Das Unternehmen bietet verschiedene Dienstleistungen im Bereich Informationstechnologie an. Es umfasst weniger als 50 Mitarbeiter, zählt also zu den kleinen Unternehmen. Mittlerweile ist es als Genossenschaft organisiert und arbeitet hierarchiefrei und selbstorganisiert, d.h. es wird durch die Mitarbeiter*innen geleitet. Im Zuge der Umstrukturierung konnte die Umsatzrendite in etwa verdoppelt werden. Das genaue Investitionsvolumen kann nicht beziffert werden. Die Geschlechterverteilung ist in etwa paritätisch. Die meisten Mitarbeiter*innen sind zwischen 30 und 40 Jahren alt. Wenige sind unter 30 und über 50 Jahren alt. Die Mehrzahl der Mitarbeiter*innen in der Verwaltung des Unternehmens (z.B. Kund*innenbetreuung, Veranstaltungen, Marketing) haben eine berufspraktische Ausbildung. Alle Mitarbeiter*innen im Bereich Training und Beratung haben einen universitären Abschluss. Die vorrangige Betriebssprache ist Deutsch. Mehrere Mitarbeiter*innen arbeiten in Teilzeit.
Alle Mitarbeiter*innen haben unbefristete Verträge (bis auf eine Ausnahme). Die Verträge sind am Markt orientiert. Es gibt keine Leiharbeiter*innen, Werksvertragnehmer*innen oder Kurzzeitmitarbeiter*innen.
Praxisbeispiel
Beratung
3.1 Arbeitszeiten
Die Mitarbeiter*innen arbeiten in Vertrauensarbeitszeit. Es wird versucht, Wochenendarbeit zu vermeiden. In seltenen Fällen arbeiten die Mitarbeiter*innen jedoch auch am Wochenende (z.B. bei Konferenzen). Dann wird geraten, die Überstunden direkt in den darauffolgenden zwei Wochen abzubauen. Mitarbeiter*innen, deren Tätigkeit es erlaubt, können von zu Hause oder außerhalb des Büros arbeiten. Darüber entscheiden sie nach eigenem Ermessen und in Absprache mit dem Kreis (Arbeitsgruppe). Die Trainer*innen und Berater*innen sind teils im mobilen Einsatz. Mitarbeiter*innen der Verwaltung sind zu den (für Kunden) üblichen Geschäftszeiten am Standort vertreten.
3.1.1 Vertrauensarbeitszeit
Online/ offline Arbeitszeiten werden nicht vom Unternehmen überprüft (durch Home Office nicht möglich). Bei vielen Überstunden/ Krankheitstagen werden Gespräche geführt. Die Arbeitszeit liegt in der Verantwortung der Mitarbeiter*innen im Rahmen der Selbstorganisation. Dies wird vom Vorstand bzw. Unternehmen gefördert und in den Fokus gerückt. Aufgrund der fehlenden Kontrolle der abgeleisteten Arbeitsstunden besteht Vertrauensarbeitszeit. Die angegebenen Überstunden (z.B. beim Home Office) werden protokolliert und der*die Mitarbeiter*in wird bei einer Ansammlung darauf angesprochen (halbjährlich). Die Überstunden können abgebaut oder ausgezahlt werden. Es besteht Familienfreundlichkeit: So können Stunden nach Absprache im Kreis reduziert werden und Kinder sind als Angehörige der Mitarbeiter*innen bei Feiern und Betreuungsengpässen im Unternehmen willkommen. Das wird unterstützt durch Home Office und die Flexibilität der Arbeitszeiten.
4. Organisation
Das Unternehmen ist als Genossenschaft organisiert. Es arbeitet seit einigen Jahren hierarchiefrei und selbstorganisiert, d.h. es wird durch die Mitarbeiter*innen geleitet. Mithilfe verschiedener Strukturen und Prozesse entscheiden und gestalten alle Mitarbeiter*innen gleichberechtigt.
4.1 Organisationsmodell
Die Mitarbeiter*innen gehören verschiedenen Kreisen an. Dieses Kreisprinzip ist angelehnt an das soziokratische Organisationsmodell. Es handelt sich bei den Kreisen um Arbeitsgruppen, die nahezu unabhängig zu verschiedenen Themen- bzw. Aufgabenbereichen im Sinne des Unternehmens arbeiten. Indem verschiedene Aufgabenbereiche und Rollen untereinander vergeben werden, ist die Verantwortung auf die Mitarbeiter*innen eines Kreises verteilt. Kreise sind befugt, alles zu entscheiden, was mit ihrer Aufgabe zusammenhängt. Entscheidungen, die über einen Kreis hinaus alle oder einige weitere Mitarbeiter*innen betreffen, werden mit den Betroffenen entschieden.
4.1.1 Genossenschaft
Fast alle Mitarbeiter*innen sind Mitglieder der Genossenschaft. Die Anzahl der Genossenschaftsanteile pro Person ist limitiert, um ein zu starkes Gefälle zu vermeiden, das sich auf die gleichberechtigte Zusammenarbeit auswirken könnte. Die Mitglieder haben unabhängig von der Anzahl der erworbenen Anteile jeweils eine Stimme bei Entscheidungen. Vorstand und Aufsichtsrat werden von den Genossenschaftsmitgliedern gewählt. Per Gesetz hat der Vorstand weitreichende Entscheidungsbefugnisse. In der hierarchiefreien Selbstorganisation werden diese jedoch nicht in Anspruch genommen, solange keine betriebswirtschaftliche Krisensituation vorliegt. Der Vorstand unterstützt die Mitarbeiter*innen bei einer selbstständigen Entscheidungsfindung und schafft passende Bedingungen für hierarchiefreies und selbstorganisiertes Arbeiten.
4.1.2 Entscheidungsfindung
Entscheidungen der gesamten Belegschaft werden mittels Konsent getroffen. Bei diesem Entscheidungsverfahren werden Bedenken und Einwände gesammelt und in eine gemeinsame Lösung integriert. Eine Entscheidung ist getroffen (d.h. ein Konsent ist hergestellt), wenn kein*e Mitarbeiter*in mehr einen schwerwiegenden und argumentierten Einwand hat.
5. Technologischer Wandel
Als technologischer Wandel wird die verringerte Nutzung und Vereinheitlichung von zuvor dezentral gewachsenen Softwarelösungen genannt und damit einhergehend eine Zunahme händischer Arbeiten, z.B. durch Haftnotizen, gutes Schreibmaterial und Visualisierungstechniken. Digitale Lösungen haben unterstützende und substituierende Funktionen. Sie werden genutzt, um die Kollaboration zu unterstützen und kommen nur dann zum Einsatz, wenn physische Techniken nicht möglich oder unökonomisch sind. Damit können die im Unternehmen verwendeten Technologien im weitesten Sinne als Assistenzsysteme verstanden werden, da die eingesetzte Software ergänzende und assistierende Funktionen bietet.
5.1 Anwendung neuer Technologien
Um Informationen zu teilen und zu archivieren, werden eine Cloudlösung, ein Blog und ein Wiki genutzt. Der Instantmessenger Slag ermöglicht asynchrone Kommunikation aufgrund flexibler Arbeitszeiten und über räumliche Distanzen hinweg. Flexible Arbeitsgestaltung wird so ermöglicht. Slag setzte sich im Team durch, da er bereits privat genutzt wurde und der Zugriff über verschiedene Endgeräte möglich ist. Eine Smartphone-App unterstützt und erleichtert die Erstellung von Fotoprotokollen. Der Arbeitsaufwand wird dadurch wesentlich verringert. Man experimentiert noch mit einem Feedbacktool für Veranstaltungen, das mit dem Smartphone genutzt werden kann. Dabei werden die Vorteile mündlichen und schriftlichen Feedbacks in Form einer direkten und strukturierten Rückmeldung vereint. Die eingesetzten digitalen Hilfsmittel (Blog, Wiki, Slag, Cloud) decken verschiedene Bedürfnisse in der Kommunikation, Kollaboration und Archivierung ab (Informell/ formell, Neuigkeiten/ Protokolle). Alle Daten stehen dadurch allen Mitarbeiter*innen überall und jederzeit zur Verfügung. Die genutzten Technologien ermöglichen somit volle Transparenz, die eine notwendige Voraussetzung gleichberechtigten hierarchiefreien Arbeitens darstellt. Die Assistenzsysteme unterstützen auf diese Weise selbstorganisiertes hierarchiefreies Arbeiten.
5.2 Gründe für die Einführung
Als Hauptgrund für die Verringerung von Softwarelösungen wurde die Verbesserung des persönlichen Kontakts benannt. Es entsteht ein Empathie-, Vertrauens- und Beziehungsaufbau durch den persönlichen Austausch. Im Unternehmen arbeiten man u.a. mit wöchentlichen Treffen für Absprachen, schnellen Informationsaustausch und unmittelbare Hilfeleistungen. Die Möglichkeit Kolleg*innen zu helfen führt zu Stolz auf Seiten der Hilfeleistenden und ein Gemeinschaftsgefühl.
5.3 Grenzen der Technologie
Die Grenzen der Assistenzsysteme liegen im Moment darin, dass ein gemeinsames Verständnis dafür gepflegt werden muss, welche Informationen wo zu finden sind. Die Mitarbeiter*innen müssen in die Nutzung eingearbeitet und jedes neue Tool erlernt werden. Dies ist besonders wichtig, da die persönlichen Vorlieben und die Akzeptanz gegenüber einer Softwarelösung, über deren Nutzung entscheiden. Insgesamt zeigt sich, dass die Reduktion auf wenige Tools und demnach ein bewusstes Abwägen vor einer eventuellen Einführung wichtig sind. Ähnliches gilt für die Inhalte bei der Archivierung, da viele Protokolle im Nachhinein gar nicht oder wenig genutzt werden. Als effektiver wird im Unternehmen die bewusste gemeinsame und unmittelbare persönliche Arbeit an dem jeweiligen Thema wahrgenommen.
6. Gesundheitliche Auswirkungen
Die Zeit der Umstrukturierung vom hierarchischen zum selbstorganisierten Unternehmen wurde als besondere Belastungsphase erlebt (Änderung und Neustrukturierung vieler Prozesse), mit anschließender Entlastung durch den Wegfall von durch das Unternehmen vorgegebenen Zielvorgaben und die Einführung flexiblerer Prozesse im Team (Kreis). Infolge von Schlussfolgerungen aus den Reflektionsprozessen auf Einzel-, Kreis- und Unternehmensebene bestehen Belastungen durch die ständige Anpassung von Prozessen in der Selbstorganisation. Gleichzeitig gibt es ein Bewusstsein darüber, dass diese Veränderungsprozesse auf eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen abzielen.
6.1 Neue und veränderte Arbeitsanforderungen
Im Unternehmen mit flexibler Arbeit und hierarchiefreier Selbstorganisation entsteht die Anforderung an die Mitarbeiter*innen, selbst Verantwortung für gesundes Arbeiten zu übernehmen. Dazu gehört eine intensive eigene und gegenseitige Achtsamkeit. Jede*r muss sein*ihr Selbstmanagement, Selbstbewusstsein und Bewusstsein für Belastungen schärfen. Unter anderem ist es nötig, den Mut aufzubringen, die eigenen Grenzen zu kommunizieren und sich selbst zu erlauben, Schwäche zu zeigen und Hilfe zu brauchen. Die Kolleg*innen geben einander Hilfestellungen und thematisieren, wenn sie sehen, dass ein*e Kollege*in zu viel arbeitet. So wurde z.B. bei einer Burnout-Gefährdung der betroffenen Person kein Home Office mehr ermöglicht, um ständiges Arbeiten zu verhindern (Absprache des Kreises). Ein weiteres Beispiel ist ein Kreis (Arbeitsgruppe), in dem man sich selbst auferlegt hat, im Urlaub keine E- Mails etc. zu lesen. Unterstützend wirkt dabei die (Urlaubs-)Vertretung durch eine vertrauensvolle Kolleg*in.
6.1.1 Geringere Anforderungen
Als sinkende Leistungsanforderung wird die zeit- und aufwandsparende Eigenschaft der assistierenden Funktionen analoger und technischer Hilfsmittel erlebt. Die Mitarbeiter*innen teilen die Arbeitszeit und -inhalte eigenverantwortlich ein. Die weitreichende Autonomie in der Zeiteinteilung beugt Stress vor. Die Konzentration auf die eigentliche Aufgabe bei der Arbeit wird im Unternehmen dadurch erleichtert, dass die Mitarbeiter in ihrem Verhalten nicht durch externe Zielvorgaben fremdbestimmt werden.
6.1.2 Höhere Anforderungen
Als steigende Leistungsanforderung wird die Einarbeitung in verschiedene digitale und analoge Arbeitsmittel und deren verlässliche Integration in die eigene Arbeit erlebt (wo, was gespeichert/ kommuniziert wird). Man muss viele digitale Kommunikationskanäle (Blog, Cloud, Mails, Slag, Wiki) im Blick behalten und ist prinzipiell ständig erreichbar. Auch die analoge Kommunikation stellt hohe Anforderungen aufgrund der hierarchiefreien Selbstorganisation, die den Mitarbeiter*innen Mitsprache- und Entscheidungsgelegenheiten in den Kreisen (Arbeitsgruppen) und im Plenum (Diskussionen und Entscheidungen der gesamten Belegschaft) ermöglicht. Die Kreise (Arbeitsgruppen) bieten Raum zu diskutieren, z.B. darüber, was erwartet, gewollt und gebraucht wird.
6.2 Physische Be- und Entlastungen
Als physische Belastungen werden langes Stehen oder langes Sitzen (z. B. durch das Arbeiten am Schreibtisch) genannt, was zu Kopfschmerzen, Rückenproblemen sowie zu typischen Verspannungen führt. Entlastend wirkt dabei die Möglichkeit zur flexiblen Gestaltung von Arbeitszeit und -ort. Die durch den technologischen Wandel und die hierarchiefreie Selbstorganisation ermöglichte und bedingte flexible Arbeitsweise führt nicht zu neuen sondern intensiviert bekannte Belastungen. Die Möglichkeit, immer und überall zu arbeiten, und die Eigenverantwortung zur Nutzung dieser Möglichkeit stellen eine Herausforderung an die Mitarbeiter*innen dar. Sie selbst müssen intensiv auf die eigene Gesundheit achten und Verantwortung für deren Schutz übernehmen.
6.3 Psychische Be- und Entlastungen
Als Folgen psychischer Belastung werden Überlastung, Überarbeitung, Selbstüberforderung, Burnout und eine fehlende Abgrenzung genannt. Dem entgegen wirkt die gegenseitige Fürsorge im Kollegium. Die Mitarbeiter*innen achten aufeinander und sprechen sich gegenseitig an, wenn Ihnen das Verhalten eines Anderen Sorgen bereitet. Einen institutionalisierten Rahmen dafür bieten die Kolleg*innenkreise (Gruppen in denen Mitarbeiter*innen verschiedener Kreise und Tätigkeitsbereiche zusammenkommen, um sich Feedback zu geben und einander bezüglich der persönlichen Weiterentwicklung zu beraten). Spätestens nach einem halben Jahr thematisieren der Vorstand und die Zentrale Verwaltung angesammelte Überstunden. Im Unternehmen wird keine Arbeit über die festgelegten Aufgaben hinaus erwartet. Diese Kultur soll vor psychischen Fehlbelastungen schützen. Die Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters bietet die Möglichkeit, auf die eigene Gesundheit und ein individuelles Gleichgewicht von Arbeit und Freizeit zu achten.
7. Gesundheitsschutz, -management & Gesundheitsförderung
Als Sinn des Unternehmens wird einerseits das Produkt, andererseits das Ermöglichen guten Arbeitens für die Mitarbeiter*innen benannt. Gesundheit ist ein wichtiger Wert im Unternehmen. Es gibt viel Raum für Kommunikation, Diskussionen und Erwartungsabgleich zu gesundem Arbeiten (z.B. in den Kreisen, d.h. Arbeitsgruppen).
Im Hinblick auf den betrieblichen Gesundheitsschutz steht der*die Arbeitssicherheitsbeauftrage (intern) im Austausch mit dem*der Arbeitssicherheitsbeauftragtem*n (extern). Einmal jährlich gibt es eine Begehung und die Krankenstände werden analysiert. Der*Die Arbeitssicherheitsbeauftragte (intern) verbreitet und bewirbt intern Gesundheits¬¬veranstaltungen der Berufsgenossenschaft oder des*der Arbeitssicherheitsbeauftragten (extern). Alle Anfragen von Mitarbeiter*innen werden von der*dem Arbeitssicherheitsbeauftragten (intern) koordiniert und vom Unternehmen erfüllt (z.B. gesunde Möbel). Gemütliche, schöne Arbeitsplätze und verglaste Büros sorgen für eine gute Arbeitsatmosphäre und Verbundenheit im Team.
7.1 Gesundheitssituation
Der Krankenstand wird in den Kreisen (Arbeitsgruppen) gemeldet und von der zentralen Verwaltung protokolliert (ein*e schwerbehinderte*r Mitarbeiter/in, in den letzten beiden Jahren; ein*e langzeiterkankte*r Mitarbeiter*in). Es gibt eine*n externe*n Betriebsarzt*in sowie eine*n externe*n Arbeitssicherheitsberater*in und eine*n interne*n Arbeitssicherheitsbeauftragte*n. Es gibt keinen Betriebsrat, da die Unternehmensgröße dafür nicht ausreicht. Im Rahmen der Genossenschaft ist ein Aufsichtsrat aktiv.
7.2 Umgang mit Belastungsfaktoren
Die Mitarbeiter*innen werden vom Vorstand oder den Kolleg*innen auf zu viele Überstunden bzw. zu viel Arbeiten angesprochen. Intern gibt es sogenannte „Awareness“-Workshops (z.B. zu Arbeitsschutzgesetzen). Das Thema wird auch durch bestimmte Kreise (Arbeitsgruppen) bedacht/ bearbeitet. Die Kommunikation der Themen findet durch den*die Arbeitssicherheitsbeauftragte*n (intern) und den Vorstand sowie Mitarbeiter*innen, die die Themen eigenständig einbringen, statt. In der Selbstorganisation kann jede*r Mitarbeiter*in Angebote machen oder Arbeitsgruppen zu Gesundheitsthemen bilden, Maßnahmen für sich/ alle vorschlagen und einfordern bzw. einfach durchführen. Dies geschieht in Absprache mit dem Kreis (Arbeitsgruppe) oder allen Mitarbeiter*innen des Unternehmens im Konsentverfahren (die Entscheidung steht, sobald es kein Veto gibt und Einwände in die Lösung integriert werden konnten, s. Abschnitt 4). Beispielsweise wurde die „bewegte Mittagspause“ (Sportangebot in der Pause) auf Initiative eines*r Mitarbeiter*in eingeführt und von den Kolleg*innen gut angenommen.
7.3 Gesundheitsförderung
Das Thema Gesundheitsförderung hat einen hohen Stellenwert im Unternehmen. Durch eigenverantwortliches Arbeiten und flexible Arbeitszeiten ist das Arbeiten in Einklang mit dem eigenen Biorhythmus möglich. Man achtet darauf, dass die Mittagspause eingehalten wird (stillschweigende Übereinkunft bzgl. gesundem Arbeiten, Belastung).
Es gibt freiwillige Absprachen auf Kreisebene (Arbeitsgruppen) zur Erreichbarkeit, um Erholung in Freizeit und Urlaub zu gewährleisten. Allgemeine offizielle Regeln existieren nicht. In den Kreisen werden Aufgaben flexibel je nach aktueller Kapazität der einzelnen Mitarbeiter*innen verteilt, um einander zu entlasten. Der Zeitstempel digitaler Kommunikationsmöglichkeiten ermöglicht (gegenseitiges) Monitoring. Gleichzeitig ist es prinzipiell erlaubt, nachts oder an Feiertagen zu arbeiten (Vertrauensarbeitszeit). Betont und unterstützt wird bei diesen Freiheiten die Verantwortungsübernahme für die eigene Gesundheit.
7.3.1 Konfliktkultur
Mitarbeiter*innen besuchen Seminare zum Thema Konfliktkultur. Konflikte werden direkt bei der betreffenden Person angesprochen und zunächst auf Sachebene geklärt. Diese Konfliktkultur schafft Klarheit zwischen den Kolleg*innen und wirkt dadurch befreiend und verbessert die Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter*innen können so Konflikte und Kritik ansprechen und erhalten Feedback.
7.3.2 Angebote zur Gesundheitsförderung
Es gibt eine aktive Mittagspause (d.h. Sportübungen in der Pause), interne „Awareness-Workshops“ (z.B. zu Arbeitsschutzgesetzen), Gesundheitschecks, kostenlose zuckerarme Getränke, gesund eingerichtete Arbeitsplätze und Schulungen für den Ausgleich zu digitaler Arbeit (physische Abwechslung, händisches Arbeiten). Es besteht eine erhöhte Aufmerksamkeit für Selbstmanagement/ Überarbeitung sowie eine erhöhte gegenseitige Aufmerksamkeit auf Arbeitsbelastung hinsichtlich der Anpassung an die technischen Veränderungen.
8. Personalentwicklung & -management
Die Unternehmensstruktur verändert sich dynamisch durch Innovationen, die im hierarchiefreien Unternehmen dezentral eingebracht werden. Qualifikationsbedarfe stellen alle Mitarbeiter*innen des Unternehmens fest (entweder für sich oder als Feedback/ Wunsch an andere).
Weiterbildungen finden intern und extern statt. Klassische Karrierewege sind aufgrund der hierarchiefreien Selbstorganisation nicht möglich. Es geht um eigene Weiterentwicklung in selbstgewählte Richtungen, in Absprache mit dem Kreis (Arbeitsgruppe). Dabei können eigene Projekte verfolgt (z.B. Teilnahme an/ Planung von Konferenzen) oder neue Produkte entwickelt werden. In den Kolleg*innengruppen (Zusammenschluss von Kolleg*innen verschiedener Kreise und Tätigkeitsbereiche) können persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, Fragen und Konflikte besprochen werden und die Mitarbeiter*innen können sich persönliches Feedback einholen.
8.1 Personalentwicklungsmaßnahmen
Mehrmals jährlich finden mehrtätige Veranstaltungen außerhalb des Unternehmens statt, an denen die gesamte Belegschaft teilnimmt. Für diesen Rahmen werden Referent*innen bzw. Trainer*innen eingeladen, die zu Themen weiterbilden, die gerade interessieren (z.B. Rückenschule, Stimmeinsatz oder Fachliches). Die Ideen kommen von den Mitarbeiter*innen. Die Mitarbeiter*innen können an den Angeboten für Kund*innen anderer Kreise teilnehmen, um sich weiterzubilden. Sie können ihren Arbeitsinhalt frei gestalten (Absprache mit Kreis/ Unternehmen) und sich so auch während der Arbeitszeit weiterbilden. Aufgrund der Branche fällt es den Mitarbeiter*innen tendenziell leicht, sich in neue Techniken einzuarbeiten.
Die meisten sind aufgrund ihres Tätigkeitsbereichs technikaffin. Somit sind fachliche Weiterbildungen automatisch auch Weiterbildungen im technischen Bereich.