Praxisbeispiel

Automatisierungstechnikhersteller (2)

Branche: Mikroelektronik

Betriebsgröße: mittel

Geschäftssituation: wachsende Entwicklung

Arbeitsverhältnisse:

Arbeitsverträge überwiegend unbefristet
Arbeitszeiten überwiegend Vollzeit (Teilzeit möglich)
Normalarbeitszeiten: ja
Schichtsystem: nein
Vertrauens-/Gleitzeitregelungen: ja
regelmäßige Mehrarbeit (bei mehr als 25% der Besch.): k.A.

Arbeitsorte:

überwiegend betriebliche Arbeitsorte
(ABER: bei Abteilungen Inbetriebnahme / Service sowie Verkauf beim Kunden, weniger am eigenen Standort)

Betriebliche Mitbestimmung: Ohne Arbeitnehmervertretung
Entlohnung: internes Lohnsystem
Industrie 4.0 Stadium: Testweise/ partielle Umsetzung

1.1 Zielstellung und Grundannahmen

Ziel:

Beschreibung neuer Technologien und damit einhergehenden Veränderungen der Arbeit und Arbeitsgestaltung
Untersuchung der sich daraus ergebenden Veränderungen in den Belastungen, in der Gesundheit und den Beschwerden der Beschäftigten sowie Anpassungen im Arbeits- und Gesundheitsschutz

Grundannahmen:
Die Halbleiterbranche ist eine sehr dynamische Branche, die stark durch Kostendruck getrieben wird (Rock’s Law: „The cost of capital equipment to build semiconductors will double every four years.“ (Ross 2004; Null, Lobur 2006)1) und in der technische Entwicklungen zur Kosteneinsparung von großer Bedeutung sind. Dazu gehört die Einsparung von Personal durch Automatisierung von Produktionsprozessen. Zur technischen Realisierung werden Zulieferfirmen zur Herstellung von Roboter- und Automatisierungslösungen herangezogen. Ungeklärt ist, in welchem Ausmaß die Hersteller hoch technologisierter Fertigungslösungen ihr eigenes Unternehmen dem technologischen Wandel ihrer Kund*innen anpassen müssen.

1: zitiert nach Hellige, H. D. (2009). Skalenökonomische Mengeneffekte der Informationstechnik und ihr Einfluss auf den Ressourcenverbrauch. Weller, I.(Hg.), Systems of Provision & Industrial Ecology: artec-Paper, 162, 135.

1.2 Zugang und Material

Das Unternehmen ist geförderter Partner im Projektverbund. Der Zugang zu den Interviewpartner*innen wurde über den Projektmitarbeiter*in im Unternehmen (Funktion: kaufmännischer Leiter*in/stellvertretender Geschäftsführer*in) geschaffen. Es wurden sieben Interviews mit folgenden Personen bzw. Bereichen durchgeführt:

Abteilungsleiter*in Mechanik-Montage
Abteilungsleiter*in Elektro-Montage
Abteilungsleiter*in Inbetriebnahme und Service
kaufmännischer Leiter*in/stellvertretender Geschäftsführer*in
Betriebsarzt (extern)
Sicherheitsingenieur*in (extern)
Personalreferent*in (des zu fusionierenden Unternehmens)
vorrangig untersuchter Bereich: Fertigung/Produktion; zum Teil auch Service/Instandhaltung; Office

Die Dauer der Interviews variierte zwischen 56 Minuten und 3 Stunden/34 Minuten (letzteres auf drei Gespräche verteilt). Die Interviews wurden mit Diktiergerät aufgezeichnet, transkribiert und mit der Software MAXQDA einer thematischen Analyse unterzogen. Darüber hinaus erfolgte Zugang zu ausgewählten Unternehmensdaten. Es fanden zwei Unternehmensbegehungen im Bereich der Produktion (Montagehallen, Teil des Reinraums, CNC-Fräserei) statt: vor und nach der Fusionierung, was gleichbedeutend ist mit vor und nach dem Umzug an einen neuen Firmenstandort.

2. Basisdaten und betriebliche Strukturen

TAGS: #Personalstruktur #Unternehmensstruktur

Für die Fallstudie wurde ursprünglich das Unternehmen 1a betrachtet, welches im Verlauf der Interviews mit dem Unternehmen 1b zum Unternehmen 1 fusionierte. Die nachfolgenden Informationen beziehen sich auf das Unternehmen 1a. Aussagen, die sich auf das Unternehmen 1b oder das neue Gesamtunternehmen 1 beziehen, werden als solche kenntlich gemacht.
Die Angaben beziehen sich überwiegend auf den Zeitpunkt der Befragungen. Angaben, die sich auf kommende Veränderungen, Entwicklungen und Perspektiven beziehen, sind farblich hervorgehoben.

Das Unternehmen 1a wurde im Mai 1991 gegründet. In dieser Einrichtung wurden Geräte für die Foto- und Elektronenstrahllithografie sowie Kontrollgeräte entwickelt und gefertigt. Darauf aufbauend begann es 1991 seine Geschäftstätigkeit im Bereich Automatisierung der Elektronikfertigung.

Heute ist es ein spezialisierter Anbieter von Roboter- und Automatisierungslösungen für das Handling von Wafern, Carriern (Transportkassetten von Wafern), Lithografiemasken und ähnlichen Substraten der Halbleiter- und Elektronikindustrie. Es fokussiert sich zum einen auf die Nachrüstung bestehender Fertigungsanlagen und kompletter Bestandsfabriken, zum anderen entwickelt und produziert es komplexe Handlingsysteme für Prozess- und Messtechnik zukünftiger Halbleitertechnologien. Zum Aufgabenspektrum gehört neben der Entwicklung und Konstruktion der Anlagen sowie der Entwicklung der entsprechenden Software auch die Elektro- und Mechanik-Montage der Produkte. Die Bauteile werden über Zulieferer gestellt oder zum Teil selbst gefertigt. Die Inbetriebnahme erfolgt zunächst vor Ort im Unternehmen und anschließend beim Kunden. Hier wird eine Anpassung an die Gegebenheiten vor Ort vorgenommen. Zum Angebotsspektrum des Unternehmens gehört weiterhin die Wartung und Fehlerbehebung, sowohl in Form eines telefonischen Supports als auch des Service vor Ort beim Kunden.

Im Jahr 2014 änderten die Besitzverhältnisse und es wurde eine Holding GmbH gegründet. Im Jahr 2015 erwarb die Holding GmbH ein weiteres Unternehmen (im Folgenden als Unternehmen 1b bezeichnet). Beide Unternehmen arbeiten bereits über viele Jahre im engen Kunden-Lieferanten-Verhältnis zusammen. Im Jahr 2016 wurden beide Firmen zusammengeführt und arbeiten an einem neuen, gemeinsamen Standort als eine Firma (im Folgenden als Unternehmen 1 bezeichnet) am Markt für Zukunftsprojekte mit Schwerpunkt Industrie 4.0.

Tabelle: Basisdaten und betriebliche Strukturen Unternehmen 1a (Stand 2015) und dem gesamten Unternehmen nach Fusion (Stand 2016)

	Unternehmen 1a (Stand 2015)	Unternehmen 1 (nach Fusion, Stand 2016)
Anzahl Beschäftigte	58	150
Jahresumsatz (in Tsd. Euro)	8.185€	14.385€
Personalstruktur
Altersstruktur:	<30 = 10% (n=6), 30-39 = 45% (n=26), 40-49 = 19% (n=11), 50-59 = 23% (n=13), ≥60 = 3% (n=2)	folgt
Frauenanteil	15% (n=8)	folgt
Qualifikationsstruktur:	An- und Ungelernte = 0%, Fachkräfte = 52% (n=30), Akademiker (einschl. Meister/Techniker) = 48% (n=28)	folgt
Arbeitsverträge	100% in Festanstellung, 5% (n=3) in Teilzeit	folgt
Arbeitszeit	Gleitzeit für alle (verstärkt im Office-Bereich); keine Schichtarbeit	folgt
Arbeitsort	prinzipiell alle vor Ort; z.T. bei Inbetriebnahme beim Kunden	folgt
Arbeits- und Gesundheitsschutz
Krankenstand	Krank-Tage = 655.59	folgt
Langzeiterkrankungen	n=1	folgt
Unfallversicherer	BGETEM	BGETEM
Anzahl Betriebsärzte	n=1 (extern)	n=1 (extern)
Anzahl Fachkräfte für Arbeitssicherheit	n=1 (extern)	n=1 (extern)
Sicherheitsbeauftrage	n=4 (intern)
Ersthelfer*innen	n=6 (intern)
Brandschutzhelfer*innen	n=7 (intern)
Reinraumüberwachung	zwei externe Firmen; ein interner Reinraum-Verantwortlicher
Tarif und Interessenpolitik
Tarifvertrag	ohne Tarifvertrag	ohne Tarifvertrag
Personalvertretung	kein Betriebsrat vorhanden; keine Gewerkschaftsmitglieder	kein Betriebsrat vorhanden; keine Gewerkschaftsmitglieder

Das Unternehmen 1a besteht zum Zeitpunkt 08/2016 (vor Fusion) aus folgenden Abteilungen: Mechanische Teilefertigung, Mechanik-Montage, Elektro-Montage, Service (IBN), Mechanik-Konstruktion & -Entwicklung, Elektro-Konstruktion & -Entwicklung, Softwareentwicklung, Vertrieb und allgemeine Administration.

[Abbildung 1: Organisationsstruktur des Unternehmens 1a (Stand 2015)]

[Abbildung 2: Organisationsstruktur des fusionierten Unternehmens 1 (Stand 2016)]

3. Technologischer Wandel

3.1 Anwendung neuer Technologien

TAGS: #Technologieeinführung

Vor der Einführung der neuen Technologie wurde der Lagerbestand mit Hilfe einer Excel-Tabelle erfasst. Die Lagerung verschiedener Einzelteile erfolgte in Kisten, welche händisch in die Regale eingeräumt wurden.

„Die ganzen Lagerbestände wurden im Excel mit Hand eingetragen, die Schreibweisen waren unterschiedlich, das heißt, manche Artikel waren drei oder vier Mal in der Excel-Tabelle mit unterschiedlichsten Schreibweisen oder Herstellerartikelnummern.“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 1)

Nach der Fusion beider Unternehmen (siehe Fallstudie 1) wurde am neuen Standort ein automatisiertes Lager-Lift-System installiert, bestückt und an das SAP-System mittels einer Schnittstelle angebunden. Die Neuerung stellt ein verschlossenes System dar, welches mit einem Passwort gesichert ist und zu dem nur die Lagermitarbeiter*innen Zugang haben. Im Dezember 2016 wurde die Installation des Liftes abgeschlossen. Nach einem erfolgreichen Testvorgang konnte er in Betrieb genommen werden. Vor der Einführung haben zwei Personen im Lager gearbeitet, zurzeit besteht das Lager-Team aus sechs Mitarbeiter*innen. Dies ist auf die Fusion des Unternehmens und die wachsende Auftragslage zurückzuführen.

3.2 Funktionsweise der neuen Technologie

TAGS: #Datenerfassung/-verarbeitung #Technologieeinführung

Auf den Kundenauftrag hin erfolgt die Erstellung eines Produktionsauftrages (PA) im SAP-System. Der PA wird nach einer Bestandsprüfung in Papierform an das Lager weitergegeben. Die Überprüfung erfolgt durch die Abteilungsleiterin und ist nicht automatisiert. Im Lager wird von den Mitarbeiter*innen bezogen auf den jeweiligen Produktionsauftrag im SAP eine Lift-Datei erzeugt und an das Lager-Lift-System übermittelt. Über ein Terminal am Liftsystem, welches mit einem allgemeinen Passwort geschützt ist, kann dieser bedient werden. So kann dem jeweiligen PA die Lift-Datei zugeordnet werden. Der Lift fährt anschließend automatisch die Regale ab, in welchen sich die für den Produktionsauftrag benötigten Artikel befinden, und gibt diese aus.

Die Lagermitarbeiter*innen unterscheiden zwischen den Zukaufteilen, die für die jeweiligen PA eingekauft werden, und den Fertigungsteilen, die für den Verbau in der Eigenproduktion hergestellt werden. Die Zukaufteile und einige wenige Fertigungsteile sind bereits im Lager-Lift-System eingegliedert, die meisten Fertigungsteile werden jedoch noch per Hand ausgegeben. Wenn die Artikel vergriffen sind, wird projektbezogen und nicht mehr lagerbestandsbezogen, wie vor der Einführung des neuen Systems, eingekauft. Über das SAP-System kann der Lagerbestand in Erfahrung gebracht werden. Automatische Nachbestellung erfolgt nicht, um erhöhte Lagerbestände zu vermeiden. Die Bestückung des Liftes erfolgt händisch.

Folgende Daten werden erfasst:

Vom Lager-Lift-System: Artikelnummer, ggf. Seriennummer und der dazugehörige Lagerplatz
Vom SAP: Artikelnummer, ggf. Seriennummer, Lagerplatz, Artikelmenge und das personenbezogene Passwort (die jeweilige Buchung ist auf einzelne Personen zurückführbar)
Am Terminal des Lager-Liftes: allgemeines Passwort für alle Lagermitarbeiter*innen.

3.3 Gründe für die Einführung

TAGS: #Technologieeinführung

Durch die Fusion nahmen die Anzahl der Arbeitsaufträge und somit die Anzahl der Artikel, die zwischengelagert werden mussten, zu. Das alte Lager bot nicht mehr ausreichend Platz und wurde zuerst auf mehrere Standorte aufgeteilt, getrennt für die Zukaufteile und Fertigungsteile. Nach der Zusammenlegung beider Unternehmen wurde ein größerer Lagerraum geschaffen. Durch das neue System konnte außerdem mehr Lagerfläche durch höhere Regale geschaffen werden. Die Platzersparnis bezeichnen die Interviewten als „enorm“.

„Wir haben so rote Kisten gehabt, wo wir nach Hersteller alles einsortiert haben und da waren viele Tüten drin, weil wir einfach nicht viel Platz hatten. Das heißt, man hat gesucht, hatte manchmal auch von einem Artikel drei Tüten gehabt, aber auch nicht hintereinander, sondern kreuz und quer, dann musste man das erst händisch in den Produktionsaufträgen eintragen, dann musste man ans System gehen und die körperlich ausgegebene Materialien ins System buchen und das entfällt jetzt mit der Lager-Lift-Datei.“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 1)

Ein weiterer Grund für die Einführung des neuen Systems war das Bestreben, mehr Ordnung im Lager zu schaffen. In früheren Lagerräumen gab es keine systematische Lagerung, diese wurde im Wesentlichen gemäß den eigenen Präferenzen vorgenommen. Die Mitarbeiter*innen haben sich auf ihr Gedächtnis verlassen, um benötigte Artikel zu finden. Das aktuelle Lager-Lift-System beschleunigt die Materialausgabe erheblich und trägt zu einer effizienteren Arbeitsweise im Lager bei.

„Im Prinzip hatten wir ja zwei Büros. Der eine hatte mehr die Zukaufteile und der andere mehr oder weniger die Fertigungsteile. Und wenn es darum ging, jemand, der uns vertreten sollte oder so, der hatte dann im Prinzip ja keine Ahnung, wie das Lagersystem aufgebaut ist.“

3.4 Einführung

TAGS: #Technologieeinführung

Verantwortlich für die Einführung des neuen Systems waren neben der federführenden Geschäftsführung die Leiterin des Lagers, der Department Manager Fertigung sowie ein externes SAP-Systemhaus. Die Umstellung auf das neue System erfolgte im laufenden Betrieb. Eine spezielle Schulung für die Lagermitarbeiter*innen vorab war nicht gegeben. Jedoch erklärte die Abteilungsleiterin die wesentlichen Funktionsweisen des Lifts und stand bei Fragen zur Verfügung.

„Die Bestückung des Liftes habe ich mit einem Kollegen […] ein Vierteljahr lang in Spätschicht gemacht. Wir haben erstmal geguckt, welche sind gleiche Artikel von den zwei unterschiedlichen Firmen, haben diese gesucht, haben einen Lagerplatz definiert, haben die Bestände umgebucht […] dann im Lift gesagt: «Du liegst auf Platz 1, Fach 1, Tiefenebene 1». Also, es war sehr anstrengend, aber lohnenswert.“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 1)

4. Neue Arbeitsanforderungen

TAGS: #Demographie #Arbeitsanforderungen/-merkmale

Neue Anforderungen, von denen die Befragten berichten, beziehen sich primär auf die Zunahme des Arbeitsumfanges und haben nur bedingt mit dem neuen Lager-Lift-System selbst zu tun. Ältere Beschäftigte, die für das Interview zur Verfügung standen, berichten nicht von größeren Belastungen durch die Umstellung im Lager als jüngere.

„Ich meine, die Jüngeren müssen genauso ran, wie wir Ältere eben halt auch. Ja, also, ja, dass die vielleicht auch bisschen was schneller schnacken, als wir Alten, wie auch immer, aber ansonsten ist das, ist das schon in Ordnung. Naja, es ist ja so, denen muss man doch auch ab und zu mal sagen: «Das möglichst nicht und das ja und gut ».“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 2)

5. Gesundheitliche Auswirkungen

5.1 Psychische Gesundheit

TAGS: #Datenerfassung/-verarbeitung #Psychische Auswirkungen

Da die Umstellung im laufenden und zudem wachsenden Betrieb stattfand, verursachte diese Mehrarbeit und erforderte eine Personalaufstockung.

„Wo wir mehr geworden sind hier, war es schon ganz schön krass für uns, weil, wir waren erst bloß zu zweit und dann sind wir zu viert und jetzt sind wir ja zu sechst dort unten. Also, es war schon hart, muss ich sagen, ein halbes, dreiviertel Jahr lang und dann haben sich so die Aufgaben ein bisschen verteilt.“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 2)

„Die standen uns im Genick: «Wir brauchen das, wir brauchen das. » und «Habt ihr das noch nicht fertig und das noch nicht fertig? » und die Lieferungen kamen und die Pakete stapelten sich, die haben wir, was ich früher eigentlich immer an einem Tag so geschafft habe, was man alles weggeschafft hatte, gebucht hatte und kontrolliert und eingelagert, das hat man dann nicht mehr geschafft.“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 2)

Nachdem die Phase der Umstellung auf das neue System überstanden ist, wird die Einführung des Liftes als eine Arbeitserleichterung von den Lagermitarbeiter*innen erlebt, dies betonen alle Befragten. Gefährdung der psychischen Gesundheit sehen sie nicht. Die Abnahme an sozialer Interaktion im Betrieb wird nicht thematisiert, im Gegenteil erzählen die Interviewten von einer Zunahme an Interaktionen durch Personalaufstockung und Zunahme an Projektaufträgen. Über Monotonie bei der Arbeit wird ebenfalls nicht berichtet.

„Im Prinzip sind die Aufgaben ja immer die gleichen, aber man hat jeden Tag was anderes […] andere Produktionsaufträge, man hat andere Projekte […] und die Leute sind von Tag zu Tag immer mal anders und ja, das geht, das wird nicht langweilig.“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 2)

Alle befragten Lagermitarbeiter*innen geben an, in Kenntnis darüber zu sein, dass die Arbeitsvorgänge im System und evtl. Fehler, welche beispielsweise bei der Buchung entstehen können, auf einzelne Personen zurückführbar sind. Die Speicherung der personenbezogenen Daten bezeichnen sie jedoch nicht als kritisch.

„Zu 95%, würde ich sagen, man kann es auf alle Fälle nachvollziehen und ich finde das auch nicht schlecht, dass man es nachvollziehen kann. Da kann man auch sagen: «Du hast, du hast und du hast». Und man sieht auch seine Fehler, wenn man da mal welche macht. Also, das ist schon auf alle Fälle viel wert, dass nicht irgendeiner sagt: «Du hast und du hast» und dabei hat man gar nicht, so wie es früher bei Excel war und da hab ich schlechte Erfahrungen gemacht damit.“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 2)

5.2 Körperliche Gesundheit

TAGS: #Physische Auswirkungen

Eine Gefährdung der körperlichen Gesundheit durch die Umstellung sehen die Lagermitarbeiter*innen nicht. Im Gegenteil berichten sie von einer Entlastung durch den Lift, da sie die schweren Kisten nicht mehr heben und stapeln müssen.

„Wir hatten diese Regale, mit den Kisten. […] Wenn man die stapelt, die Kisten, die waren echt schwer. Wenn man dann so über Kopf arbeitet und es läuft was raus, was auch passiert, ist nicht gut, das ist auf jeden Fall eine Gefahr.“ (Unternehmen 1, Fallstudie 2, Interview 3)

6. Arbeits- und Gesundheitsschutz

TAGS: #Arbeits- / Gesundheitsschutz

Das Lager-Lift-System ist mit Bewegungssensoren ausgestattet, bei Gefahr stoppt der Lift automatisch. Das System wird jährlich überprüft, bei Problemen steht ein/eine Servicemitarbeiter*in zur Verfügung. Die Lagermitarbeiter*innen fühlen sich bei der Arbeit nicht gefährdet. Die Einführung des neuen Systems hatte, laut den Befragten, keine Auswirkungen auf das Unfallgeschehen im Unternehmen. Über eine Anpassung der Gefährdungsbeurteilung ist den Interviewten nichts bekannt.