3.1 Aus­gangs­lage und Moti­va­tion

Das in der Fall­stu­die betrach­tete Unter­neh­men hat keine direk­ten IT-Mit­ar­bei­ten­den im Werk ange­stellt. Das führt dazu, dass auf exter­nes Know-How bzgl. der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion zurück­ge­grif­fen werden muss. An dem Stand­ort gibt es viele auto­ma­ti­sierte Arbeits­sta­tio­nen, wobei die Maschi­nen teil­weise sehr kom­pakt zusam­men­ge­stellt sind. Eine Ver­net­zung der Geräte unter­ein­an­der war nicht erkenn­bar. Arbei­tende im Unter­neh­men fun­gier­ten als „mensch­li­che Schnitt­stelle“ und legten bei­spiels­weise neues Mate­rial ein oder ent­nah­men Pro­dukte und Halb­zeuge.

Einen Schwer­punkt in der betrach­te­ten Fall­stu­die bilden die vielen Daten­si­los im Werk. Es wird noch mit viel Papier gear­bei­tet. Wenn Tätig­kei­ten digi­tal abge­bil­det werden, dann kommt häu­fi­ger eine Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­soft­ware zur Anwen­dung. Dadurch können Infor­ma­ti­ons­asyn­chro­ni­tä­ten ent­ste­hen oder die Inte­gri­tät der Daten beein­träch­tigt sein. Hinzu kommt, dass die Per­so­nal­ver­tre­tung am Stand­ort neue tech­ni­sche Lösun­gen kri­tisch betrach­tet. Wohin gehen die Daten? – Die Intrans­pa­renz bei poten­ti­el­len tech­ni­schen Lösun­gen för­dert offen­bar eine kri­ti­sche Vor­ein­stel­lung der Per­so­nal­ver­tre­tung, sodass neue tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen nur mit erheb­li­chen Mehr­auf­wän­den eta­bliert werden können. Mehr­auf­wände können z.B. in erhöh­ten kom­mu­ni­ka­ti­ven Auf­wän­den oder not­wen­di­gen Anpas­sun­gen an For­de­run­gen der Per­so­nal­ver­tre­tung bestehen. Daraus resul­tiert eine län­gere Tech­no­lo­gie­e­ta­blie­rungs­zeit. Auf der ande­ren Seite ist her­vor­zu­he­ben, dass die Per­so­nal­ver­tre­tung durch die Akti­vi­tä­ten Trans­pa­renz her­stel­len kann und bestehende Inter­es­sen der Arbeit­neh­men­den schüt­zen kann.

Das Unter­neh­men hat meh­rere Stand­orte. An diesen werden ver­schie­dene tech­no­lo­gi­sche Pilo­ten aus­ge­rollt, welche wie­derum von ande­ren Stand­or­ten auf­ge­grif­fen werden können. Inso­fern kann dieser Punkt auch als Trei­ber der Digi­ta­li­sie­rung, neben der Markt­ent­wick­lung (insb. Kun­den­be­dürf­nisse), betrach­tet werden, da die Unter­neh­mens­stand­orte in gewis­ser Form auch hin­sicht­lich der Pro­duk­ti­vi­tät kon­kur­rie­ren. Tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen können hier­bei Effek­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen ermög­li­chen. An dem besich­tig­ten Stand­ort resul­tiert daraus auch das Ver­lan­gen indi­vi­du­elle Lösun­gen zu pro­du­zie­ren, welche global über die Stand­orte aus­ge­rollt werden können. Ein Stand­ort wird damit offen­bar für das Unter­neh­men wert­vol­ler, je mehr tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen für andere Stand­orte bereit­ge­stellt werden. Zudem besteht eine Moti­va­tion in der Ver­net­zung und dem Ver­gleich mit ande­ren, um bei der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion voran zu schrei­ten.