1. Zugang und Mate­rial

Die Anspra­che des Unter­neh­mens erfolgte über Mit­ar­bei­tende eines Bereichs, wel­cher sich im Quer­schnitt dem Thema „künf­tige Arbeits­for­men“ am Stand­ort küm­mert. In der Fall­stu­die fand ein Unter­neh­mens­be­such vor Ort statt, wo ein Teil des Stand­orts besich­tigt werden konnte. Es wurde ins­be­son­dere die Pro­duk­tion besich­tigt. Nicht besich­tigt werden konnte die bereits auto­ma­ti­sierte Logis­tik.

Mit drei Mit­ar­bei­ten­den konn­ten direkte Gesprä­che geführt werden. Leider war es nicht mög­lich, den stan­dar­di­sier­ten Fra­ge­bo­gen in der Fall­stu­die zur Anwen­dung zu brin­gen, da hierzu keine wei­te­ren Ter­mine mehr rea­li­siert werden konn­ten.

Im Rahmen des For­schungs­pro­jekts konn­ten aber durch die ange­fer­tig­ten Noti­zen sowie die Infor­ma­tio­nen aus einer stu­den­ti­schen Arbeit, die in dem Unter­neh­men rea­li­siert worden ist, fol­gende Erkennt­nisse gewon­nen werden.

2. Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren

Das betrach­tete Unter­neh­men hat ein brei­tes Spek­trum an Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen. Die Zulie­fe­rung für die Auto­mo­bil­in­dus­trie stellt damit nur einen Geschäfts­be­reich dar. In dem betrach­te­ten Stand­ort werden Teile für die Auto­mo­bil­in­dus­trie pro­du­ziert. Das Unter­neh­men ist stark struk­tu­riert. Wei­tere Ausführun­gen zu den Basis­da­ten und betrieb­li­chen Struk­tu­ren sind leider auf­grund feh­len­der Daten und zur Anony­mi­sie­rung der Fall­stu­die nicht verfügbar.

3. Anwen­dung neuer Tech­no­lo­gien

3.1 Aus­gangs­lage und Moti­va­tion

Das in der Fall­stu­die betrach­tete Unter­neh­men hat keine direk­ten IT-Mit­ar­bei­ten­den im Werk ange­stellt. Das führt dazu, dass auf exter­nes Know-How bzgl. der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion zurück­ge­grif­fen werden muss. An dem Stand­ort gibt es viele auto­ma­ti­sierte Arbeits­sta­tio­nen, wobei die Maschi­nen teil­weise sehr kom­pakt zusam­men­ge­stellt sind. Eine Ver­net­zung der Geräte unter­ein­an­der war nicht erkenn­bar. Arbei­tende im Unter­neh­men fun­gier­ten als „mensch­li­che Schnitt­stelle“ und legten bei­spiels­weise neues Mate­rial ein oder ent­nah­men Pro­dukte und Halb­zeuge.

Einen Schwer­punkt in der betrach­te­ten Fall­stu­die bilden die vielen Daten­si­los im Werk. Es wird noch mit viel Papier gear­bei­tet. Wenn Tätig­kei­ten digi­tal abge­bil­det werden, dann kommt häu­fi­ger eine Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­soft­ware zur Anwen­dung. Dadurch können Infor­ma­ti­ons­asyn­chro­ni­tä­ten ent­ste­hen oder die Inte­gri­tät der Daten beein­träch­tigt sein. Hinzu kommt, dass die Per­so­nal­ver­tre­tung am Stand­ort neue tech­ni­sche Lösun­gen kri­tisch betrach­tet. Wohin gehen die Daten? – Die Intrans­pa­renz bei poten­ti­el­len tech­ni­schen Lösun­gen för­dert offen­bar eine kri­ti­sche Vor­ein­stel­lung der Per­so­nal­ver­tre­tung, sodass neue tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen nur mit erheb­li­chen Mehr­auf­wän­den eta­bliert werden können. Mehr­auf­wände können z.B. in erhöh­ten kom­mu­ni­ka­ti­ven Auf­wän­den oder not­wen­di­gen Anpas­sun­gen an For­de­run­gen der Per­so­nal­ver­tre­tung bestehen. Daraus resul­tiert eine län­gere Tech­no­lo­gie­e­ta­blie­rungs­zeit. Auf der ande­ren Seite ist her­vor­zu­he­ben, dass die Per­so­nal­ver­tre­tung durch die Akti­vi­tä­ten Trans­pa­renz her­stel­len kann und bestehende Inter­es­sen der Arbeit­neh­men­den schüt­zen kann.

Das Unter­neh­men hat meh­rere Stand­orte. An diesen werden ver­schie­dene tech­no­lo­gi­sche Pilo­ten aus­ge­rollt, welche wie­derum von ande­ren Stand­or­ten auf­ge­grif­fen werden können. Inso­fern kann dieser Punkt auch als Trei­ber der Digi­ta­li­sie­rung, neben der Markt­ent­wick­lung (insb. Kun­den­be­dürf­nisse), betrach­tet werden, da die Unter­neh­mens­stand­orte in gewis­ser Form auch hin­sicht­lich der Pro­duk­ti­vi­tät kon­kur­rie­ren. Tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen können hier­bei Effek­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen ermög­li­chen. An dem besich­tig­ten Stand­ort resul­tiert daraus auch das Ver­lan­gen indi­vi­du­elle Lösun­gen zu pro­du­zie­ren, welche global über die Stand­orte aus­ge­rollt werden können. Ein Stand­ort wird damit offen­bar für das Unter­neh­men wert­vol­ler, je mehr tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen für andere Stand­orte bereit­ge­stellt werden. Zudem besteht eine Moti­va­tion in der Ver­net­zung und dem Ver­gleich mit ande­ren, um bei der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion voran zu schrei­ten.

3.2 Fort­schritte bezüg­lich der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion

Das Unter­neh­men hat viel­fäl­tige Akti­vi­tä­ten hin­sicht­lich der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion vor­zu­wei­sen. Es gibt ein­zelne Leucht­türme im Unter­neh­men, jedoch stehen diesen Inno­va­tio­nen Stand­orte gegen­über, die noch mit vielen kon­ven­tio­nel­len Tech­no­lo­gien arbei­ten. Hin­sicht­lich der tech­ni­schen Ver­net­zung haben wir leider keine Ein­bli­cke im Rahmen der Fall­stu­die erhal­ten. Es gibt eine durch­aus starke Auto­ma­ti­sie­rung, aber es bestehen wei­ter­hin manu­elle, teils mono­tone Tätig­kei­ten.

Eta­blierte Unter­neh­mens­struk­tu­ren stehen der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion des Unter­neh­mens im Weg. Es gibt global defi­nierte Pro­zesse, jedoch obliegt die Aus­ge­stal­tung derer den ent­spre­chen­den Stand­or­ten. In den Gesprä­chen zur Fall­stu­die wurde kri­ti­siert, dass Top-Down-Lösun­gen nicht zum Erfolg führen. Die Inno­va­tions- und Effek­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen müss­ten dem­zu­folge aus den Berei­chen kommen, die nahe am Geschäfts­pro­zess ope­rie­ren. Ein Aus­pro­bie­ren ist zudem mit der Unter­neh­mens­struk­tur nicht mög­lich.

Hin­sicht­lich des eta­blier­ten Geschäfts­mo­dells fühlt sich das Unter­neh­men gut gerüs­tet. Die pro­du­zier­ten Teile kommen in gegen­wär­ti­gen Fahr­zeug­tech­no­lo­gien zum Ein­satz. Auch bei der­zeit abseh­ba­ren tech­no­lo­gi­schen Ände­run­gen, wird das Grund­prin­zip, wofür die Teile pro­du­ziert werden, nicht in Frage gestellt.

Dem Gegen­über stand eine Initia­tive der Fer­ti­gung eines neuen Pro­dukts, wel­ches auf dem Zukunfts­markt des Fahr­zeugs sich even­tu­ell gut ver­mark­ten ließe. Es wurde daher eine neue Halle gebaut, jedoch wurde auf­grund der unter­neh­me­ri­schen Stra­te­gie mit einer neuen Tech­no­lo­gie, auf den Aufbau einer Fer­ti­gung an dem Stand­ort ver­zich­tet, so dass die neue Halle leer blieb.

Ebenso neu gebaut wurde die Logis­tik am Stand­ort. Diese fun­giert offen­bar als chao­ti­sches Lager­sys­tem, da ein­ge­setzte Robo­ter im Zusam­men­hang mit RFID-Chips wissen, wo sich das Mate­rial befin­det. Der Logis­tik-Bereich wurde durch den Neubau in das Unter­neh­men inte­griert. Daraus resul­tiert auch die Ver­la­ge­rung von Arbeits­plät­zen aus der Logis­tik. Schon­ar­beits­plätze wurden dadurch redu­ziert.

3.3 Fall­stu­di­en­bei­spiel: Digi­ta­li­sie­rung von Qua­li­täts­ma­nage­ment­pro­zes­sen

Im Unter­neh­men wurde der Ent­schluss gefasst, einen bedeu­ten­den Pro­zess im Qua­li­täts­ma­nage­ment auf­grund zahl­rei­cher Inef­fi­zi­en­zen zu digi­ta­li­sie­ren. Es han­delte sich um einen Pro­zess, wel­cher zum Ziel hat, den hohen Qua­li­täts­an­sprü­chen des Leit­bil­des des Unter­neh­mens auch zukünf­tig zu genü­gen und alle Werks­mit­ar­bei­ter am Ver­bes­se­rungs­pro­zess teil­ha­ben zu lassen. Schwer­punkt ist nach wie vor der Pro­duk­ti­ons­be­reich, da hier die höchs­ten Stan­dards und Sicher­heits­vor­schrif­ten gelten.

Ursäch­lich für diese radi­kale Pro­zess­um­stel­lung war die Tat­sa­che, dass das bis­he­rige Ver­fah­ren mit eini­gen Unge­nau­ig­kei­ten ein­her­ging. So gab es keine Kon­troll­funk­tion, es kam regel­mä­ßig zu Über­tra­gungs­lü­cken und -feh­lern, lang­jäh­rige Werks­ziele wurden nicht erreicht, der Pro­zess war für einige Berei­che der Pro­duk­tion schlicht unge­eig­net und die Res­sour­cen, die das Werk monat­lich auf­wen­den musste, waren enorm.

Dies waren die Gründe, warum man sich für die Digi­ta­li­sie­rung dieses spe­zi­fi­schen Pro­zes­ses ent­schied. Die neue Methode ver­sprach ein kon­ti­nu­ier­li­ches Moni­to­ring des Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses auf Shopf­loor-Ebene, die Ver­mei­dung von Medi­en­brü­chen, eine erheb­li­che Ver­rin­ge­rung des Res­sour­cen­auf­wands und letzt­lich die Mög­lich­keit zur pro­blem­lo­sen Indi­vi­dua­li­sie­rung des Pro­zes­ses für ver­schie­dene Berei­che. Zusam­men­ge­fasst möchte man mit dieser Maß­nahme zu einem effek­ti­ve­ren Qua­li­täts­ma­nage­ment und der Über­tra­gung der Ver­ant­wor­tung auf den Mit­ar­bei­ter selbst bei­tra­gen.

Der Roll-Out der Soft­ware, welche ein kenn­zeich­nen­des Merk­mal des neuen „schlan­ke­ren“ Pro­zes­ses dar­stellte, und die Umstel­lung auf dieses digi­tale Ver­fah­ren war ein auf­wen­di­ger und auf­grund der hohen Mit­ar­bei­ter­zahl, lang­wie­ri­ger Pro­zess, wel­cher sich über einen Zeit­raum von über neun Mona­ten erstreckte.

Mit­ar­bei­ter­schu­lun­gen waren ein wesent­li­cher Bestand­teil des Roll-Outs. Alle Mit­ar­bei­ter, von der ope­ra­ti­ven Ebene bis hin zum Manage­ment, wurden in Vor­be­rei­tung auf das neue Ver­fah­ren geschult. Jede Schu­lung war in ver­schie­dene Teile geglie­dert. Zuerst erfolgte die Begrü­ßung der Teil­neh­men­den, eine Erläu­te­rung, warum man sich für die Ein­füh­rung eines neuen Ver­fah­rens ent­schie­den hat, und welche enor­men Ver­bes­se­rungs­po­ten­tiale das digi­tale Ver­fah­ren bietet. Im nächs­ten Part wurden die gän­gi­gen Qua­li­täts­stan­dards im Unter­neh­men noch einmal mit Hilfe eines Fra­gen­ka­ta­logs und der Betei­li­gung der Schu­lungs­teil­neh­mer wie­der­holt. Im drit­ten Part wurde die not­wen­dige Soft­ware vor­ge­stellt und die ein­zel­nen Funk­tio­nen erklärt. Der letzte Teil der Schu­lung diente der Klä­rung auf­ge­kom­me­ner Fragen.

Im Nach­hin­ein ver­suchte man allen Per­so­nen, welche in den neuen Pro­zess ein­ge­bun­den waren, als hel­fende Hand bei­seite zu stehen, ein offe­nes Ohr für Ver­bes­se­rungs­vor­schläge zu haben oder orga­ni­sa­to­ri­sche Fragen zu beant­wor­ten. Die Betreu­ung der Mit­ar­bei­ter erfolgte vor Ort an den Pro­duk­ti­ons­li­nien oder aber über diverse Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel. Zusätz­lich wurde den Betei­lig­ten emp­foh­len, stets auf dem Neu­es­ten über das Intra­net zu blei­ben, wo fort­wäh­rend die aktu­el­len Infor­ma­ti­ons­un­ter­la­gen und Anlei­tun­gen zur Ver­fü­gung stün­den. Aller­dings haben Mit­ar­bei­ter auf ope­ra­ti­ver Ebene in der Regel keinen Zugang zum Intra­net, wodurch sich an dieser Stelle eine gering­fü­gige Benach­tei­li­gung ergab.

Weit­aus pro­ble­ma­ti­scher waren aller­dings tech­ni­sche Pro­bleme und die Aus­bes­se­rung von „Bugs“ der Soft­ware. Hierzu wurden die auf­ge­tre­te­nen Fehler ana­ly­siert, unter ver­schie­de­nen Umstän­den (bei­spiels­weise in unter­schied­li­chen Brow­sern), Zusam­men­hän­gen und Nut­zer­rol­len getes­tet und die Feh­ler­ur­sa­che somit ein­ge­grenzt. Anschlie­ßend wurde das Pro­blem an einen exter­nen Soft­ware-Dienst­leis­ter wei­ter­ge­ge­ben und, wenn nötig, noch einmal in der dar­auf­fol­gen­den Pro­jekt­be­spre­chung the­ma­ti­siert.

Nach der unter­neh­mens­in­ter­nen, glo­ba­len Kom­mu­ni­ka­tion der Ein­füh­rung dieser Digi­ta­li­sie­rungs­maß­nahme, frag­ten wei­tere Werke aus unter­schied­li­chen Län­dern an, die eben­falls Inter­esse an der Soft­ware bekun­de­ten. Diese Anfra­gen wurden auf­ge­nom­men und mit dem Soft­ware-Dienst­leis­ter bezüg­lich der Umsetz­bar­keit und Über­trag­bar­keit bespro­chen. Es wurden Tele­fon- und Video­kon­fe­ren­zen mit Inter­es­sen­ten rund um den Globus initi­iert, die Werke bezüg­lich der Nut­zung bera­ten und einige Worte zum Vor­ge­hen beim Roll-Out ver­lo­ren. Anschlie­ßend galt es die Stand­orte, im Falle eines wei­te­ren Inter­es­ses, bis zur erfolg­rei­chen Ein­füh­rung der Soft­ware zu betreuen und bera­tend als Leit­werk zur Seite zu stehen. Zu berück­sich­ti­gen ist neben bestehen­den Stan­dards und Vor­ga­ben auch die Ren­ta­bi­li­tät des gesam­ten Pro­jekts. Nach aus­führ­li­cher Klä­rung von Fragen, war der externe Dienst­leis­ter, wel­cher die Soft­ware für das Werk ent­wi­ckelte, dafür zustän­dig, tech­ni­sche Gege­ben­hei­ten und hard­ware­sei­tige Restrik­tio­nen sei­tens der IT-Infra­struk­tur des Stand­or­tes zu ana­ly­sie­ren und somit die tech­ni­sche Umsetz­bar­keit des Pro­jek­tes zu prüfen.

4. Gesund­heit­li­che Be- und Ent­las­tung

Es gibt ca. 1000 Mit­ar­bei­tende in der Halle. In der Fall­stu­die ist ein Schicht­sys­tem instal­liert, wel­ches in drei Schich­ten ein­ge­teilt ist. Es gibt pro Schicht ca. 300 Mit­ar­bei­tende.

Unter­stüt­zung von Leih­ar­bei­tern erhal­ten die Beschäf­tig­ten dabei beson­ders frei­tags- bis mon­tags – Schich­ten, die auf­grund dieser Zeit­lage am Wochen­ende bei den Beschäf­tig­ten eher ungern über­nom­men werden. Diese Lücken und wei­tere per­so­nelle Eng­pässe glei­chen Leih­ar­bei­tende aus. Obwohl eine Anlern­phase für neue Mit­ar­bei­tende eta­bliert ist, kommt es bei Leih­ar­bei­ten­den, die zum Wochen­ende erst­mals am Stand­ort ein­ge­setzt werden, zu stark ver­kürz­tem Ein­ar­bei­ten.

Es gibt einen star­ken Erfolgs­druck, der psy­cho­lo­gisch auf die Mit­ar­bei­ten­den wirkt. Zum einen kann dies bei den Leih­ar­bei­ten­den auf­tre­ten, die Auf­grund der Stel­lung im Unter­neh­men als „Lücken­fül­ler“ unsi­chere Arbeits­ver­hält­nisse haben und sich damit stets in der Exis­tenz bedroht fühlen können. Zum ande­ren kon­kur­riert das Unter­neh­men mit ande­ren Stand­or­ten unter­ein­an­der. Dies führt dazu, dass die Beschäf­tig­ten gegen Beschäf­tigte in ande­ren Werken direkt kon­kur­rie­ren. Wenn ein Werk ein schlech­te­res Ergeb­nis in Bezug auf Pro­duk­tion und Effi­zi­enz hat, dann kann das Werk bei Kapa­zi­täts­an­pas­sun­gen womög­lich eher von einem Abbau von Kapa­zi­tä­ten oder gar Schlie­ßung betrof­fen sein. Diese psy­cho­lo­gi­sche Belas­tung setzt die Mit­ar­bei­ten­den unter Druck. Zudem gibt es Vor­ga­ben, wonach die Pro­duk­ti­vi­tät eines Stand­orts jedes Jahr um 3 % effek­ti­ver sein muss. Dieser Mess­wert schafft zusätz­lich Druck. Es gibt also in dem Unter­neh­men eine psy­cho­lo­gi­sche Belas­tung durch Kon­kur­renz indi­vi­du­ell in der Orga­ni­sa­tion (Leih­ar­bei­tende und Fest­an­ge­stellte) und unter­ein­an­der in der Orga­ni­sa­tion in Grup­pen (Stand­or­ten).

Als phy­sio­lo­gi­sche Belas­tung kann die Fließ­band­ar­beit betrach­tet werden. Die teil­weise ste­tige Kon­zen­tra­tion bei über­wa­chen­den und prü­fen­den Auf­ga­ben sowie die Mono­to­nie bei sich wie­der­ho­len­den ein­fa­chen Hand­grif­fen belas­ten die Arbei­ten­den. Dem gegen­über steht Auto­ma­tion, die bis­he­rige Tätig­kei­ten über­flüs­sig machen. Als Bei­spiel ist hier der Ent­fall von Ver­pa­ckungs­tä­tig­kei­ten genannt.

5. Arbeits- und Gesund­heits­schutz

In der betrach­te­ten Fall­stu­die gibt es alle zwei Jahre einen sog. „Ergoch­eck“, bei wel­chem die ergo­no­mi­schen Arbeits­platz­vor­aus­set­zun­gen unter­sucht werden und ggf. Ver­bes­se­run­gen für die Ange­stell­ten rea­li­siert werden können. Die Arbeits­platz­ge­stal­tung wird geprüft und ent­spre­chend ange­passt.

In dem Unter­neh­men gibt es teil­weise sehr mono­tone Arbei­ten. Beob­ach­tet werden konn­ten bei­spiels­weise das Prüfen von klei­nen Bau­tei­len unter dem Mikro­skop, Qua­li­täts­prü­fung inner­halb eines Mus­ter­bau­plans inner­halb von fünf Sekun­den, sowie das Ein­le­gen und die Ent­nahme von Teilen in Maschi­nen. Über eine even­tu­elle Rota­tion zwi­schen den Tätig­kei­ten lagen leider keine Mate­ria­lien vor.

Ein Betriebs­arzt stellt die medi­zi­ni­sche Ver­sor­gung in der betrach­te­ten Fall­stu­die sicher.

Durch die tech­no­lo­gi­schen Ände­run­gen scheint es einen Weg­fall von Schon­ar­beits­plät­zen zu geben, welche für Per­so­nen mit ein­ge­schränk­ter phy­si­scher Leis­tungs­fä­hig­keit (z.B. Alter) von Bedeu­tung sind.

6. Per­so­nal­ma­nage­ment

Es gibt eine Sta­gna­tion bei der Beschäf­ti­gungs­po­li­tik. Es wird ver­sucht hin­sicht­lich der Mit­ar­bei­ten­den­zahl gleich­blei­bend zu sein. In der Fall­stu­die gibt es ein Pro­blem in der Zusam­men­set­zung der Beleg­schaft. Diese ist über­al­tert.

Die Ein­ar­bei­tung von neuem Per­so­nal erfolgt in einer Modell-Werk­statt. Das hat den Vor­teil, dass die Mit­ar­bei­ten­den, nach dem Absol­vie­ren der Modell-Werk­statt direkt im Unter­neh­men ein­setz­bar sind und in die unter­neh­me­ri­schen Pro­zesse ein­ge­ar­bei­tet sind. Pro­ble­ma­tisch in der Fall­stu­die ist die Fluk­tua­tion der Arbeit­neh­men­den (Leih­ar­bei­ten­den). Diese werden in per­so­nel­len Lücken im Unter­neh­men ein­ge­setzt. In Stoß­zei­ten, besteht direk­ter Bedarf an einer Arbeits­kraft im Unter­neh­men, so kann es vor­kom­men, dass neue Leih­ar­bei­tende nicht die Modell-Werk­statt durch­lau­fen und damit direkt im Unter­neh­men ein­ge­setzt werden. Dadurch müssen die Ange­stell­ten, die direkt im lau­fen­den Betrieb ein­ge­setzt werden, ein­ge­ar­bei­tet werden, woraus Nach­teile ent­ste­hen können.