1.1 Ziel­stel­lung und Grund­an­nah­men

Ziel:

  • Beschrei­bung neuer Tech­no­lo­gien und damit ein­her­ge­hen­den Ver­än­de­run­gen der Arbeit und Arbeits­ge­stal­tung
  • Unter­su­chung der sich daraus erge­ben­den Ver­än­de­run­gen in den Belas­tun­gen, in der Gesund­heit und den Beschwer­den der Beschäf­tig­ten sowie Anpas­sun­gen im Arbeits- und Gesund­heits­schutz

Grund­an­nah­men:
Die Halb­lei­ter­bran­che ist eine sehr dyna­mi­sche Bran­che, die stark durch Kos­ten­druck getrie­ben wird (Rock’s Law: „The cost of capi­tal equip­ment to build semi­con­duc­tors will double every four years.“ (Ross 2004; Null, Lobur 2006)1) und in der tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen zur Kos­ten­ein­spa­rung von großer Bedeu­tung sind. Dazu gehört die Ein­spa­rung von Per­so­nal durch Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­duk­ti­ons­pro­zes­sen. Zur tech­ni­schen Rea­li­sie­rung werden Zulie­fer­fir­men zur Her­stel­lung von Robo­ter- und Auto­ma­ti­sie­rungs­lö­sun­gen her­an­ge­zo­gen. Unge­klärt ist, in wel­chem Ausmaß die Her­stel­ler hoch tech­no­lo­gi­sier­ter Fer­ti­gungs­lö­sun­gen ihr eige­nes Unter­neh­men dem tech­no­lo­gi­schen Wandel ihrer Kund*innen anpas­sen müssen.

1: zitiert nach Hel­lige, H. D. (2009). Ska­len­öko­no­mi­sche Men­gen­ef­fekte der Infor­ma­ti­ons­tech­nik und ihr Ein­fluss auf den Res­sour­cen­ver­brauch. Weller, I.(Hg.), Sys­tems of Pro­vi­sion & Indus­trial Eco­logy: artec-Paper, 162, 135.

1.2 Zugang und Mate­rial

Das Unter­neh­men ist geför­der­ter Part­ner im Pro­jekt­ver­bund. Der Zugang zu den Interviewpartner*innen wurde über den Projektmitarbeiter*in im Unter­neh­men (Funk­tion: kauf­män­ni­scher Leiter*in/stellvertretender Geschäftsführer*in) geschaf­fen. Es wurden sieben Inter­views mit fol­gen­den Per­so­nen bzw. Berei­chen durch­ge­führt:

  • Abteilungsleiter*in Mecha­nik-Mon­tage
  • Abteilungsleiter*in Elek­tro-Mon­tage
  • Abteilungsleiter*in Inbe­trieb­nahme und Ser­vice
  • kauf­män­ni­scher Leiter*in/stellvertretender Geschäftsführer*in
  • Betriebs­arzt (extern)
  • Sicherheitsingenieur*in (extern)
  • Personalreferent*in (des zu fusio­nie­ren­den Unter­neh­mens)
  • vor­ran­gig unter­such­ter Bereich: Fertigung/Produktion; zum Teil auch Service/Instandhaltung; Office

Die Dauer der Inter­views vari­ierte zwi­schen 56 Minu­ten und 3 Stunden/34 Minu­ten (letz­te­res auf drei Gesprä­che ver­teilt). Die Inter­views wurden mit Dik­tier­ge­rät auf­ge­zeich­net, tran­skri­biert und mit der Soft­ware MAXQDA einer the­ma­ti­schen Ana­lyse unter­zo­gen. Dar­über hinaus erfolgte Zugang zu aus­ge­wähl­ten Unter­neh­mens­da­ten. Es fanden zwei Unter­neh­mens­be­ge­hun­gen im Bereich der Pro­duk­tion (Mon­ta­ge­hal­len, Teil des Rein­raums, CNC-Frä­se­rei) statt: vor und nach der Fusio­nie­rung, was gleich­be­deu­tend ist mit vor und nach dem Umzug an einen neuen Fir­men­stand­ort.

2. Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren

Für die Fall­stu­die wurde ursprüng­lich das Unter­neh­men 1a betrach­tet, wel­ches im Ver­lauf der Inter­views mit dem Unter­neh­men 1b zum Unter­neh­men 1 fusio­nierte. Die nach­fol­gen­den Infor­ma­tio­nen bezie­hen sich auf das Unter­neh­men 1a. Aus­sa­gen, die sich auf das Unter­neh­men 1b oder das neue Gesamt­un­ter­neh­men 1 bezie­hen, werden als solche kennt­lich gemacht.
Die Anga­ben bezie­hen sich über­wie­gend auf den Zeit­punkt der Befra­gun­gen. Anga­ben, die sich auf kom­mende Ver­än­de­run­gen, Ent­wick­lun­gen und Per­spek­ti­ven bezie­hen, sind farb­lich her­vor­ge­ho­ben.

Das Unter­neh­men 1a wurde im Mai 1991 gegrün­det. In dieser Ein­rich­tung wurden Geräte für die Foto- und Elek­tro­nen­strahl­li­tho­gra­fie sowie Kon­troll­ge­räte ent­wi­ckelt und gefer­tigt. Darauf auf­bau­end begann es 1991 seine Geschäfts­tä­tig­keit im Bereich Auto­ma­ti­sie­rung der Elek­tro­nik­fer­ti­gung.

Heute ist es ein spe­zia­li­sier­ter Anbie­ter von Robo­ter- und Auto­ma­ti­sie­rungs­lö­sun­gen für das Hand­ling von Wafern, Car­ri­ern (Trans­port­kas­set­ten von Wafern), Litho­gra­fie­mas­ken und ähn­li­chen Sub­stra­ten der Halb­lei­ter- und Elek­tro­nik­in­dus­trie. Es fokus­siert sich zum einen auf die Nach­rüs­tung bestehen­der Fer­ti­gungs­an­la­gen und kom­plet­ter Bestands­fa­bri­ken, zum ande­ren ent­wi­ckelt und pro­du­ziert es kom­plexe Hand­ling­sys­teme für Pro­zess- und Mess­tech­nik zukünf­ti­ger Halb­lei­ter­tech­no­lo­gien. Zum Auf­ga­ben­spek­trum gehört neben der Ent­wick­lung und Kon­struk­tion der Anla­gen sowie der Ent­wick­lung der ent­spre­chen­den Soft­ware auch die Elek­tro- und Mecha­nik-Mon­tage der Pro­dukte. Die Bau­teile werden über Zulie­fe­rer gestellt oder zum Teil selbst gefer­tigt. Die Inbe­trieb­nahme erfolgt zunächst vor Ort im Unter­neh­men und anschlie­ßend beim Kunden. Hier wird eine Anpas­sung an die Gege­ben­hei­ten vor Ort vor­ge­nom­men. Zum Ange­bots­spek­trum des Unter­neh­mens gehört wei­ter­hin die War­tung und Feh­ler­be­he­bung, sowohl in Form eines tele­fo­ni­schen Sup­ports als auch des Ser­vice vor Ort beim Kunden.

Im Jahr 2014 änder­ten die Besitz­ver­hält­nisse und es wurde eine Hol­ding GmbH gegrün­det. Im Jahr 2015 erwarb die Hol­ding GmbH ein wei­te­res Unter­neh­men (im Fol­gen­den als Unter­neh­men 1b bezeich­net). Beide Unter­neh­men arbei­ten bereits über viele Jahre im engen Kunden-Lie­fe­ran­ten-Ver­hält­nis zusam­men. Im Jahr 2016 wurden beide Firmen zusam­men­ge­führt und arbei­ten an einem neuen, gemein­sa­men Stand­ort als eine Firma (im Fol­gen­den als Unter­neh­men 1 bezeich­net) am Markt für Zukunfts­pro­jekte mit Schwer­punkt Indus­trie 4.0.

Tabelle: Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren Unter­neh­men 1a (Stand 2015) und dem gesam­ten Unter­neh­men nach Fusion (Stand 2016)

Unter­neh­men 1a (Stand 2015) Unter­neh­men 1 (nach Fusion, Stand 2016)
Anzahl Beschäf­tigte 58 150
Jah­res­um­satz (in Tsd. Euro) 8.185€ 14.385€
Per­so­nal­struk­tur
Alters­struk­tur: <30 = 10% (n=6), 30-39 = 45% (n=26), 40-49 = 19% (n=11), 50-59 = 23% (n=13), ≥60 = 3% (n=2) folgt
Frau­en­an­teil 15% (n=8) folgt
Qua­li­fi­ka­ti­ons­struk­tur: An- und Unge­lernte = 0%, Fach­kräfte = 52% (n=30), Aka­de­mi­ker (einschl. Meister/Techniker) = 48% (n=28) folgt
Arbeits­ver­träge 100% in Fest­an­stel­lung, 5% (n=3) in Teil­zeit folgt
Arbeits­zeit Gleit­zeit für alle (ver­stärkt im Office-Bereich); keine Schicht­ar­beit folgt
Arbeits­ort prin­zi­pi­ell alle vor Ort; z.T. bei Inbe­trieb­nahme beim Kunden folgt
Arbeits- und Gesund­heits­schutz
Kran­ken­stand Krank-Tage = 655.59 folgt
Lang­zeit­er­kran­kun­gen n=1 folgt
Unfall­ver­si­che­rer BGETEM BGETEM
Anzahl Betriebs­ärzte n=1 (extern) n=1 (extern)
Anzahl Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit n=1 (extern) n=1 (extern)
Sicher­heits­be­auf­trage n=4 (intern)
Ersthelfer*innen n=6 (intern)
Brandschutzhelfer*innen n=7 (intern)
Rein­raum­über­wa­chung zwei externe Firmen; ein inter­ner Rein­raum-Ver­ant­wort­li­cher
Tarif und Inter­es­sen­po­li­tik
Tarif­ver­trag ohne Tarif­ver­trag ohne Tarif­ver­trag
Per­so­nal­ver­tre­tung kein Betriebs­rat vor­han­den; keine Gewerk­schafts­mit­glie­der kein Betriebs­rat vor­han­den; keine Gewerk­schafts­mit­glie­der

 

Das Unter­neh­men 1a besteht zum Zeit­punkt 08/2016 (vor Fusion) aus fol­gen­den Abtei­lun­gen: Mecha­ni­sche Tei­le­fer­ti­gung, Mecha­nik-Mon­tage, Elek­tro-Mon­tage, Ser­vice (IBN), Mecha­nik-Kon­struk­tion & -Ent­wick­lung, Elek­tro-Kon­struk­tion & -Ent­wick­lung, Soft­ware­ent­wick­lung, Ver­trieb und all­ge­meine Admi­nis­tra­tion.

 

[Abbil­dung 1: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur des Unter­neh­mens 1a (Stand 2015)]

 

[Abbil­dung 2: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur des fusio­nier­ten Unter­neh­mens 1 (Stand 2016)]

 

3. Tech­no­lo­gi­scher Wandel

3.1 Anwen­dung neuer Tech­no­lo­gien

Vor der Ein­füh­rung der neuen Tech­no­lo­gie wurde der Lager­be­stand mit Hilfe einer Excel-Tabelle erfasst. Die Lage­rung ver­schie­de­ner Ein­zel­teile erfolgte in Kisten, welche hän­disch in die Regale ein­ge­räumt wurden.

Die ganzen Lager­be­stände wurden im Excel mit Hand ein­ge­tra­gen, die Schreib­wei­sen waren unter­schied­lich, das heißt, manche Arti­kel waren drei oder vier Mal in der Excel-Tabelle mit unter­schied­lichs­ten Schreib­wei­sen oder Her­stel­ler­ar­ti­kel­num­mern.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 1)

Nach der Fusion beider Unter­neh­men (siehe Fall­stu­die 1) wurde am neuen Stand­ort ein auto­ma­ti­sier­tes Lager-Lift-System instal­liert, bestückt und an das SAP-System mit­tels einer Schnitt­stelle ange­bun­den. Die Neue­rung stellt ein ver­schlos­se­nes System dar, wel­ches mit einem Pass­wort gesi­chert ist und zu dem nur die Lagermitarbeiter*innen Zugang haben. Im Dezem­ber 2016 wurde die Instal­la­tion des Liftes abge­schlos­sen. Nach einem erfolg­rei­chen Test­vor­gang konnte er in Betrieb genom­men werden. Vor der Ein­füh­rung haben zwei Per­so­nen im Lager gear­bei­tet, zur­zeit besteht das Lager-Team aus sechs Mitarbeiter*innen. Dies ist auf die Fusion des Unter­neh­mens und die wach­sende Auf­trags­lage zurück­zu­füh­ren.

3.2 Funk­ti­ons­weise der neuen Tech­no­lo­gie

Auf den Kun­den­auf­trag hin erfolgt die Erstel­lung eines Pro­duk­ti­ons­auf­tra­ges (PA) im SAP-System. Der PA wird nach einer Bestands­prü­fung in Papier­form an das Lager wei­ter­ge­ge­ben. Die Über­prü­fung erfolgt durch die Abtei­lungs­lei­te­rin und ist nicht auto­ma­ti­siert. Im Lager wird von den Mitarbeiter*innen bezo­gen auf den jewei­li­gen Pro­duk­ti­ons­auf­trag im SAP eine Lift-Datei erzeugt und an das Lager-Lift-System über­mit­telt. Über ein Ter­mi­nal am Lift­sys­tem, wel­ches mit einem all­ge­mei­nen Pass­wort geschützt ist, kann dieser bedient werden. So kann dem jewei­li­gen PA die Lift-Datei zuge­ord­net werden. Der Lift fährt anschlie­ßend auto­ma­tisch die Regale ab, in wel­chen sich die für den Pro­duk­ti­ons­auf­trag benö­tig­ten Arti­kel befin­den, und gibt diese aus.

Die Lagermitarbeiter*innen unter­schei­den zwi­schen den Zukauf­tei­len, die für die jewei­li­gen PA ein­ge­kauft werden, und den Fer­ti­gungs­tei­len, die für den Verbau in der Eigen­pro­duk­tion her­ge­stellt werden. Die Zukauf­teile und einige wenige Fer­ti­gungs­teile sind bereits im Lager-Lift-System ein­ge­glie­dert, die meis­ten Fer­ti­gungs­teile werden jedoch noch per Hand aus­ge­ge­ben. Wenn die Arti­kel ver­grif­fen sind, wird pro­jekt­be­zo­gen und nicht mehr lager­be­stands­be­zo­gen, wie vor der Ein­füh­rung des neuen Sys­tems, ein­ge­kauft. Über das SAP-System kann der Lager­be­stand in Erfah­rung gebracht werden. Auto­ma­ti­sche Nach­be­stel­lung erfolgt nicht, um erhöhte Lager­be­stände zu ver­mei­den. Die Bestü­ckung des Liftes erfolgt hän­disch.

Fol­gende Daten werden erfasst:

  • Vom Lager-Lift-System: Arti­kel­num­mer, ggf. Seri­en­num­mer und der dazu­ge­hö­rige Lager­platz
  • Vom SAP: Arti­kel­num­mer, ggf. Seri­en­num­mer, Lager­platz, Arti­kel­menge und das per­so­nen­be­zo­gene Pass­wort (die jewei­lige Buchung ist auf ein­zelne Per­so­nen zurück­führ­bar)
  • Am Ter­mi­nal des Lager-Liftes: all­ge­mei­nes Pass­wort für alle Lagermitarbeiter*innen.

3.3 Gründe für die Ein­füh­rung

Durch die Fusion nahmen die Anzahl der Arbeits­auf­träge und somit die Anzahl der Arti­kel, die zwi­schen­ge­la­gert werden muss­ten, zu. Das alte Lager bot nicht mehr aus­rei­chend Platz und wurde zuerst auf meh­rere Stand­orte auf­ge­teilt, getrennt für die Zukauf­teile und Fer­ti­gungs­teile. Nach der Zusam­men­le­gung beider  Unter­neh­men wurde ein grö­ße­rer Lager­raum geschaf­fen. Durch das neue System konnte außer­dem mehr Lager­flä­che durch höhere Regale geschaf­fen werden. Die Platz­erspar­nis bezeich­nen die Inter­view­ten als „enorm“.

Wir haben so rote Kisten gehabt, wo wir nach Her­stel­ler alles ein­sor­tiert haben und da waren viele Tüten drin, weil wir ein­fach nicht viel Platz hatten. Das heißt, man hat gesucht, hatte manch­mal auch von einem Arti­kel drei Tüten gehabt, aber auch nicht hin­ter­ein­an­der, son­dern kreuz und quer, dann musste man das erst hän­disch in den Pro­duk­ti­ons­auf­trä­gen ein­tra­gen, dann musste man ans System gehen und die kör­per­lich aus­ge­ge­bene Mate­ria­lien ins System buchen und das ent­fällt jetzt mit der Lager-Lift-Datei.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 1)

Ein wei­te­rer Grund für die Ein­füh­rung des neuen Sys­tems war das Bestre­ben, mehr Ord­nung im Lager zu schaf­fen. In frü­he­ren Lager­räu­men gab es keine sys­te­ma­ti­sche Lage­rung, diese wurde im Wesent­li­chen gemäß den eige­nen Prä­fe­ren­zen vor­ge­nom­men. Die Mitarbeiter*innen haben sich auf ihr Gedächt­nis ver­las­sen, um benö­tigte Arti­kel zu finden. Das aktu­elle Lager-Lift-System beschleu­nigt die Mate­ri­al­aus­gabe erheb­lich und trägt zu einer effi­zi­en­te­ren Arbeits­weise im Lager bei.

Im Prin­zip hatten wir ja zwei Büros. Der eine hatte mehr die Zukauf­teile und der andere mehr oder weni­ger die Fer­ti­gungs­teile. Und wenn es darum ging, jemand, der uns ver­tre­ten sollte oder so, der hatte dann im Prin­zip ja keine Ahnung, wie das Lager­sys­tem auf­ge­baut ist.“

 

3.4 Ein­füh­rung

Ver­ant­wort­lich für die Ein­füh­rung des neuen Sys­tems waren neben der feder­füh­ren­den Geschäfts­füh­rung die Lei­te­rin des Lagers, der Depart­ment Mana­ger Fer­ti­gung sowie ein exter­nes SAP-Sys­tem­haus. Die Umstel­lung auf das neue System erfolgte im lau­fen­den Betrieb. Eine spe­zi­elle Schu­lung für die Lagermitarbeiter*innen vorab war nicht gege­ben. Jedoch erklärte die Abtei­lungs­lei­te­rin die wesent­li­chen Funk­ti­ons­wei­sen des Lifts und stand bei Fragen zur Ver­fü­gung.

Die Bestü­ckung des Liftes habe ich mit einem Kol­le­gen […] ein Vier­tel­jahr lang in Spät­schicht gemacht. Wir haben erst­mal geguckt, welche sind glei­che Arti­kel von den zwei unter­schied­li­chen Firmen, haben diese gesucht, haben einen Lager­platz defi­niert, haben die Bestände umge­bucht […] dann im Lift gesagt: «Du liegst auf Platz 1, Fach 1, Tief­en­ebene 1». Also, es war sehr anstren­gend, aber loh­nens­wert.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 1)

4. Neue Arbeits­an­for­de­run­gen

Neue Anfor­de­run­gen, von denen die Befrag­ten berich­ten, bezie­hen sich primär auf die Zunahme des Arbeits­um­fan­ges und haben nur bedingt mit dem neuen Lager-Lift-System selbst zu tun. Ältere Beschäf­tigte, die für das Inter­view zur Ver­fü­gung stan­den, berich­ten nicht von grö­ße­ren Belas­tun­gen durch die Umstel­lung im Lager als jün­gere.

Ich meine, die Jün­ge­ren müssen genauso ran, wie wir Ältere eben halt auch. Ja, also, ja, dass die viel­leicht auch biss­chen was schnel­ler schnacken, als wir Alten, wie auch immer, aber ansons­ten ist das, ist das schon in Ord­nung. Naja, es ist ja so, denen muss man doch auch ab und zu mal sagen: «Das mög­lichst nicht und das ja und gut ».“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

5. Gesund­heit­li­che Aus­wir­kun­gen

5.1 Psy­chi­sche Gesund­heit

Da die Umstel­lung im lau­fen­den und zudem wach­sen­den Betrieb statt­fand, ver­ur­sachte diese Mehr­ar­beit und erfor­derte eine Per­so­nal­auf­sto­ckung.

Wo wir mehr gewor­den sind hier, war es schon ganz schön krass für uns, weil, wir waren erst bloß zu zweit und dann sind wir zu viert und jetzt sind wir ja zu sechst dort unten. Also, es war schon hart, muss ich sagen, ein halbes, drei­vier­tel Jahr lang und dann haben sich so die Auf­ga­ben ein biss­chen ver­teilt.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

Die stan­den uns im Genick: «Wir brau­chen das, wir brau­chen das. » und «Habt ihr das noch nicht fertig und das noch nicht fertig? » und die Lie­fe­run­gen kamen und die Pakete sta­pel­ten sich, die haben wir, was ich früher eigent­lich immer an einem Tag so geschafft habe, was man alles weg­ge­schafft hatte, gebucht hatte und kon­trol­liert und ein­ge­la­gert, das hat man dann nicht mehr geschafft.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

Nach­dem die Phase der Umstel­lung auf das neue System über­stan­den ist, wird die Ein­füh­rung des Liftes als eine Arbeits­er­leich­te­rung von den Lagermitarbeiter*innen erlebt, dies beto­nen alle Befrag­ten. Gefähr­dung der psy­chi­schen Gesund­heit sehen sie nicht. Die Abnahme an sozia­ler Inter­ak­tion im Betrieb wird nicht the­ma­ti­siert, im Gegen­teil erzäh­len die Inter­view­ten von einer Zunahme an Inter­ak­tio­nen durch Per­so­nal­auf­sto­ckung und Zunahme an Pro­jekt­auf­trä­gen. Über Mono­to­nie bei der Arbeit wird eben­falls nicht berich­tet.

Im Prin­zip sind die Auf­ga­ben ja immer die glei­chen, aber man hat jeden Tag was ande­res […] andere Pro­duk­ti­ons­auf­träge, man hat andere Pro­jekte […] und die Leute sind von Tag zu Tag immer mal anders und ja, das geht, das wird nicht lang­wei­lig.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

Alle befrag­ten Lagermitarbeiter*innen geben an, in Kennt­nis dar­über zu sein, dass die Arbeits­vor­gänge im System und evtl. Fehler, welche bei­spiels­weise bei der Buchung ent­ste­hen können, auf ein­zelne Per­so­nen zurück­führ­bar sind. Die Spei­che­rung der per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten bezeich­nen sie jedoch nicht als kri­tisch.

Zu 95%, würde ich sagen, man kann es auf alle Fälle nach­voll­zie­hen und ich finde das auch nicht schlecht, dass man es nach­voll­zie­hen kann. Da kann man auch sagen: «Du hast, du hast und du hast». Und man sieht auch seine Fehler, wenn man da mal welche macht. Also, das ist schon auf alle Fälle viel wert, dass nicht irgend­ei­ner sagt: «Du hast und du hast» und dabei hat man gar nicht, so wie es früher bei Excel war und da hab ich schlechte Erfah­run­gen gemacht damit.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

5.2 Kör­per­li­che Gesund­heit

Eine Gefähr­dung der kör­per­li­chen Gesund­heit durch die Umstel­lung sehen die Lagermitarbeiter*innen nicht. Im Gegen­teil berich­ten sie von einer Ent­las­tung durch den Lift, da sie die schwe­ren Kisten nicht mehr heben und sta­peln müssen.

Wir hatten diese Regale, mit den Kisten. […] Wenn man die sta­pelt, die Kisten, die waren echt schwer. Wenn man dann so über Kopf arbei­tet und es läuft was raus, was auch pas­siert, ist nicht gut, das ist auf jeden Fall eine Gefahr.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 3)

6. Arbeits- und Gesund­heits­schutz

Das Lager-Lift-System ist mit Bewe­gungs­sen­so­ren aus­ge­stat­tet, bei Gefahr stoppt der Lift auto­ma­tisch. Das System wird jähr­lich über­prüft, bei Pro­ble­men steht ein/eine Servicemitarbeiter*in zur Ver­fü­gung. Die Lagermitarbeiter*innen fühlen sich bei der Arbeit nicht gefähr­det. Die Ein­füh­rung des neuen Sys­tems hatte, laut den Befrag­ten, keine Aus­wir­kun­gen auf das Unfall­ge­sche­hen im Unter­neh­men. Über eine Anpas­sung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung ist den Inter­view­ten nichts bekannt.