an Fei­er­ta­gen zu arbei­ten (Ver­trau­ens­ar­beits­zeit). Betont und unter­stützt wird bei diesen Frei­hei­ten die Ver­ant­wor­tungs­über­nahme für die eigene Gesund­heit.

7.3.1 Kon­flikt­kul­tur

Mitarbeiter*innen besu­chen Semi­nare zum Thema Kon­flikt­kul­tur. Kon­flikte werden direkt bei der betref­fen­den Person ange­spro­chen und zunächst auf Sach­ebene geklärt. Diese Kon­flikt­kul­tur schafft Klar­heit zwi­schen den Kolleg*innen und wirkt dadurch befrei­end und ver­bes­sert die Zusam­men­ar­beit. Die Mitarbeiter*innen können so Kon­flikte und Kritik anspre­chen und erhal­ten Feed­back.

7.3.2 Ange­bote zur Gesund­heits­för­de­rung

Es gibt eine aktive Mit­tags­pause (d.h. Sport­übun­gen in der Pause), interne „Awa­reness-Work­shops“ (z.B. zu Arbeits­schutz­ge­set­zen), Gesund­heits­checks, kos­ten­lose zucker­arme Getränke, gesund ein­ge­rich­tete Arbeits­plätze und Schu­lun­gen für den Aus­gleich zu digi­ta­ler Arbeit (phy­si­sche Abwechs­lung, hän­di­sches Arbei­ten). Es besteht eine erhöhte Auf­merk­sam­keit für Selbstmanagement/ Über­ar­bei­tung sowie eine erhöhte gegen­sei­tige Auf­merk­sam­keit auf Arbeits­be­las­tung hin­sicht­lich der Anpas­sung an die tech­ni­schen Ver­än­de­run­gen.

8. Per­so­nal­ent­wick­lung & -manage­ment

Die Unter­neh­mens­struk­tur ver­än­dert sich dyna­misch durch Inno­va­tio­nen, die im hier­ar­chie­freien Unter­neh­men dezen­tral ein­ge­bracht werden. Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darfe stel­len alle Mitarbeiter*innen des Unter­neh­mens fest (ent­we­der für sich oder als Feedback/ Wunsch an andere).
Wei­ter­bil­dun­gen finden intern und extern statt. Klas­si­sche Kar­rie­re­wege sind auf­grund der hier­ar­chie­freien Selbst­or­ga­ni­sa­tion nicht mög­lich. Es geht um eigene Wei­ter­ent­wick­lung in selbst­ge­wählte Rich­tun­gen, in Abspra­che mit dem Kreis (Arbeits­gruppe). Dabei können eigene Pro­jekte ver­folgt (z.B. Teil­nahme an/ Pla­nung von Kon­fe­ren­zen) oder neue Pro­dukte ent­wi­ckelt werden. In den Kolleg*innengruppen (Zusam­men­schluss von Kolleg*innen ver­schie­de­ner Kreise und Tätig­keits­be­rei­che) können per­sön­li­che Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten, Fragen und Kon­flikte bespro­chen werden und die Mitarbeiter*innen können sich per­sön­li­ches Feed­back ein­ho­len.

8.1 Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men

Mehr­mals jähr­lich finden mehr­tä­tige Ver­an­stal­tun­gen außer­halb des Unter­neh­mens statt, an denen die gesamte Beleg­schaft teil­nimmt. Für diesen Rahmen werden Referent*innen bzw. Trainer*innen ein­ge­la­den, die zu Themen wei­ter­bil­den, die gerade inter­es­sie­ren (z.B. Rücken­schule, Stimm­ein­satz oder Fach­li­ches). Die Ideen kommen von den Mitarbeiter*innen. Die Mitarbeiter*innen können an den Ange­bo­ten für Kund*innen ande­rer Kreise teil­neh­men, um sich wei­ter­zu­bil­den. Sie können ihren Arbeits­in­halt frei gestal­ten (Abspra­che mit Kreis/ Unter­neh­men) und sich so auch wäh­rend der Arbeits­zeit wei­ter­bil­den. Auf­grund der Bran­che fällt es den Mitarbeiter*innen ten­den­zi­ell leicht, sich in neue Tech­ni­ken ein­zu­ar­bei­ten.
Die meis­ten sind auf­grund ihres Tätig­keits­be­reichs tech­ni­kaf­fin. Somit sind fach­li­che Wei­ter­bil­dun­gen auto­ma­tisch auch Wei­ter­bil­dun­gen im tech­ni­schen Bereich.