3.3 Fall­stu­di­en­bei­spiel: Digi­ta­li­sie­rung von Qua­li­täts­ma­nage­ment­pro­zes­sen

Im Unter­neh­men wurde der Ent­schluss gefasst, einen bedeu­ten­den Pro­zess im Qua­li­täts­ma­nage­ment auf­grund zahl­rei­cher Inef­fi­zi­en­zen zu digi­ta­li­sie­ren. Es han­delte sich um einen Pro­zess, wel­cher zum Ziel hat, den hohen Qua­li­täts­an­sprü­chen des Leit­bil­des des Unter­neh­mens auch zukünf­tig zu genü­gen und alle Werks­mit­ar­bei­ter am Ver­bes­se­rungs­pro­zess teil­ha­ben zu lassen. Schwer­punkt ist nach wie vor der Pro­duk­ti­ons­be­reich, da hier die höchs­ten Stan­dards und Sicher­heits­vor­schrif­ten gelten.

Ursäch­lich für diese radi­kale Pro­zess­um­stel­lung war die Tat­sa­che, dass das bis­he­rige Ver­fah­ren mit eini­gen Unge­nau­ig­kei­ten ein­her­ging. So gab es keine Kon­troll­funk­tion, es kam regel­mä­ßig zu Über­tra­gungs­lü­cken und -feh­lern, lang­jäh­rige Werks­ziele wurden nicht erreicht, der Pro­zess war für einige Berei­che der Pro­duk­tion schlicht unge­eig­net und die Res­sour­cen, die das Werk monat­lich auf­wen­den musste, waren enorm.

Dies waren die Gründe, warum man sich für die Digi­ta­li­sie­rung dieses spe­zi­fi­schen Pro­zes­ses ent­schied. Die neue Methode ver­sprach ein kon­ti­nu­ier­li­ches Moni­to­ring des Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses auf Shopf­loor-Ebene, die Ver­mei­dung von Medi­en­brü­chen, eine erheb­li­che Ver­rin­ge­rung des Res­sour­cen­auf­wands und letzt­lich die Mög­lich­keit zur pro­blem­lo­sen Indi­vi­dua­li­sie­rung des Pro­zes­ses für ver­schie­dene Berei­che. Zusam­men­ge­fasst möchte man mit dieser Maß­nahme zu einem effek­ti­ve­ren Qua­li­täts­ma­nage­ment und der Über­tra­gung der Ver­ant­wor­tung auf den Mit­ar­bei­ter selbst bei­tra­gen.

Der Roll-Out der Soft­ware, welche ein kenn­zeich­nen­des Merk­mal des neuen „schlan­ke­ren“ Pro­zes­ses dar­stellte, und die Umstel­lung auf dieses digi­tale Ver­fah­ren war ein auf­wen­di­ger und auf­grund der hohen Mit­ar­bei­ter­zahl, lang­wie­ri­ger Pro­zess, wel­cher sich über einen Zeit­raum von über neun Mona­ten erstreckte.

Mit­ar­bei­ter­schu­lun­gen waren ein wesent­li­cher Bestand­teil des Roll-Outs. Alle Mit­ar­bei­ter, von der ope­ra­ti­ven Ebene bis hin zum Manage­ment, wurden in Vor­be­rei­tung auf das neue Ver­fah­ren geschult. Jede Schu­lung war in ver­schie­dene Teile geglie­dert. Zuerst erfolgte die Begrü­ßung der Teil­neh­men­den, eine Erläu­te­rung, warum man sich für die Ein­füh­rung eines neuen Ver­fah­rens ent­schie­den hat, und welche enor­men Ver­bes­se­rungs­po­ten­tiale das digi­tale Ver­fah­ren bietet. Im nächs­ten Part wurden die gän­gi­gen Qua­li­täts­stan­dards im Unter­neh­men noch einmal mit Hilfe eines Fra­gen­ka­ta­logs und der Betei­li­gung der Schu­lungs­teil­neh­mer wie­der­holt. Im drit­ten Part wurde die not­wen­dige Soft­ware vor­ge­stellt und die ein­zel­nen Funk­tio­nen erklärt. Der letzte Teil der Schu­lung diente der Klä­rung auf­ge­kom­me­ner Fragen.

Im Nach­hin­ein ver­suchte man allen Per­so­nen, welche in den neuen Pro­zess ein­ge­bun­den waren, als hel­fende Hand bei­seite zu stehen, ein offe­nes Ohr für Ver­bes­se­rungs­vor­schläge zu haben oder orga­ni­sa­to­ri­sche Fragen zu beant­wor­ten. Die Betreu­ung der Mit­ar­bei­ter erfolgte vor Ort an den Pro­duk­ti­ons­li­nien oder aber über diverse Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel. Zusätz­lich wurde den Betei­lig­ten emp­foh­len, stets auf dem Neu­es­ten über das Intra­net zu blei­ben, wo fort­wäh­rend die aktu­el­len Infor­ma­ti­ons­un­ter­la­gen und Anlei­tun­gen zur Ver­fü­gung stün­den. Aller­dings haben Mit­ar­bei­ter auf ope­ra­ti­ver Ebene in der Regel keinen Zugang zum Intra­net, wodurch sich an dieser Stelle eine gering­fü­gige Benach­tei­li­gung ergab.

Weit­aus pro­ble­ma­ti­scher waren aller­dings tech­ni­sche Pro­bleme und die Aus­bes­se­rung von „Bugs“ der Soft­ware. Hierzu wurden die auf­ge­tre­te­nen Fehler ana­ly­siert, unter ver­schie­de­nen Umstän­den (bei­spiels­weise in unter­schied­li­chen Brow­sern), Zusam­men­hän­gen und Nut­zer­rol­len getes­tet und die Feh­ler­ur­sa­che somit ein­ge­grenzt. Anschlie­ßend wurde das Pro­blem an einen exter­nen Soft­ware-Dienst­leis­ter wei­ter­ge­ge­ben und, wenn nötig, noch einmal in der dar­auf­fol­gen­den Pro­jekt­be­spre­chung the­ma­ti­siert.

Nach der unter­neh­mens­in­ter­nen, glo­ba­len Kom­mu­ni­ka­tion der Ein­füh­rung dieser Digi­ta­li­sie­rungs­maß­nahme, frag­ten wei­tere Werke aus unter­schied­li­chen Län­dern an, die eben­falls Inter­esse an der Soft­ware bekun­de­ten. Diese Anfra­gen wurden auf­ge­nom­men und mit dem Soft­ware-Dienst­leis­ter bezüg­lich der Umsetz­bar­keit und Über­trag­bar­keit bespro­chen. Es wurden Tele­fon- und Video­kon­fe­ren­zen mit Inter­es­sen­ten rund um den Globus initi­iert, die Werke bezüg­lich der Nut­zung bera­ten und einige Worte zum Vor­ge­hen beim Roll-Out ver­lo­ren. Anschlie­ßend galt es die Stand­orte, im Falle eines wei­te­ren Inter­es­ses, bis zur erfolg­rei­chen Ein­füh­rung der Soft­ware zu betreuen und bera­tend als Leit­werk zur Seite zu stehen. Zu berück­sich­ti­gen ist neben bestehen­den Stan­dards und Vor­ga­ben auch die Ren­ta­bi­li­tät des gesam­ten Pro­jekts. Nach aus­führ­li­cher Klä­rung von Fragen, war der externe Dienst­leis­ter, wel­cher die Soft­ware für das Werk ent­wi­ckelte, dafür zustän­dig, tech­ni­sche Gege­ben­hei­ten und hard­ware­sei­tige Restrik­tio­nen sei­tens der IT-Infra­struk­tur des Stand­or­tes zu ana­ly­sie­ren und somit die tech­ni­sche Umsetz­bar­keit des Pro­jek­tes zu prüfen.