3. Basis­da­ten

Kern­ge­schäft des Unter­neh­mens ist die Pro­duk­tion von Ver­bund­stof­fen, welche unter ande­rem in Wind­kraft­an­la­gen zum Ein­satz kommen. Mit seinen ins­ge­samt ca. 30 Beschäf­tig­ten zählt es zu den Klein­un­ter­neh­men. Es sind mit einem Anteil von etwa drei Vier­tel über­wie­gend Männer im Unter­neh­men beschäf­tigt und die Mehr­zahl der Beschäf­tig­ten sind jünger als 40 Jahre.

In der Regel sind die Beschäf­tig­ten in Voll­zeit und unbe­fris­tet ein­ge­stellt. Ein Teil der Beleg­schaft arbei­tet in Schicht­ar­beit wobei gene­rell Nacht- und Wochen­end­ar­beit mög­lichst ver­mie­den wird.

Die mobile Arbeit ist eher die Aus­nahme und beschränkt sich auf einige wenige Beschäf­tigte, die im Außen­dienst tätig sind.

5.1 Anwen­dung neuer Technologien

Der 3D-Scan­ner ersetzt manu­elle Inspek­tio­nen. Es ent­steht ein ein­heit­li­ches und genaus­tes 3D-Modell, mit­tels dessen, Beschä­di­gun­gen objek­tiv erkannt werden. Wei­ter­hin wird dieses Modell inner­halb der Firma wei­ter­ver­ar­bei­tet. So dient es als Mehr­wert für die Inspek­ti­ons­dienst­leis­tun­gen und gleich­zei­tig als objek­tive Grund­lage dieser. Der Ein­satz des Scan­ners ver­bes­sert zu diesem Zeit­punkt maß­geb­lich die Güte­kri­te­rien der Objek­ti­vi­tät und Relia­bi­li­tät, sowie die Beschleu­ni­gung der Pro­zess­zeit der Inspek­tion. Mes­sun­gen von gewis­sen Win­keln und Krüm­mun­gen können nun genau erfol­gen und repa­ra­tur­be­dürf­tige Aspekte werden voll­stän­dig von allen Anwendern/Inspizierenden erfasst. Auf­grund der höhe­ren Genau­ig­keit, lassen sich auch not­wen­dige Repa­ra­tur­teile prä­zi­ser fertigen.

Die zweite Inno­va­tion ist der geplante 3D-Dru­cker. Mit­tels des Dru­ckers lassen sich zukünf­tig spe­zi­fi­sche Bau­teile auto­ma­ti­siert, sehr prä­zise, roh­stoff­arm, kos­ten­güns­tig, schnell und aus unter­schied­li­chen Stof­fen fer­ti­gen. Ein wei­te­res inter­es­san­tes Ein­satz­ge­biet ist die Pro­duk­tion von spe­zi­fi­schen Repa­ra­tur­tei­len. Diese können oft inner­halb eines Arbeits­ta­ges ‚gedruckt’ und kurz­fris­tig ein­ge­setzt werden. So werden kos­ten­güns­tig Aus­fall­zei­ten mini­miert. Die Logik der Fer­ti­gungs­art ermög­licht es auch nun, Bau­teile mit innen­lie­gen­den ver­win­kel­ten Aus­höh­lun­gen zu fer­ti­gen, was früher nicht oder nur schwer mög­lich war. Die zu pro­du­zie­ren­den Bau­teile werden, mit­tels zuge­hö­ri­ger Soft­ware, als 3D-Modull am PC von der zustän­di­gen Inge­nieu­rin oder dem zustän­di­gen Inge­nieur ent­wor­fen und im Anschluss auto­ma­ti­siert gedruckt. Dieses ermög­licht auch Kun­den­mo­delle als Dienst­leis­tung zu fer­ti­gen. Nach gestar­te­tem Fer­ti­gungs­pro­zess, bedarf es keines Ein­grif­fes mehr und ist indes auch nicht mög­lich. Auf­grund dessen ist es not­wen­dig, die Pro­duk­tion des Bau­teils feh­ler­frei zu model­lie­ren, wobei die ent­spre­chende Soft­ware mit Berech­nun­gen und Simu­la­tio­nen des Drucks unter­stützt. Diese Funk­tio­nen können als Assis­tenz­sys­teme ver­stan­den werden. Die Arbeits­weise der Inge­nieu­rin oder des Inge­nieurs ändert sich von der Pro­jekt­pla­nung und dem Ent­wurf von Pro­duk­ti­ons­ket­ten zur Fer­ti­gung von Bau­tei­len, hin zur Pro­gram­mie­rung des 3D-Durckers. Dieses lässt sich eben­falls dezen­tral aus­füh­ren und glei­cher­ma­ßen als Dienst­leis­tung anbie­ten. Die fach­li­chen Her­aus­for­de­run­gen der Wer­ken­den schei­nen zu sinken, da diese die pro­gram­mier­ten Sys­teme starten/in Betrieb nehmen und das Bau­teil nicht mehr selbst fer­ti­gen. Durch die frei­wer­dende Arbeits­zeit ist es mög­lich, meh­rere dieser auto­ma­ti­sier­ten Fer­ti­gungs­sys­teme simul­tan zu bedie­nen und zu über­wa­chen. Dieses erhöht die Band­breite und beschleu­nigt die Pro­duk­tion. Andern­falls wäre die Frei­set­zung von Arbeits­kräf­ten mög­lich. Ver­gleich­bare Ent­wick­lun­gen gab es in der Firma bereits bei der Ein­füh­rung von auto­ma­ti­sier­ten Schnei­de­sys­te­men. Die Arbeits­prin­zi­pien sind analog und hatten den beschrie­be­nen Effekt zur Folge.

3D-Ducker und 3D-Scan­ner arbei­ten inte­gra­tiv. Die vom Scan­ner pro­du­zier­ten 3D-Modelle sind mit der Soft­ware des Dru­ckers kom­pa­ti­bel und können nach Feh­ler­kon­trolle über­nom­men werden. Eine Über­set­zung des Modells in Fer­ti­gungs­pa­ra­me­ter (mit­tels Pro­gram­mie­rung des Druck­pro­zes­ses) ist nach wie vor not­wen­dig. Jedoch lassen sich noch prä­zi­sere Repa­ra­tur­teile erstel­len, die sich appro­xi­ma­tiv der abso­lu­ten Feh­ler­frei­heit annähern.

5.2 Gründe für die Einführung

Ver­bes­se­rung der Pro­duk­tion (prä­zi­ser, schnel­ler, kos­ten­güns­ti­ger, weni­ger Roh­stoffe, wei­tere Stoffe einsetzbar)

neue Geschäfts­fel­der: 3D-Scan­ner kann auch in ande­ren Berei­chen ein­ge­setzt werden, z.B. Leicht- und Pro­to­ty­pen­bau sowie Modell­er­stel­lung als Dienst­leis­tun­gen für Kunden möglich

6. Gesund­heit­li­che Auswirkungen

Die phy­si­sche Belas­tung unter­schei­det sich vom aus­wer­ti­gen Inspi­zie­ren­den zum zen­tra­len Hal­len­ar­bei­ten­den. Die Erst­ge­nann­ten sind durch die Arbeit in Höhen und engen Räumen beein­träch­tigt, wohin­ge­gen die zweite Gruppe wie­der­holt Lärm, Hitze, Stäube/Dämpfe und ver­schie­dene Risi­ken beim Umgang mit Werk­zeu­gen nennt. Schwe­res Heben und kör­per­li­che Anstren­gun­gen teilen zen­tral und dezen­tral Arbeitende.

6.1 Belas­tun­gen durch neue Arbeits­pro­zesse I

Hin­sicht­lich der phy­si­schen Belas­tun­gen haben diese durch Lärm und Hitze weiter zuge­nom­men. Neue psy­chi­sche Belas­tun­gen sind auf Seite der Hal­len­wer­ken­den in Form von simul­ta­ner Über­wa­chungs- und Bedien­pro­zesse hin­zu­ge­kom­men. Auto­ma­ti­sierte Maschi­nen müssen befüllt, gewar­tet, über­prüft und deren Erzeug­nisse ein­ge­la­gert werden. Hier­bei ist stand­ortu­n­ab­hän­gig auf akus­ti­sche und visu­elle Signale zu achten und kurz­fris­tig zu reagie­ren. Ein „schnel­les hin- und her­sprin­gen“ in Form von unfrei­wil­li­gen Unter­bre­chun­gen aktu­el­ler Arbeits­pro­zesse ist not­wen­dig. Auch der höhere Pro­duk­ti­ons­takt im Zusam­men­hang mit der grö­ße­ren Band­breite wird belas­ten­der wahrgenommen.

6.2 Belas­tun­gen durch neue Arbeits­pro­zesse II

Psy­chi­sche Belas­tun­gen und erhöhte Anfor­de­run­gen, im Bereich der für die Auto­ma­ti­ons­tech­ni­ken ver­ant­wort­li­chen Inge­nieu­rin­nen und Inge­nieure, liegen primär in den not­wen­di­gen Wei­ter­bil­dun­gen und der hohen Wei­ter­bil­dungs­fre­quenz. Inhalte des Hoch­schul­stu­di­ums sind nicht mehr aus­rei­chend. Eine Lern- und Inte­gra­ti­ons­pro­zess in die Abläufe der Firma ist not­wen­dig. Dieser ist mit einer zeit­auf­wän­di­gen Ein­ar­bei­tungs­zeit und anfäng­li­chen Fehl­be­die­nun­gen ver­bun­den. Wei­ter­hin treten umfang­rei­che Vor­be­rei­tungs­pro­zesse in den Mit­tel­punkt, um einen feh­ler­freien Ablauf der Auto­ma­tion zu gewähr­leis­ten. Die man­gelnde Mög­lich­keit des Ein­grif­fes in den Pro­duk­ti­ons­pro­zess, führen zur not­wen­di­gen Into­le­ranz von Feh­lern in der Vor­be­rei­tung oder Pro­gram­mie­rung. Die Pro­gram­mie­rung selbst ist ein zen­tra­ler Gegen­stand der Arbeit. Diese wan­delt sich von der eigent­li­chen Pro­jekt­pla­nung zur IT-Ent­wick­lung. Durch die mög­li­che dezen­trale Arbeits­weise und die Exper­tise weni­ger Inge­nieure in Ihrem Auto­ma­ti­ons­be­reich, wird eine umfang­rei­chere Erreich­bar­keit dieser Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter not­wen­dig. Dieses wird als ein mög­li­cher Stres­sor genannt.

6.3 Reak­tion der Beschäf­tig­ten auf neue Technologien

Die aktu­elle Ent­wick­lung stellt für ältere Mit­ar­bei­tende der Beleg­schaft eine höhere Her­aus­for­de­rung dar, als für Jün­gere. Diese schei­nen über die schwie­ri­ge­ren Lern­be­din­gun­gen und die gerin­gere Akzep­tanz von neuen Tech­no­lo­gien medi­iert. In der Ver­gan­gen­heit führ­ten diese Her­aus­for­de­run­gen ver­ein­zelt zu Mitarbeiterfreisetzungen.

6.4 Ent­las­tun­gen für Beschäftigte

Ver­let­zungs­ge­fah­ren, kör­per­li­che Anstren­gun­gen und Ein­flüsse von Dämp­fen auf die Beleg­schaft, konn­ten mit­tels der neuen Tech­no­lo­gien gesenkt werden. Abge­nom­men hin­ge­gen hat die Ver­ant­wor­tung am Fer­ti­gungs­pro­zess. Dieses wurde posi­tiv konnotiert. 

7. Arbeits- und Gesundheitsschutz

Neue Tech­no­lo­gien führ­ten haupt­säch­lich zur Not­wen­dig­keit von Sicher­heits­schu­lun­gen, Schutz­be­klei­dun­gen und –Aus­rüs­tun­gen. Bei jeder Ein­füh­rung von Tech­no­lo­gien wird das Risi­ko­po­ten­tial ein­ge­schätzt und ent­spre­chende Maß­nah­men ergriffen.

8. Per­so­nal­ent­wick­lung & -management

Ein eta­blier­tes Füh­rungs­sys­tem gibt es nicht, es erfolgt eine indi­vi­du­elle und intui­tive Füh­rung nach per­sön­li­chem Stil, der ver­ant­wort­li­chen Füh­rungs­kräfte. Diese sind in Ver­wal­tung und Pro­duk­tion auf­ge­teilt. Per­so­nal­ge­sprä­che von Mit­ar­bei­ten­den erfol­gen jähr­lich, mit der jewei­li­gen Füh­rungs­kraft und der Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen. In diesem werden posi­tive und nega­tive Ent­wick­lun­gen ange­spro­chen und zurück­ge­mel­det. Über Ver­ein­ba­run­gen und Schu­lun­gen werden ver­sucht Defi­zite zu mini­mie­ren. Die Rück­mel­dung des Mit­ar­bei­ten­den und der Füh­rungs­kraft erfol­gen zusätz­lich über einen eige­nen, nicht vali­dier­ten Fra­ge­bo­gen. Zur Pro­blem­ana­lyse ist für die Beleg­schaft, ein wei­te­rer anony­mer Fra­ge­bo­gen, im Gespräch. Auch über team­bil­dende Maß­nah­men wie gemein­same Sport­events wird nach­ge­dacht, jedoch noch nicht kon­kret geplant.

8.1 Per­so­nal­ent­schei­dun­gen im Kon­text neuer Technologien

In der Ver­gan­gen­heit muss­ten Teile der Beleg­schaft frei­ge­setzt werden, die den Her­aus­for­de­run­gen des tech­ni­schen Anspruchs nicht genüg­ten. Die Ein­stel­lung zu diesen Themen spielt für die Per­so­nal­ab­tei­lung eine große Rolle und soll ver­ein­zelt die Wei­ter­ent­wick­lung behin­dert haben. In Ein­stel­lungs­ge­sprä­chen wird Tech­nik­kom­pe­tenz vor­aus­ge­setzt und auch dahin­ge­hend entschieden.

3. Basis­da­ten

Das Unter­neh­men bietet ver­schie­dene Dienst­leis­tun­gen im Bereich Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie an. Es umfasst weni­ger als 50 Mit­ar­bei­ter, zählt also zu den klei­nen Unter­neh­men. Mitt­ler­weile ist es als Genos­sen­schaft orga­ni­siert und arbei­tet hier­ar­chie­frei und selbst­or­ga­ni­siert, d.h. es wird durch die Mitarbeiter*innen gelei­tet. Im Zuge der Umstruk­tu­rie­rung konnte die Umsatz­ren­dite in etwa ver­dop­pelt werden. Das genaue Inves­ti­ti­ons­vo­lu­men kann nicht bezif­fert werden. Die Geschlech­ter­ver­tei­lung ist in etwa pari­tä­tisch. Die meis­ten Mitarbeiter*innen sind zwi­schen 30 und 40 Jahren alt. Wenige sind unter 30 und über 50 Jahren alt. Die Mehr­zahl der Mitarbeiter*innen in der Ver­wal­tung des Unter­neh­mens (z.B. Kund*innenbetreuung, Ver­an­stal­tun­gen, Mar­ke­ting) haben eine berufs­prak­ti­sche Aus­bil­dung. Alle Mitarbeiter*innen im Bereich Trai­ning und Bera­tung haben einen uni­ver­si­tä­ren Abschluss. Die vor­ran­gige Betriebs­spra­che ist Deutsch. Meh­rere Mitarbeiter*innen arbei­ten in Teilzeit.
Alle Mitarbeiter*innen haben unbe­fris­tete Ver­träge (bis auf eine Aus­nahme). Die Ver­träge sind am Markt ori­en­tiert. Es gibt keine Leiharbeiter*innen, Werksvertragnehmer*innen oder Kurzzeitmitarbeiter*innen.

3.1 Arbeits­zei­ten

Die Mitarbeiter*innen arbei­ten in Ver­trau­ens­ar­beits­zeit. Es wird ver­sucht, Wochen­end­ar­beit zu ver­mei­den. In sel­te­nen Fällen arbei­ten die Mitarbeiter*innen jedoch auch am Wochen­ende (z.B. bei Kon­fe­ren­zen). Dann wird gera­ten, die Über­stun­den direkt in den dar­auf­fol­gen­den zwei Wochen abzu­bauen. Mitarbeiter*innen, deren Tätig­keit es erlaubt, können von zu Hause oder außer­halb des Büros arbei­ten. Dar­über ent­schei­den sie nach eige­nem Ermes­sen und in Abspra­che mit dem Kreis (Arbeits­gruppe). Die Trainer*innen und Berater*innen sind teils im mobi­len Ein­satz. Mitarbeiter*innen der Ver­wal­tung sind zu den (für Kunden) übli­chen Geschäfts­zei­ten am Stand­ort vertreten.

3.1.1 Ver­trau­ens­ar­beits­zeit

Online/ off­line Arbeits­zei­ten werden nicht vom Unter­neh­men über­prüft (durch Home Office nicht mög­lich). Bei vielen Überstunden/ Krank­heits­ta­gen werden Gesprä­che geführt. Die Arbeits­zeit liegt in der Ver­ant­wor­tung der Mitarbeiter*innen im Rahmen der Selbst­or­ga­ni­sa­tion. Dies wird vom Vor­stand bzw. Unter­neh­men geför­dert und in den Fokus gerückt. Auf­grund der feh­len­den Kon­trolle der abge­leis­te­ten Arbeits­stun­den besteht Ver­trau­ens­ar­beits­zeit. Die ange­ge­be­nen Über­stun­den (z.B. beim Home Office) werden pro­to­kol­liert und der*die Mitarbeiter*in wird bei einer Ansamm­lung darauf ange­spro­chen (halb­jähr­lich). Die Über­stun­den können abge­baut oder aus­ge­zahlt werden. Es besteht Fami­li­en­freund­lich­keit: So können Stun­den nach Abspra­che im Kreis redu­ziert werden und Kinder sind als Ange­hö­rige der Mitarbeiter*innen bei Feiern und Betreu­ungs­eng­päs­sen im Unter­neh­men will­kom­men. Das wird unter­stützt durch Home Office und die Fle­xi­bi­li­tät der Arbeitszeiten.

4.1 Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell

Die Mitarbeiter*innen gehö­ren ver­schie­de­nen Krei­sen an. Dieses Kreis­prin­zip ist ange­lehnt an das sozio­kra­ti­sche Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell. Es han­delt sich bei den Krei­sen um Arbeits­grup­pen, die nahezu unab­hän­gig zu ver­schie­de­nen Themen- bzw. Auf­ga­ben­be­rei­chen im Sinne des Unter­neh­mens arbei­ten. Indem ver­schie­dene Auf­ga­ben­be­rei­che und Rollen unter­ein­an­der ver­ge­ben werden, ist die Ver­ant­wor­tung auf die Mitarbeiter*innen eines Krei­ses ver­teilt. Kreise sind befugt, alles zu ent­schei­den, was mit ihrer Auf­gabe zusam­men­hängt. Ent­schei­dun­gen, die über einen Kreis hinaus alle oder einige wei­tere Mitarbeiter*innen betref­fen, werden mit den Betrof­fe­nen entschieden.

4.1.1 Genos­sen­schaft

Fast alle Mitarbeiter*innen sind Mit­glie­der der Genos­sen­schaft. Die Anzahl der Genos­sen­schafts­an­teile pro Person ist limi­tiert, um ein zu star­kes Gefälle zu ver­mei­den, das sich auf die gleich­be­rech­tigte Zusam­men­ar­beit aus­wir­ken könnte. Die Mit­glie­der haben unab­hän­gig von der Anzahl der erwor­be­nen Anteile jeweils eine Stimme bei Ent­schei­dun­gen. Vor­stand und Auf­sichts­rat werden von den Genos­sen­schafts­mit­glie­dern gewählt. Per Gesetz hat der Vor­stand weit­rei­chende Ent­schei­dungs­be­fug­nisse. In der hier­ar­chie­freien Selbst­or­ga­ni­sa­tion werden diese jedoch nicht in Anspruch genom­men, solange keine betriebs­wirt­schaft­li­che Kri­sen­si­tua­tion vor­liegt. Der Vor­stand unter­stützt die Mitarbeiter*innen bei einer selbst­stän­di­gen Ent­schei­dungs­fin­dung und schafft pas­sende Bedin­gun­gen für hier­ar­chie­freies und selbst­or­ga­ni­sier­tes Arbeiten.

4.1.2 Ent­schei­dungs­fin­dung

Ent­schei­dun­gen der gesam­ten Beleg­schaft werden mit­tels Kon­sent getrof­fen. Bei diesem Ent­schei­dungs­ver­fah­ren werden Beden­ken und Ein­wände gesam­melt und in eine gemein­same Lösung inte­griert. Eine Ent­schei­dung ist getrof­fen (d.h. ein Kon­sent ist her­ge­stellt), wenn kein*e Mitarbeiter*in mehr einen schwer­wie­gen­den und argu­men­tier­ten Ein­wand hat.

5. Tech­no­lo­gi­scher Wandel

Als tech­no­lo­gi­scher Wandel wird die ver­rin­gerte Nut­zung und Ver­ein­heit­li­chung von zuvor dezen­tral gewach­se­nen Soft­ware­lö­sun­gen genannt und damit ein­her­ge­hend eine Zunahme hän­di­scher Arbei­ten, z.B. durch Haft­no­ti­zen, gutes Schreib­ma­te­rial und Visua­li­sie­rungs­tech­ni­ken. Digi­tale Lösun­gen haben unter­stüt­zende und sub­sti­tu­ie­rende Funk­tio­nen. Sie werden genutzt, um die Kol­la­bo­ra­tion zu unter­stüt­zen und kommen nur dann zum Ein­satz, wenn phy­si­sche Tech­ni­ken nicht mög­lich oder unöko­no­misch sind. Damit können die im Unter­neh­men ver­wen­de­ten Tech­no­lo­gien im wei­tes­ten Sinne als Assis­tenz­sys­teme ver­stan­den werden, da die ein­ge­setzte Soft­ware ergän­zende und assis­tie­rende Funk­tio­nen bietet.

5.1 Anwen­dung neuer Technologien

Um Infor­ma­tio­nen zu teilen und zu archi­vie­ren, werden eine Cloud­lö­sung, ein Blog und ein Wiki genutzt. Der Instant­mes­sen­ger Slag ermög­licht asyn­chrone Kom­mu­ni­ka­tion auf­grund fle­xi­bler Arbeits­zei­ten und über räum­li­che Distan­zen hinweg. Fle­xi­ble Arbeits­ge­stal­tung wird so ermög­licht. Slag setzte sich im Team durch, da er bereits privat genutzt wurde und der Zugriff über ver­schie­dene End­ge­räte mög­lich ist. Eine Smart­phone-App unter­stützt und erleich­tert die Erstel­lung von Foto­pro­to­kol­len. Der Arbeits­auf­wand wird dadurch wesent­lich ver­rin­gert. Man expe­ri­men­tiert noch mit einem Feed­back­tool für Ver­an­stal­tun­gen, das mit dem Smart­phone genutzt werden kann. Dabei werden die Vor­teile münd­li­chen und schrift­li­chen Feed­backs in Form einer direk­ten und struk­tu­rier­ten Rück­mel­dung ver­eint. Die ein­ge­setz­ten digi­ta­len Hilfs­mit­tel (Blog, Wiki, Slag, Cloud) decken ver­schie­dene Bedürf­nisse in der Kom­mu­ni­ka­tion, Kol­la­bo­ra­tion und Archi­vie­rung ab (Informell/ for­mell, Neuigkeiten/ Pro­to­kolle). Alle Daten stehen dadurch allen Mitarbeiter*innen über­all und jeder­zeit zur Ver­fü­gung. Die genutz­ten Tech­no­lo­gien ermög­li­chen somit volle Trans­pa­renz, die eine not­wen­dige Vor­aus­set­zung gleich­be­rech­tig­ten hier­ar­chie­freien Arbei­tens dar­stellt. Die Assis­tenz­sys­teme unter­stüt­zen auf diese Weise selbst­or­ga­ni­sier­tes hier­ar­chie­freies Arbeiten.

5.2 Gründe für die Einführung

Als Haupt­grund für die Ver­rin­ge­rung von Soft­ware­lö­sun­gen wurde die Ver­bes­se­rung des per­sön­li­chen Kon­takts benannt. Es ent­steht ein Empa­thie-, Ver­trau­ens- und Bezie­hungs­auf­bau durch den per­sön­li­chen Aus­tausch. Im Unter­neh­men arbei­ten man u.a. mit wöchent­li­chen Tref­fen für Abspra­chen, schnel­len Infor­ma­ti­ons­aus­tausch und unmit­tel­bare Hil­fe­leis­tun­gen. Die Mög­lich­keit Kolleg*innen zu helfen führt zu Stolz auf Seiten der Hil­fe­leis­ten­den und ein Gemeinschaftsgefühl. 

5.3 Gren­zen der Technologie

Die Gren­zen der Assis­tenz­sys­teme liegen im Moment darin, dass ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis dafür gepflegt werden muss, welche Infor­ma­tio­nen wo zu finden sind. Die Mitarbeiter*innen müssen in die Nut­zung ein­ge­ar­bei­tet und jedes neue Tool erlernt werden. Dies ist beson­ders wich­tig, da die per­sön­li­chen Vor­lie­ben und die Akzep­tanz gegen­über einer Soft­ware­lö­sung, über deren Nut­zung ent­schei­den. Ins­ge­samt zeigt sich, dass die Reduk­tion auf wenige Tools und dem­nach ein bewuss­tes Abwä­gen vor einer even­tu­el­len Ein­füh­rung wich­tig sind. Ähn­li­ches gilt für die Inhalte bei der Archi­vie­rung, da viele Pro­to­kolle im Nach­hin­ein gar nicht oder wenig genutzt werden. Als effek­ti­ver wird im Unter­neh­men die bewusste gemein­same und unmit­tel­bare per­sön­li­che Arbeit an dem jewei­li­gen Thema wahrgenommen.

6. Gesund­heit­li­che Auswirkungen

Die Zeit der Umstruk­tu­rie­rung vom hier­ar­chi­schen zum selbst­or­ga­ni­sier­ten Unter­neh­men wurde als beson­dere Belas­tungs­phase erlebt (Ände­rung und Neu­struk­tu­rie­rung vieler Pro­zesse), mit anschlie­ßen­der Ent­las­tung durch den Weg­fall von durch das Unter­neh­men vor­ge­ge­be­nen Ziel­vor­ga­ben und die Ein­füh­rung fle­xi­ble­rer Pro­zesse im Team (Kreis). Infolge von Schluss­fol­ge­run­gen aus den Reflek­ti­ons­pro­zes­sen auf Einzel-, Kreis- und Unter­neh­mens­ebene bestehen Belas­tun­gen durch die stän­dige Anpas­sung von Pro­zes­sen in der Selbst­or­ga­ni­sa­tion. Gleich­zei­tig gibt es ein Bewusst­sein dar­über, dass diese Ver­än­de­rungs­pro­zesse auf eine Ver­bes­se­rung der Arbeits­be­din­gun­gen abzielen.

6.1 Neue und ver­än­derte Arbeitsanforderungen

Im Unter­neh­men mit fle­xi­bler Arbeit und hier­ar­chie­freier Selbst­or­ga­ni­sa­tion ent­steht die Anfor­de­rung an die Mitarbeiter*innen, selbst Ver­ant­wor­tung für gesun­des Arbei­ten zu über­neh­men. Dazu gehört eine inten­sive eigene und gegen­sei­tige Acht­sam­keit. Jede*r muss sein*ihr Selbst­ma­nage­ment, Selbst­be­wusst­sein und Bewusst­sein für Belas­tun­gen schär­fen. Unter ande­rem ist es nötig, den Mut auf­zu­brin­gen, die eige­nen Gren­zen zu kom­mu­ni­zie­ren und sich selbst zu erlau­ben, Schwä­che zu zeigen und Hilfe zu brau­chen. Die Kolleg*innen geben ein­an­der Hil­fe­stel­lun­gen und the­ma­ti­sie­ren, wenn sie sehen, dass ein*e Kollege*in zu viel arbei­tet. So wurde z.B. bei einer Bur­nout-Gefähr­dung der betrof­fe­nen Person kein Home Office mehr ermög­licht, um stän­di­ges Arbei­ten zu ver­hin­dern (Abspra­che des Krei­ses). Ein wei­te­res Bei­spiel ist ein Kreis (Arbeits­gruppe), in dem man sich selbst auf­er­legt hat, im Urlaub keine E- Mails etc. zu lesen. Unter­stüt­zend wirkt dabei die (Urlaubs-)Vertretung durch eine ver­trau­ens­volle Kolleg*in.

6.1.1 Gerin­gere Anforderungen

Als sin­kende Leis­tungs­an­for­de­rung wird die zeit- und auf­wands­pa­rende Eigen­schaft der assis­tie­ren­den Funk­tio­nen ana­lo­ger und tech­ni­scher Hilfs­mit­tel erlebt. Die Mitarbeiter*innen teilen die Arbeits­zeit und -inhalte eigen­ver­ant­wort­lich ein. Die weit­rei­chende Auto­no­mie in der Zeit­ein­tei­lung beugt Stress vor. Die Kon­zen­tra­tion auf die eigent­li­che Auf­gabe bei der Arbeit wird im Unter­neh­men dadurch erleich­tert, dass die Mit­ar­bei­ter in ihrem Ver­hal­ten nicht durch externe Ziel­vor­ga­ben fremd­be­stimmt werden.

6.1.2 Höhere Anforderungen

Als stei­gende Leis­tungs­an­for­de­rung wird die Ein­ar­bei­tung in ver­schie­dene digi­tale und ana­loge Arbeits­mit­tel und deren ver­läss­li­che Inte­gra­tion in die eigene Arbeit erlebt (wo, was gespeichert/ kom­mu­ni­ziert wird). Man muss viele digi­tale Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­näle (Blog, Cloud, Mails, Slag, Wiki) im Blick behal­ten und ist prin­zi­pi­ell stän­dig erreich­bar. Auch die ana­loge Kom­mu­ni­ka­tion stellt hohe Anfor­de­run­gen auf­grund der hier­ar­chie­freien Selbst­or­ga­ni­sa­tion, die den Mitarbeiter*innen Mit­spra­che- und Ent­schei­dungs­ge­le­gen­hei­ten in den Krei­sen (Arbeits­grup­pen) und im Plenum (Dis­kus­sio­nen und Ent­schei­dun­gen der gesam­ten Beleg­schaft) ermög­licht. Die Kreise (Arbeits­grup­pen) bieten Raum zu dis­ku­tie­ren, z.B. dar­über, was erwar­tet, gewollt und gebraucht wird.

6.2 Phy­si­sche Be- und Entlastungen

Als phy­si­sche Belas­tun­gen werden langes Stehen oder langes Sitzen (z. B. durch das Arbei­ten am Schreib­tisch) genannt, was zu Kopf­schmer­zen, Rücken­pro­ble­men sowie zu typi­schen Ver­span­nun­gen führt. Ent­las­tend wirkt dabei die Mög­lich­keit zur fle­xi­blen Gestal­tung von Arbeits­zeit und -ort. Die durch den tech­no­lo­gi­schen Wandel und die hier­ar­chie­freie Selbst­or­ga­ni­sa­tion ermög­lichte und bedingte fle­xi­ble Arbeits­weise führt nicht zu neuen son­dern inten­si­viert bekannte Belas­tun­gen. Die Mög­lich­keit, immer und über­all zu arbei­ten, und die Eigen­ver­ant­wor­tung zur Nut­zung dieser Mög­lich­keit stel­len eine Her­aus­for­de­rung an die Mitarbeiter*innen dar. Sie selbst müssen inten­siv auf die eigene Gesund­heit achten und Ver­ant­wor­tung für deren Schutz übernehmen.

6.3 Psy­chi­sche Be- und Entlastungen

Als Folgen psy­chi­scher Belas­tung werden Über­las­tung, Über­ar­bei­tung, Selbst­über­for­de­rung, Bur­nout und eine feh­lende Abgren­zung genannt. Dem ent­ge­gen wirkt die gegen­sei­tige Für­sorge im Kol­le­gium. Die Mitarbeiter*innen achten auf­ein­an­der und spre­chen sich gegen­sei­tig an, wenn Ihnen das Ver­hal­ten eines Ande­ren Sorgen berei­tet. Einen insti­tu­tio­na­li­sier­ten Rahmen dafür bieten die Kolleg*innenkreise (Grup­pen in denen Mitarbeiter*innen ver­schie­de­ner Kreise und Tätig­keits­be­rei­che zusam­men­kom­men, um sich Feed­back zu geben und ein­an­der bezüg­lich der per­sön­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung zu bera­ten). Spä­tes­tens nach einem halben Jahr the­ma­ti­sie­ren der Vor­stand und die Zen­trale Ver­wal­tung ange­sam­melte Über­stun­den. Im Unter­neh­men wird keine Arbeit über die fest­ge­leg­ten Auf­ga­ben hinaus erwar­tet. Diese Kultur soll vor psy­chi­schen Fehl­be­las­tun­gen schüt­zen. Die Eigen­ver­ant­wor­tung jedes Mit­ar­bei­ters bietet die Mög­lich­keit, auf die eigene Gesund­heit und ein indi­vi­du­el­les Gleich­ge­wicht von Arbeit und Frei­zeit zu achten.

7. Gesund­heits­schutz, -manage­ment & Gesundheitsförderung

Als Sinn des Unter­neh­mens wird einer­seits das Pro­dukt, ande­rer­seits das Ermög­li­chen guten Arbei­tens für die Mitarbeiter*innen benannt. Gesund­heit ist ein wich­ti­ger Wert im Unter­neh­men. Es gibt viel Raum für Kom­mu­ni­ka­tion, Dis­kus­sio­nen und Erwar­tungs­ab­gleich zu gesun­dem Arbei­ten (z.B. in den Krei­sen, d.h. Arbeitsgruppen).
Im Hin­blick auf den betrieb­li­chen Gesund­heits­schutz steht der*die Arbeits­si­cher­heits­be­auf­trage (intern) im Aus­tausch mit dem*der Arbeitssicherheitsbeauftragtem*n (extern). Einmal jähr­lich gibt es eine Bege­hung und die Kran­ken­stände werden ana­ly­siert. Der*Die Arbeits­si­cher­heits­be­auf­tragte (intern) ver­brei­tet und bewirbt intern Gesundheits¬¬veranstaltungen der Berufs­ge­nos­sen­schaft oder des*der Arbeits­si­cher­heits­be­auf­trag­ten (extern). Alle Anfra­gen von Mitarbeiter*innen werden von der*dem Arbeits­si­cher­heits­be­auf­trag­ten (intern) koor­di­niert und vom Unter­neh­men erfüllt (z.B. gesunde Möbel). Gemüt­li­che, schöne Arbeits­plätze und ver­glaste Büros sorgen für eine gute Arbeits­at­mo­sphäre und Ver­bun­den­heit im Team.

7.1 Gesund­heits­si­tua­tion

Der Kran­ken­stand wird in den Krei­sen (Arbeits­grup­pen) gemel­det und von der zen­tra­len Ver­wal­tung pro­to­kol­liert (ein*e schwerbehinderte*r Mitarbeiter/in, in den letz­ten beiden Jahren; ein*e langzeiterkankte*r Mitarbeiter*in). Es gibt eine*n externe*n Betriebsarzt*in sowie eine*n externe*n Arbeitssicherheitsberater*in und eine*n interne*n Arbeitssicherheitsbeauftragte*n. Es gibt keinen Betriebs­rat, da die Unter­neh­mens­größe dafür nicht aus­reicht. Im Rahmen der Genos­sen­schaft ist ein Auf­sichts­rat aktiv.

7.2 Umgang mit Belastungsfaktoren

Die Mitarbeiter*innen werden vom Vor­stand oder den Kolleg*innen auf zu viele Über­stun­den bzw. zu viel Arbei­ten ange­spro­chen. Intern gibt es soge­nannte „Awareness“-Workshops (z.B. zu Arbeits­schutz­ge­set­zen). Das Thema wird auch durch bestimmte Kreise (Arbeits­grup­pen) bedacht/ bear­bei­tet. Die Kom­mu­ni­ka­tion der Themen findet durch den*die Arbeitssicherheitsbeauftragte*n (intern) und den Vor­stand sowie Mitarbeiter*innen, die die Themen eigen­stän­dig ein­brin­gen, statt. In der Selbst­or­ga­ni­sa­tion kann jede*r Mitarbeiter*in Ange­bote machen oder Arbeits­grup­pen zu Gesund­heits­the­men bilden, Maß­nah­men für sich/ alle vor­schla­gen und ein­for­dern bzw. ein­fach durch­füh­ren. Dies geschieht in Abspra­che mit dem Kreis (Arbeits­gruppe) oder allen Mitarbeiter*innen des Unter­neh­mens im Kon­sent­ver­fah­ren (die Ent­schei­dung steht, sobald es kein Veto gibt und Ein­wände in die Lösung inte­griert werden konn­ten, s. Abschnitt 4). Bei­spiels­weise wurde die „bewegte Mit­tags­pause“ (Sport­an­ge­bot in der Pause) auf Initia­tive eines*r Mitarbeiter*in ein­ge­führt und von den Kolleg*innen gut angenommen.

7.3 Gesund­heits­för­de­rung

Das Thema Gesund­heits­för­de­rung hat einen hohen Stel­len­wert im Unter­neh­men. Durch eigen­ver­ant­wort­li­ches Arbei­ten und fle­xi­ble Arbeits­zei­ten ist das Arbei­ten in Ein­klang mit dem eige­nen Bio­rhyth­mus mög­lich. Man achtet darauf, dass die Mit­tags­pause ein­ge­hal­ten wird (still­schwei­gende Über­ein­kunft bzgl. gesun­dem Arbei­ten, Belastung).
Es gibt frei­wil­lige Abspra­chen auf Kreis­ebene (Arbeits­grup­pen) zur Erreich­bar­keit, um Erho­lung in Frei­zeit und Urlaub zu gewähr­leis­ten. All­ge­meine offi­zi­elle Regeln exis­tie­ren nicht. In den Krei­sen werden Auf­ga­ben fle­xi­bel je nach aktu­el­ler Kapa­zi­tät der ein­zel­nen Mitarbeiter*innen ver­teilt, um ein­an­der zu ent­las­ten. Der Zeits­tem­pel digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mög­lich­kei­ten ermög­licht (gegen­sei­ti­ges) Moni­to­ring. Gleich­zei­tig ist es prin­zi­pi­ell erlaubt, nachts oder an Fei­er­ta­gen zu arbei­ten (Ver­trau­ens­ar­beits­zeit). Betont und unter­stützt wird bei diesen Frei­hei­ten die Ver­ant­wor­tungs­über­nahme für die eigene Gesundheit.

7.3.1 Kon­flikt­kul­tur

Mitarbeiter*innen besu­chen Semi­nare zum Thema Kon­flikt­kul­tur. Kon­flikte werden direkt bei der betref­fen­den Person ange­spro­chen und zunächst auf Sach­ebene geklärt. Diese Kon­flikt­kul­tur schafft Klar­heit zwi­schen den Kolleg*innen und wirkt dadurch befrei­end und ver­bes­sert die Zusam­men­ar­beit. Die Mitarbeiter*innen können so Kon­flikte und Kritik anspre­chen und erhal­ten Feedback.

7.3.2 Ange­bote zur Gesundheitsförderung

Es gibt eine aktive Mit­tags­pause (d.h. Sport­übun­gen in der Pause), interne „Awa­reness-Work­shops“ (z.B. zu Arbeits­schutz­ge­set­zen), Gesund­heits­checks, kos­ten­lose zucker­arme Getränke, gesund ein­ge­rich­tete Arbeits­plätze und Schu­lun­gen für den Aus­gleich zu digi­ta­ler Arbeit (phy­si­sche Abwechs­lung, hän­di­sches Arbei­ten). Es besteht eine erhöhte Auf­merk­sam­keit für Selbstmanagement/ Über­ar­bei­tung sowie eine erhöhte gegen­sei­tige Auf­merk­sam­keit auf Arbeits­be­las­tung hin­sicht­lich der Anpas­sung an die tech­ni­schen Veränderungen.

8. Per­so­nal­ent­wick­lung & -management

Die Unter­neh­mens­struk­tur ver­än­dert sich dyna­misch durch Inno­va­tio­nen, die im hier­ar­chie­freien Unter­neh­men dezen­tral ein­ge­bracht werden. Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darfe stel­len alle Mitarbeiter*innen des Unter­neh­mens fest (ent­we­der für sich oder als Feedback/ Wunsch an andere).
Wei­ter­bil­dun­gen finden intern und extern statt. Klas­si­sche Kar­rie­re­wege sind auf­grund der hier­ar­chie­freien Selbst­or­ga­ni­sa­tion nicht mög­lich. Es geht um eigene Wei­ter­ent­wick­lung in selbst­ge­wählte Rich­tun­gen, in Abspra­che mit dem Kreis (Arbeits­gruppe). Dabei können eigene Pro­jekte ver­folgt (z.B. Teil­nahme an/ Pla­nung von Kon­fe­ren­zen) oder neue Pro­dukte ent­wi­ckelt werden. In den Kolleg*innengruppen (Zusam­men­schluss von Kolleg*innen ver­schie­de­ner Kreise und Tätig­keits­be­rei­che) können per­sön­li­che Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten, Fragen und Kon­flikte bespro­chen werden und die Mitarbeiter*innen können sich per­sön­li­ches Feed­back einholen.

8.1 Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men

Mehr­mals jähr­lich finden mehr­tä­tige Ver­an­stal­tun­gen außer­halb des Unter­neh­mens statt, an denen die gesamte Beleg­schaft teil­nimmt. Für diesen Rahmen werden Referent*innen bzw. Trainer*innen ein­ge­la­den, die zu Themen wei­ter­bil­den, die gerade inter­es­sie­ren (z.B. Rücken­schule, Stimm­ein­satz oder Fach­li­ches). Die Ideen kommen von den Mitarbeiter*innen. Die Mitarbeiter*innen können an den Ange­bo­ten für Kund*innen ande­rer Kreise teil­neh­men, um sich wei­ter­zu­bil­den. Sie können ihren Arbeits­in­halt frei gestal­ten (Abspra­che mit Kreis/ Unter­neh­men) und sich so auch wäh­rend der Arbeits­zeit wei­ter­bil­den. Auf­grund der Bran­che fällt es den Mitarbeiter*innen ten­den­zi­ell leicht, sich in neue Tech­ni­ken einzuarbeiten.
Die meis­ten sind auf­grund ihres Tätig­keits­be­reichs tech­ni­kaf­fin. Somit sind fach­li­che Wei­ter­bil­dun­gen auto­ma­tisch auch Wei­ter­bil­dun­gen im tech­ni­schen Bereich. 

5. Tech­no­lo­gi­scher Wandel

Der tech­no­lo­gi­sche Wandel voll­zog sich sowohl bezo­gen auf die Bear­bei­tung von Werk­stü­cken als auch bezo­gen auf die mobile Arbeit bei Kunden. Letz­te­res erfolgt mitt­ler­weile unter­stützt durch laser­ba­sierte Raum­aus­mes­sun­gen mit ver­bun­de­ner Daten-über­tra­gung für com­pu­ter­ge­ne­rierte 3D-Modelle. Die Raum­mo­delle sind die Grund­lage, um mit­tels Soft­ware die Inte­gra­tion von zuge­schnit­te­nen Pro­duk­ten in die jewei­li­gen Räume zu simu­lie­ren und diese Ent­würfe den Kunden als Dis­kus­si­ons­grund­lage zu präsentieren.

5.1 Anwen­dung neuer Technologien

Für die Bear­bei­tung von Werk­stü­cken wurde 2011 ein KUKA-Robo­ter und 2014 eine CNC 5-Achs-Fräse ein­ge­führt. Beide Maschi­nen können im Bereich der Akto­rik ohne rele­vante Sen­so­rik ein­ge­ord­net werden. Das heißt, beide Maschi­nen führen pro­gram­mierte Arbeits­schritte aus, ohne über eine intel­li­gente Sen­so­rik auf ggf. ver­än­derte Umge­bungs­fak­to­ren reagie­ren zu können. Die Steue­rung der Maschi­nen setzt wie­derum spe­zi­fi­sche Soft­ware- und Pro­gram­mier­kennt­nisse voraus. Hierzu gehört auch die 3D-Model­lie­rung von Werk­stü­cken (Com­pu­ter-Aided Design).

5.2 Gründe für die Einführung

Haupt­gründe für die Ein­füh­rung des Robo­ters und der CNC-Fräse war die Erwei­te­rung des Geschäfts¬modells (d.h. die Her­stel­lung indi­vi­dua­li­sier­ter, anspruchs­vol­ler und kunst­vol­ler Stücke). Da beide Maschi­nen hän­di­sche Arbei­ten sub­sti­tu­ie­ren und keine direkte Inter­ak­tion mit dem Men­schen erfor­dern, der Robo­ter zudem in einem abge­grenz­ten Bereich ope­riert, ergibt sich eine mas­sive Mini­mie­rung arbeits­be­zo­ge­ner Unfall­ge­fah­ren. Die Arbeit mit Com­pu­ter­mo­del­len bietet die Mög­lich­keit der exter­nen Ver­net­zung mit Kunden, da diese eigene Modelle zur Ver­fü­gung stel­len können, die dann bei­spiels­weise vom Robo­ter plas­tisch umge­setzt werden. Die Ein­spei­sung von Kun­den­da­ten in die unter­neh­mens­in­terne Soft­ware wird bis­lang dadurch erschwert, dass unter­neh­mens­über­grei­fend keine ein­heit­li­chen Sys­teme genutzt werden. Dies erfor­dert meist eine Nach­be­ar­bei­tung von exter­nen CAD. Ferner liegen Gren­zen der Maschi­nen in Ihrer Prä­zi­sion. Zum Bei­spiel erken­nen die Maschi­nen auf­grund feh­len­der Sen­so­rik die Abnut­zung der genutz­ten Werk­zeuge (z. B. Fräs­köpfe) oder Posi­tio­nie­rungs­feh­ler des zu bear­bei­ten­den Mate­ri­als nicht.

6. Gesund­heit­li­che Auswirkungen

Die Tätig­kei­ten im Unter­neh­men gehen grund­sätz­lich mit phy­si­schen Belas­tun­gen wie Staub und Was­ser­la­cken sowie kör­per­li­cher, teils mono­to­ner Arbeit einher. Psy­chi­sche Belas­tun­gen erge­ben sich in den Werks­hal­len durch Lärm und den ver­schie­de­nen Anfor­de­run­gen einer voll­stän­di­gen Auf­gabe (von Pla­nung und Auf­ga­ben­de­sign über die Werk­stück­be­ar­bei­tung bis hin zur Ergebnis¬rückmeldung). Die direkte Arbeit mit Kunden erfor­dert Mobi­li­tät, Kom­mu­ni­ka­tion und auf­grund des gestie­ge­nen Vor­wis­sens der Kunden ein hohes Maß an Fachwissen.
Die Inte­gra­tion der neuen Maschi­nen in den Fer­ti­gungs­pro­zess hatte deut­li­che Aus­wir­kun­gen auf die Arbeits­or­ga­ni­sa­tion, die unter­neh­mens­in­terne Kom­mu­ni­ka­tion und das soziale Gefüge. Hierzu zählen neue Belas­tun­gen, aber auch gestie­gene und gesun­kene Arbeitsanforderungen.

6.1 Belas­tun­gen durch neue Arbeits­pro­zesse I

Neue und erhöhte Belas­tun­gen treten durch die hohen Kon­struk­ti­ons- und Pla­nungs­an­for­de­run­gen bei der Erstel­lung von Com­pu­ter­mo­del­len und der Pro­gram­mie­rung der Maschi­nen auf. Anders als beim ite­ra­ti­ven hän­di­schen Bear­bei­ten von Werk­stü­cken erfol­gen die Pro­gram­mie­run­gen der Maschi­nen für meh­rere, auf­ein­an­der auf­bau­ende Bear­bei­tungs­schritte. Das erfor­dert bei­spiels­weise zu anti­zi­pie­ren, wie das Werk­stück auf die ver­schie­de­nen Ein­wir­kun­gen durch die Maschine reagiert. Um diesen Auf­ga­ben gerecht zu werden, bedarf es zunächst ent­spre­chen­der Qua­li­fi­zie­run­gen der Beschäf­tig­ten. Gegen­wär­tig können diese Arbeits­schritte nur von eini­gen weni­gen Expert*innen im Unter­neh­men aus­ge­führt werden. Für diese Mitarbeiter*innen besteht eine neue Belas­tung in dem Bewusst­sein, dass Fehl­be­die­nun­gen der Maschi­nen immense Kosten ver­ur­sa­chen können.

6.2 Belas­tun­gen durch neue Arbeits­pro­zesse II

Andere Mitarbeiter*innen sind gezwun­gen, die Expert*innen für den Robo­ter und die CNC-Fräse in die eige­nen Arbei­ten ein­zu­be­zie­hen (z. B. weil gewisse Teile nur noch per CNC gefer­tigt werden). Damit sind zum einen erhöhte Anfor­de­run­gen an die Kom­mu­ni­ka­tion ver­bun­den (z. B. Abspra­chen, das Bitten um Unter­stüt­zung). Das Kon­flikt­po­ten­tial unter­halb der Kol­le­gen ist gestie­gen. Zum ande­ren sind damit teils starke Ver­än­de­run­gen der berufs­be­zo­ge­nen und unter­neh­mens­in­ter­nen Hier­ar­chien ver­bun­den. Mitarbeiter*innen, die vor der Inte­gra­tion der Maschi­nen auf­grund ihrer aus­ge­präg­ten hän­di­schen Fer­tig­kei­ten beson­ders geschätzt wurden, müssen sich nun ande­ren Expert*innen unter­ord­nen (d.h. inso­fern sie sich nicht wei­ter­bil­den). Abs­trakt for­mu­liert, ändern sich in diesem Zuge beruf­li­che Iden­ti­tä­ten in gra­vie­ren­der Form. Erfah­run­gen und Fer­tig­kei­ten zur hän­di­schen Bear­bei­tung von Werk­stü­cken ver­lie­ren und die Schnitt­stelle Com­pu­ter-Maschine sowie die Kun­den­ori­en­tie­rung gewin­nen zuneh­mend an Bedeutung.

6.3 Reak­tio­nen der Beschäf­tig­ten auf neue Technologie

Im Unter­neh­men treten durch­aus Wider­stände gegen die tech­no­lo­gi­schen Neue­run­gen auf. Das Pro­blem eini­ger Mitarbeit*innen besteht darin, dass ihnen die Arbeit, für die sie beson­ders qua­li­fi­ziert sind und die sie gern aus­füh­ren, von Maschi­nen „weg­ge­nom­men“ wird. Tritt ein sol­cher Wider­stand in Kom­bi­na­tion mit einer Ableh­nung von Qua­li­fi­zie­rungs­maß­nah­men auf, kommt es zur Resi­gna­tion und Gefüh­len sub­jek­ti­ver Geringschätzung.

6.4 Ent­las­tun­gen für Beschäftigte

Eine Reduk­tion der Belas­tun­gen erfolgt im Wesent­li­chen durch die Abnahme mono­to­ner hän­di­scher Arbeit. Die Ver­rin­ge­rung zeit­in­ten­si­ver mono­to­ner Arbei­ten erwei­tert die Hand­lungs­spiel­räume vieler Mitarbeit*innen, die nun meh­rere mit­ein­an­der ver­bun­dene Arbeits­schritte ausführen.
Die Beherr­schung der Maschi­nen ver­mit­telt das Gefühl einer hohen Wirk­sam­keit. Auch, weil sich die Mitarbeiter*innen in der Lage fühlen, spe­zi­el­len Kun­den­wün­schen gerecht werden zu können. Die Tech­no­lo­gien wirken hier­bei dadurch ent­las­tend, dass durch sie die Feh­ler­quote in der Fer­ti­gung senken und Unsi­cher­hei­ten hin­sicht­lich der Ergeb­nis­qua­li­tät reduzieren.

7. Gesund­heits­schutz, -manage­ment & Gesundheitsförderung

Die Zustän­dig­keit für den all­ge­mei­nen Gesund­heits­schutz (AGS) liegt beim Geschäfts­füh­rer (Schnitt­stelle BG). Es gibt meh­rere Bege­hun­gen mit der Berufs¬genossenschaft im Betrieb, eine jähr­li­che Prü­fung der Hand¬maschinen sowie der Absaug­an­la­gen und der daran gebun­de­nen Staub­be­las­tung. Es besteht das Prin­zip der gegen­sei­ti­gen Kon­trolle und Maßregelung.
Es erfol­gen Ein­wei­sun­gen in die Maschi­nen im Shopf­loor sowie wieder¬holte Arbeits­schutz­be­leh­run­gen zu aus­ge­wähl­ten Maschi­nen. Das betrieb­li­che Gesund­heits-manage­ment und die Gesund­heits­för­de­rung spie­len in regel­mä­ßi­gen Abstän­den mit aus­ge­wähl­ten Vor­trä­gen (z.B. zur Ernäh­rung) eine Rolle.

8. Per­so­nal­ent­wick­lung & -management

Allen Mitarbeiter*innen werden Ange­bote und Chan­cen zur Wei­ter­ent­wick­lung gebo­ten. Die Qua­li­fi­ka­tio­nen sind momen­tan nei­gungs-, inter­es­sen- und moti­va­ti­ons­ge­lei­tet. In die Über­le­gun­gen mit ein­be­zo­gen wird auch, ob der/die Mitarbeiter*in lang­fris­tig beim Unter-nehmen blei­ben möchte. Mit Blick auf neue Tech­no­lo­gien wird ver­sucht, Ein­sicht für deren Über­le­gen­heit gegen­über übli­chen Metho­den bzw. Werk­zeu­gen zu gene­rie­ren. Die Wei­ter­bil­dun­gen erfolgt in der Regel on the job und nur in Aus­nah­men in unter­neh­mens­ge­steu­er­ten Workshops.
Die Wei­ter­bil­dun­gen betref­fen haupt­säch­lich die Bedie­nung der Schnitt­stel­len zu den Maschi­nen. Die Kom­pe­ten­zen zum Com­pu­ter-Aided Design wurden per Rekru­tie­rung ins Unter­neh­men gebracht. Grund­sätz­lich ist das Selbst­stu­dium in der Frei­zeit für schnelle Lern­fort­schritte wich­tig. Der Wan­dels des Berufs­bilds (von Hand- in Rich­tung Kopf­ar­beit) wird bereits bei den Aus­zu­bil­den­den berücksichtigt.