Im Unternehmen wurde der Entschluss gefasst, einen bedeutenden Prozess im Qualitätsmanagement aufgrund zahlreicher Ineffizienzen zu digitalisieren. Es handelte sich um einen Prozess, welcher zum Ziel hat, den hohen Qualitätsansprüchen des Leitbildes des Unternehmens auch zukünftig zu genügen und alle Werksmitarbeiter am Verbesserungsprozess teilhaben zu lassen. Schwerpunkt ist nach wie vor der Produktionsbereich, da hier die höchsten Standards und Sicherheitsvorschriften gelten.
Ursächlich für diese radikale Prozessumstellung war die Tatsache, dass das bisherige Verfahren mit einigen Ungenauigkeiten einherging. So gab es keine Kontrollfunktion, es kam regelmäßig zu Übertragungslücken und -fehlern, langjährige Werksziele wurden nicht erreicht, der Prozess war für einige Bereiche der Produktion schlicht ungeeignet und die Ressourcen, die das Werk monatlich aufwenden musste, waren enorm.
Dies waren die Gründe, warum man sich für die Digitalisierung dieses spezifischen Prozesses entschied. Die neue Methode versprach ein kontinuierliches Monitoring des Verbesserungsprozesses auf Shopfloor-Ebene, die Vermeidung von Medienbrüchen, eine erhebliche Verringerung des Ressourcenaufwands und letztlich die Möglichkeit zur problemlosen Individualisierung des Prozesses für verschiedene Bereiche. Zusammengefasst möchte man mit dieser Maßnahme zu einem effektiveren Qualitätsmanagement und der Übertragung der Verantwortung auf den Mitarbeiter selbst beitragen.
Der Roll-Out der Software, welche ein kennzeichnendes Merkmal des neuen „schlankeren“ Prozesses darstellte, und die Umstellung auf dieses digitale Verfahren war ein aufwendiger und aufgrund der hohen Mitarbeiterzahl, langwieriger Prozess, welcher sich über einen Zeitraum von über neun Monaten erstreckte.
Mitarbeiterschulungen waren ein wesentlicher Bestandteil des Roll-Outs. Alle Mitarbeiter, von der operativen Ebene bis hin zum Management, wurden in Vorbereitung auf das neue Verfahren geschult. Jede Schulung war in verschiedene Teile gegliedert. Zuerst erfolgte die Begrüßung der Teilnehmenden, eine Erläuterung, warum man sich für die Einführung eines neuen Verfahrens entschieden hat, und welche enormen Verbesserungspotentiale das digitale Verfahren bietet. Im nächsten Part wurden die gängigen Qualitätsstandards im Unternehmen noch einmal mit Hilfe eines Fragenkatalogs und der Beteiligung der Schulungsteilnehmer wiederholt. Im dritten Part wurde die notwendige Software vorgestellt und die einzelnen Funktionen erklärt. Der letzte Teil der Schulung diente der Klärung aufgekommener Fragen.
Im Nachhinein versuchte man allen Personen, welche in den neuen Prozess eingebunden waren, als helfende Hand beiseite zu stehen, ein offenes Ohr für Verbesserungsvorschläge zu haben oder organisatorische Fragen zu beantworten. Die Betreuung der Mitarbeiter erfolgte vor Ort an den Produktionslinien oder aber über diverse Kommunikationsmittel. Zusätzlich wurde den Beteiligten empfohlen, stets auf dem Neuesten über das Intranet zu bleiben, wo fortwährend die aktuellen Informationsunterlagen und Anleitungen zur Verfügung stünden. Allerdings haben Mitarbeiter auf operativer Ebene in der Regel keinen Zugang zum Intranet, wodurch sich an dieser Stelle eine geringfügige Benachteiligung ergab.
Weitaus problematischer waren allerdings technische Probleme und die Ausbesserung von „Bugs“ der Software. Hierzu wurden die aufgetretenen Fehler analysiert, unter verschiedenen Umständen (beispielsweise in unterschiedlichen Browsern), Zusammenhängen und Nutzerrollen getestet und die Fehlerursache somit eingegrenzt. Anschließend wurde das Problem an einen externen Software-Dienstleister weitergegeben und, wenn nötig, noch einmal in der darauffolgenden Projektbesprechung thematisiert.
Nach der unternehmensinternen, globalen Kommunikation der Einführung dieser Digitalisierungsmaßnahme, fragten weitere Werke aus unterschiedlichen Ländern an, die ebenfalls Interesse an der Software bekundeten. Diese Anfragen wurden aufgenommen und mit dem Software-Dienstleister bezüglich der Umsetzbarkeit und Übertragbarkeit besprochen. Es wurden Telefon- und Videokonferenzen mit Interessenten rund um den Globus initiiert, die Werke bezüglich der Nutzung beraten und einige Worte zum Vorgehen beim Roll-Out verloren. Anschließend galt es die Standorte, im Falle eines weiteren Interesses, bis zur erfolgreichen Einführung der Software zu betreuen und beratend als Leitwerk zur Seite zu stehen. Zu berücksichtigen ist neben bestehenden Standards und Vorgaben auch die Rentabilität des gesamten Projekts. Nach ausführlicher Klärung von Fragen, war der externe Dienstleister, welcher die Software für das Werk entwickelte, dafür zuständig, technische Gegebenheiten und hardwareseitige Restriktionen seitens der IT-Infrastruktur des Standortes zu analysieren und somit die technische Umsetzbarkeit des Projektes zu prüfen.