1.1 Ziel­stel­lung und Grund­an­nah­men

Ziel:

  • Beschrei­bung neuer Tech­no­lo­gien und damit ein­her­ge­hen­den Ver­än­de­run­gen der Arbeit und Arbeits­ge­stal­tung
  • Unter­su­chung der sich daraus erge­ben­den Ver­än­de­run­gen in den Belas­tun­gen, in der Gesund­heit und den Beschwer­den der Beschäf­tig­ten sowie Anpas­sun­gen im Arbeits- und Gesund­heits­schutz

Grund­an­nah­men:
Die Halb­lei­ter­bran­che ist eine sehr dyna­mi­sche Bran­che, die stark durch Kos­ten­druck getrie­ben wird (Rock’s Law: „The cost of capi­tal equip­ment to build semi­con­duc­tors will double every four years.“ (Ross 2004; Null, Lobur 2006)1) und in der tech­ni­sche Ent­wick­lun­gen zur Kos­ten­ein­spa­rung von großer Bedeu­tung sind. Dazu gehört die Ein­spa­rung von Per­so­nal durch Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­duk­ti­ons­pro­zes­sen. Zur tech­ni­schen Rea­li­sie­rung werden Zulie­fer­fir­men zur Her­stel­lung von Robo­ter- und Auto­ma­ti­sie­rungs­lö­sun­gen her­an­ge­zo­gen. Unge­klärt ist, in wel­chem Ausmaß die Her­stel­ler hoch tech­no­lo­gi­sier­ter Fer­ti­gungs­lö­sun­gen ihr eige­nes Unter­neh­men dem tech­no­lo­gi­schen Wandel ihrer Kund*innen anpas­sen müssen.

1: zitiert nach Hel­lige, H. D. (2009). Ska­len­öko­no­mi­sche Men­gen­ef­fekte der Infor­ma­ti­ons­tech­nik und ihr Ein­fluss auf den Res­sour­cen­ver­brauch. Weller, I.(Hg.), Sys­tems of Pro­vi­sion & Indus­trial Eco­logy: artec-Paper, 162, 135.

1.2 Zugang und Mate­rial

Das Unter­neh­men ist geför­der­ter Part­ner im Pro­jekt­ver­bund. Der Zugang zu den Interviewpartner*innen wurde über den Projektmitarbeiter*in im Unter­neh­men (Funk­tion: kauf­män­ni­scher Leiter*in/stellvertretender Geschäftsführer*in) geschaf­fen. Es wurden sieben Inter­views mit fol­gen­den Per­so­nen bzw. Berei­chen durch­ge­führt:

  • Abteilungsleiter*in Mecha­nik-Mon­tage
  • Abteilungsleiter*in Elek­tro-Mon­tage
  • Abteilungsleiter*in Inbe­trieb­nahme und Ser­vice
  • kauf­män­ni­scher Leiter*in/stellvertretender Geschäftsführer*in
  • Betriebs­arzt (extern)
  • Sicherheitsingenieur*in (extern)
  • Personalreferent*in (des zu fusio­nie­ren­den Unter­neh­mens)
  • vor­ran­gig unter­such­ter Bereich: Fertigung/Produktion; zum Teil auch Service/Instandhaltung; Office

Die Dauer der Inter­views vari­ierte zwi­schen 56 Minu­ten und 3 Stunden/34 Minu­ten (letz­te­res auf drei Gesprä­che ver­teilt). Die Inter­views wurden mit Dik­tier­ge­rät auf­ge­zeich­net, tran­skri­biert und mit der Soft­ware MAXQDA einer the­ma­ti­schen Ana­lyse unter­zo­gen. Dar­über hinaus erfolgte Zugang zu aus­ge­wähl­ten Unter­neh­mens­da­ten. Es fanden zwei Unter­neh­mens­be­ge­hun­gen im Bereich der Pro­duk­tion (Mon­ta­ge­hal­len, Teil des Rein­raums, CNC-Frä­se­rei) statt: vor und nach der Fusio­nie­rung, was gleich­be­deu­tend ist mit vor und nach dem Umzug an einen neuen Fir­men­stand­ort.

2. Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren

Für die Fall­stu­die wurde ursprüng­lich das Unter­neh­men 1a betrach­tet, wel­ches im Ver­lauf der Inter­views mit dem Unter­neh­men 1b zum Unter­neh­men 1 fusio­nierte. Die nach­fol­gen­den Infor­ma­tio­nen bezie­hen sich auf das Unter­neh­men 1a. Aus­sa­gen, die sich auf das Unter­neh­men 1b oder das neue Gesamt­un­ter­neh­men 1 bezie­hen, werden als solche kennt­lich gemacht.
Die Anga­ben bezie­hen sich über­wie­gend auf den Zeit­punkt der Befra­gun­gen. Anga­ben, die sich auf kom­mende Ver­än­de­run­gen, Ent­wick­lun­gen und Per­spek­ti­ven bezie­hen, sind farb­lich her­vor­ge­ho­ben.

Das Unter­neh­men 1a wurde im Mai 1991 gegrün­det. In dieser Ein­rich­tung wurden Geräte für die Foto- und Elek­tro­nen­strahl­li­tho­gra­fie sowie Kon­troll­ge­räte ent­wi­ckelt und gefer­tigt. Darauf auf­bau­end begann es 1991 seine Geschäfts­tä­tig­keit im Bereich Auto­ma­ti­sie­rung der Elek­tro­nik­fer­ti­gung.

Heute ist es ein spe­zia­li­sier­ter Anbie­ter von Robo­ter- und Auto­ma­ti­sie­rungs­lö­sun­gen für das Hand­ling von Wafern, Car­ri­ern (Trans­port­kas­set­ten von Wafern), Litho­gra­fie­mas­ken und ähn­li­chen Sub­stra­ten der Halb­lei­ter- und Elek­tro­nik­in­dus­trie. Es fokus­siert sich zum einen auf die Nach­rüs­tung bestehen­der Fer­ti­gungs­an­la­gen und kom­plet­ter Bestands­fa­bri­ken, zum ande­ren ent­wi­ckelt und pro­du­ziert es kom­plexe Hand­ling­sys­teme für Pro­zess- und Mess­tech­nik zukünf­ti­ger Halb­lei­ter­tech­no­lo­gien. Zum Auf­ga­ben­spek­trum gehört neben der Ent­wick­lung und Kon­struk­tion der Anla­gen sowie der Ent­wick­lung der ent­spre­chen­den Soft­ware auch die Elek­tro- und Mecha­nik-Mon­tage der Pro­dukte. Die Bau­teile werden über Zulie­fe­rer gestellt oder zum Teil selbst gefer­tigt. Die Inbe­trieb­nahme erfolgt zunächst vor Ort im Unter­neh­men und anschlie­ßend beim Kunden. Hier wird eine Anpas­sung an die Gege­ben­hei­ten vor Ort vor­ge­nom­men. Zum Ange­bots­spek­trum des Unter­neh­mens gehört wei­ter­hin die War­tung und Feh­ler­be­he­bung, sowohl in Form eines tele­fo­ni­schen Sup­ports als auch des Ser­vice vor Ort beim Kunden.

Im Jahr 2014 änder­ten die Besitz­ver­hält­nisse und es wurde eine Hol­ding GmbH gegrün­det. Im Jahr 2015 erwarb die Hol­ding GmbH ein wei­te­res Unter­neh­men (im Fol­gen­den als Unter­neh­men 1b bezeich­net). Beide Unter­neh­men arbei­ten bereits über viele Jahre im engen Kunden-Lie­fe­ran­ten-Ver­hält­nis zusam­men. Im Jahr 2016 wurden beide Firmen zusam­men­ge­führt und arbei­ten an einem neuen, gemein­sa­men Stand­ort als eine Firma (im Fol­gen­den als Unter­neh­men 1 bezeich­net) am Markt für Zukunfts­pro­jekte mit Schwer­punkt Indus­trie 4.0.

Tabelle: Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren Unter­neh­men 1a (Stand 2015) und dem gesam­ten Unter­neh­men nach Fusion (Stand 2016)

Unter­neh­men 1a (Stand 2015) Unter­neh­men 1 (nach Fusion, Stand 2016)
Anzahl Beschäf­tigte 58 150
Jah­res­um­satz (in Tsd. Euro) 8.185€ 14.385€
Per­so­nal­struk­tur
Alters­struk­tur: <30 = 10% (n=6), 30-39 = 45% (n=26), 40-49 = 19% (n=11), 50-59 = 23% (n=13), ≥60 = 3% (n=2) folgt
Frau­en­an­teil 15% (n=8) folgt
Qua­li­fi­ka­ti­ons­struk­tur: An- und Unge­lernte = 0%, Fach­kräfte = 52% (n=30), Aka­de­mi­ker (einschl. Meister/Techniker) = 48% (n=28) folgt
Arbeits­ver­träge 100% in Fest­an­stel­lung, 5% (n=3) in Teil­zeit folgt
Arbeits­zeit Gleit­zeit für alle (ver­stärkt im Office-Bereich); keine Schicht­ar­beit folgt
Arbeits­ort prin­zi­pi­ell alle vor Ort; z.T. bei Inbe­trieb­nahme beim Kunden folgt
Arbeits- und Gesund­heits­schutz
Kran­ken­stand Krank-Tage = 655.59 folgt
Lang­zeit­er­kran­kun­gen n=1 folgt
Unfall­ver­si­che­rer BGETEM BGETEM
Anzahl Betriebs­ärzte n=1 (extern) n=1 (extern)
Anzahl Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit n=1 (extern) n=1 (extern)
Sicher­heits­be­auf­trage n=4 (intern)
Ersthelfer*innen n=6 (intern)
Brandschutzhelfer*innen n=7 (intern)
Rein­raum­über­wa­chung zwei externe Firmen; ein inter­ner Rein­raum-Ver­ant­wort­li­cher
Tarif und Inter­es­sen­po­li­tik
Tarif­ver­trag ohne Tarif­ver­trag ohne Tarif­ver­trag
Per­so­nal­ver­tre­tung kein Betriebs­rat vor­han­den; keine Gewerk­schafts­mit­glie­der kein Betriebs­rat vor­han­den; keine Gewerk­schafts­mit­glie­der

 

Das Unter­neh­men 1a besteht zum Zeit­punkt 08/2016 (vor Fusion) aus fol­gen­den Abtei­lun­gen: Mecha­ni­sche Tei­le­fer­ti­gung, Mecha­nik-Mon­tage, Elek­tro-Mon­tage, Ser­vice (IBN), Mecha­nik-Kon­struk­tion & -Ent­wick­lung, Elek­tro-Kon­struk­tion & -Ent­wick­lung, Soft­ware­ent­wick­lung, Ver­trieb und all­ge­meine Admi­nis­tra­tion.

 

[Abbil­dung 1: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur des Unter­neh­mens 1a (Stand 2015)]

 

[Abbil­dung 2: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur des fusio­nier­ten Unter­neh­mens 1 (Stand 2016)]

 

3.1 Anwen­dung neuer Tech­no­lo­gien

Vor der Ein­füh­rung der neuen Tech­no­lo­gie wurde der Lager­be­stand mit Hilfe einer Excel-Tabelle erfasst. Die Lage­rung ver­schie­de­ner Ein­zel­teile erfolgte in Kisten, welche hän­disch in die Regale ein­ge­räumt wurden.

Die ganzen Lager­be­stände wurden im Excel mit Hand ein­ge­tra­gen, die Schreib­wei­sen waren unter­schied­lich, das heißt, manche Arti­kel waren drei oder vier Mal in der Excel-Tabelle mit unter­schied­lichs­ten Schreib­wei­sen oder Her­stel­ler­ar­ti­kel­num­mern.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 1)

Nach der Fusion beider Unter­neh­men (siehe Fall­stu­die 1) wurde am neuen Stand­ort ein auto­ma­ti­sier­tes Lager-Lift-System instal­liert, bestückt und an das SAP-System mit­tels einer Schnitt­stelle ange­bun­den. Die Neue­rung stellt ein ver­schlos­se­nes System dar, wel­ches mit einem Pass­wort gesi­chert ist und zu dem nur die Lagermitarbeiter*innen Zugang haben. Im Dezem­ber 2016 wurde die Instal­la­tion des Liftes abge­schlos­sen. Nach einem erfolg­rei­chen Test­vor­gang konnte er in Betrieb genom­men werden. Vor der Ein­füh­rung haben zwei Per­so­nen im Lager gear­bei­tet, zur­zeit besteht das Lager-Team aus sechs Mitarbeiter*innen. Dies ist auf die Fusion des Unter­neh­mens und die wach­sende Auf­trags­lage zurück­zu­füh­ren.

3.2 Funk­ti­ons­weise der neuen Tech­no­lo­gie

Auf den Kun­den­auf­trag hin erfolgt die Erstel­lung eines Pro­duk­ti­ons­auf­tra­ges (PA) im SAP-System. Der PA wird nach einer Bestands­prü­fung in Papier­form an das Lager wei­ter­ge­ge­ben. Die Über­prü­fung erfolgt durch die Abtei­lungs­lei­te­rin und ist nicht auto­ma­ti­siert. Im Lager wird von den Mitarbeiter*innen bezo­gen auf den jewei­li­gen Pro­duk­ti­ons­auf­trag im SAP eine Lift-Datei erzeugt und an das Lager-Lift-System über­mit­telt. Über ein Ter­mi­nal am Lift­sys­tem, wel­ches mit einem all­ge­mei­nen Pass­wort geschützt ist, kann dieser bedient werden. So kann dem jewei­li­gen PA die Lift-Datei zuge­ord­net werden. Der Lift fährt anschlie­ßend auto­ma­tisch die Regale ab, in wel­chen sich die für den Pro­duk­ti­ons­auf­trag benö­tig­ten Arti­kel befin­den, und gibt diese aus.

Die Lagermitarbeiter*innen unter­schei­den zwi­schen den Zukauf­tei­len, die für die jewei­li­gen PA ein­ge­kauft werden, und den Fer­ti­gungs­tei­len, die für den Verbau in der Eigen­pro­duk­tion her­ge­stellt werden. Die Zukauf­teile und einige wenige Fer­ti­gungs­teile sind bereits im Lager-Lift-System ein­ge­glie­dert, die meis­ten Fer­ti­gungs­teile werden jedoch noch per Hand aus­ge­ge­ben. Wenn die Arti­kel ver­grif­fen sind, wird pro­jekt­be­zo­gen und nicht mehr lager­be­stands­be­zo­gen, wie vor der Ein­füh­rung des neuen Sys­tems, ein­ge­kauft. Über das SAP-System kann der Lager­be­stand in Erfah­rung gebracht werden. Auto­ma­ti­sche Nach­be­stel­lung erfolgt nicht, um erhöhte Lager­be­stände zu ver­mei­den. Die Bestü­ckung des Liftes erfolgt hän­disch.

Fol­gende Daten werden erfasst:

  • Vom Lager-Lift-System: Arti­kel­num­mer, ggf. Seri­en­num­mer und der dazu­ge­hö­rige Lager­platz
  • Vom SAP: Arti­kel­num­mer, ggf. Seri­en­num­mer, Lager­platz, Arti­kel­menge und das per­so­nen­be­zo­gene Pass­wort (die jewei­lige Buchung ist auf ein­zelne Per­so­nen zurück­führ­bar)
  • Am Ter­mi­nal des Lager-Liftes: all­ge­mei­nes Pass­wort für alle Lagermitarbeiter*innen.

3.3 Gründe für die Ein­füh­rung

Durch die Fusion nahmen die Anzahl der Arbeits­auf­träge und somit die Anzahl der Arti­kel, die zwi­schen­ge­la­gert werden muss­ten, zu. Das alte Lager bot nicht mehr aus­rei­chend Platz und wurde zuerst auf meh­rere Stand­orte auf­ge­teilt, getrennt für die Zukauf­teile und Fer­ti­gungs­teile. Nach der Zusam­men­le­gung beider  Unter­neh­men wurde ein grö­ße­rer Lager­raum geschaf­fen. Durch das neue System konnte außer­dem mehr Lager­flä­che durch höhere Regale geschaf­fen werden. Die Platz­erspar­nis bezeich­nen die Inter­view­ten als „enorm“.

Wir haben so rote Kisten gehabt, wo wir nach Her­stel­ler alles ein­sor­tiert haben und da waren viele Tüten drin, weil wir ein­fach nicht viel Platz hatten. Das heißt, man hat gesucht, hatte manch­mal auch von einem Arti­kel drei Tüten gehabt, aber auch nicht hin­ter­ein­an­der, son­dern kreuz und quer, dann musste man das erst hän­disch in den Pro­duk­ti­ons­auf­trä­gen ein­tra­gen, dann musste man ans System gehen und die kör­per­lich aus­ge­ge­bene Mate­ria­lien ins System buchen und das ent­fällt jetzt mit der Lager-Lift-Datei.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 1)

Ein wei­te­rer Grund für die Ein­füh­rung des neuen Sys­tems war das Bestre­ben, mehr Ord­nung im Lager zu schaf­fen. In frü­he­ren Lager­räu­men gab es keine sys­te­ma­ti­sche Lage­rung, diese wurde im Wesent­li­chen gemäß den eige­nen Prä­fe­ren­zen vor­ge­nom­men. Die Mitarbeiter*innen haben sich auf ihr Gedächt­nis ver­las­sen, um benö­tigte Arti­kel zu finden. Das aktu­elle Lager-Lift-System beschleu­nigt die Mate­ri­al­aus­gabe erheb­lich und trägt zu einer effi­zi­en­te­ren Arbeits­weise im Lager bei.

Im Prin­zip hatten wir ja zwei Büros. Der eine hatte mehr die Zukauf­teile und der andere mehr oder weni­ger die Fer­ti­gungs­teile. Und wenn es darum ging, jemand, der uns ver­tre­ten sollte oder so, der hatte dann im Prin­zip ja keine Ahnung, wie das Lager­sys­tem auf­ge­baut ist.“

 

3.4 Ein­füh­rung

Ver­ant­wort­lich für die Ein­füh­rung des neuen Sys­tems waren neben der feder­füh­ren­den Geschäfts­füh­rung die Lei­te­rin des Lagers, der Depart­ment Mana­ger Fer­ti­gung sowie ein exter­nes SAP-Sys­tem­haus. Die Umstel­lung auf das neue System erfolgte im lau­fen­den Betrieb. Eine spe­zi­elle Schu­lung für die Lagermitarbeiter*innen vorab war nicht gege­ben. Jedoch erklärte die Abtei­lungs­lei­te­rin die wesent­li­chen Funk­ti­ons­wei­sen des Lifts und stand bei Fragen zur Ver­fü­gung.

Die Bestü­ckung des Liftes habe ich mit einem Kol­le­gen […] ein Vier­tel­jahr lang in Spät­schicht gemacht. Wir haben erst­mal geguckt, welche sind glei­che Arti­kel von den zwei unter­schied­li­chen Firmen, haben diese gesucht, haben einen Lager­platz defi­niert, haben die Bestände umge­bucht […] dann im Lift gesagt: «Du liegst auf Platz 1, Fach 1, Tief­en­ebene 1». Also, es war sehr anstren­gend, aber loh­nens­wert.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 1)

4. Neue Arbeits­an­for­de­run­gen

Neue Anfor­de­run­gen, von denen die Befrag­ten berich­ten, bezie­hen sich primär auf die Zunahme des Arbeits­um­fan­ges und haben nur bedingt mit dem neuen Lager-Lift-System selbst zu tun. Ältere Beschäf­tigte, die für das Inter­view zur Ver­fü­gung stan­den, berich­ten nicht von grö­ße­ren Belas­tun­gen durch die Umstel­lung im Lager als jün­gere.

Ich meine, die Jün­ge­ren müssen genauso ran, wie wir Ältere eben halt auch. Ja, also, ja, dass die viel­leicht auch biss­chen was schnel­ler schnacken, als wir Alten, wie auch immer, aber ansons­ten ist das, ist das schon in Ord­nung. Naja, es ist ja so, denen muss man doch auch ab und zu mal sagen: «Das mög­lichst nicht und das ja und gut ».“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

5.1 Psy­chi­sche Gesund­heit

Da die Umstel­lung im lau­fen­den und zudem wach­sen­den Betrieb statt­fand, ver­ur­sachte diese Mehr­ar­beit und erfor­derte eine Per­so­nal­auf­sto­ckung.

Wo wir mehr gewor­den sind hier, war es schon ganz schön krass für uns, weil, wir waren erst bloß zu zweit und dann sind wir zu viert und jetzt sind wir ja zu sechst dort unten. Also, es war schon hart, muss ich sagen, ein halbes, drei­vier­tel Jahr lang und dann haben sich so die Auf­ga­ben ein biss­chen ver­teilt.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

Die stan­den uns im Genick: «Wir brau­chen das, wir brau­chen das. » und «Habt ihr das noch nicht fertig und das noch nicht fertig? » und die Lie­fe­run­gen kamen und die Pakete sta­pel­ten sich, die haben wir, was ich früher eigent­lich immer an einem Tag so geschafft habe, was man alles weg­ge­schafft hatte, gebucht hatte und kon­trol­liert und ein­ge­la­gert, das hat man dann nicht mehr geschafft.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

Nach­dem die Phase der Umstel­lung auf das neue System über­stan­den ist, wird die Ein­füh­rung des Liftes als eine Arbeits­er­leich­te­rung von den Lagermitarbeiter*innen erlebt, dies beto­nen alle Befrag­ten. Gefähr­dung der psy­chi­schen Gesund­heit sehen sie nicht. Die Abnahme an sozia­ler Inter­ak­tion im Betrieb wird nicht the­ma­ti­siert, im Gegen­teil erzäh­len die Inter­view­ten von einer Zunahme an Inter­ak­tio­nen durch Per­so­nal­auf­sto­ckung und Zunahme an Pro­jekt­auf­trä­gen. Über Mono­to­nie bei der Arbeit wird eben­falls nicht berich­tet.

Im Prin­zip sind die Auf­ga­ben ja immer die glei­chen, aber man hat jeden Tag was ande­res […] andere Pro­duk­ti­ons­auf­träge, man hat andere Pro­jekte […] und die Leute sind von Tag zu Tag immer mal anders und ja, das geht, das wird nicht lang­wei­lig.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

Alle befrag­ten Lagermitarbeiter*innen geben an, in Kennt­nis dar­über zu sein, dass die Arbeits­vor­gänge im System und evtl. Fehler, welche bei­spiels­weise bei der Buchung ent­ste­hen können, auf ein­zelne Per­so­nen zurück­führ­bar sind. Die Spei­che­rung der per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten bezeich­nen sie jedoch nicht als kri­tisch.

Zu 95%, würde ich sagen, man kann es auf alle Fälle nach­voll­zie­hen und ich finde das auch nicht schlecht, dass man es nach­voll­zie­hen kann. Da kann man auch sagen: «Du hast, du hast und du hast». Und man sieht auch seine Fehler, wenn man da mal welche macht. Also, das ist schon auf alle Fälle viel wert, dass nicht irgend­ei­ner sagt: «Du hast und du hast» und dabei hat man gar nicht, so wie es früher bei Excel war und da hab ich schlechte Erfah­run­gen gemacht damit.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 2)

5.2 Kör­per­li­che Gesund­heit

Eine Gefähr­dung der kör­per­li­chen Gesund­heit durch die Umstel­lung sehen die Lagermitarbeiter*innen nicht. Im Gegen­teil berich­ten sie von einer Ent­las­tung durch den Lift, da sie die schwe­ren Kisten nicht mehr heben und sta­peln müssen.

Wir hatten diese Regale, mit den Kisten. […] Wenn man die sta­pelt, die Kisten, die waren echt schwer. Wenn man dann so über Kopf arbei­tet und es läuft was raus, was auch pas­siert, ist nicht gut, das ist auf jeden Fall eine Gefahr.“ (Unter­neh­men 1, Fall­stu­die 2, Inter­view 3)

6. Arbeits- und Gesund­heits­schutz

Das Lager-Lift-System ist mit Bewe­gungs­sen­so­ren aus­ge­stat­tet, bei Gefahr stoppt der Lift auto­ma­tisch. Das System wird jähr­lich über­prüft, bei Pro­ble­men steht ein/eine Servicemitarbeiter*in zur Ver­fü­gung. Die Lagermitarbeiter*innen fühlen sich bei der Arbeit nicht gefähr­det. Die Ein­füh­rung des neuen Sys­tems hatte, laut den Befrag­ten, keine Aus­wir­kun­gen auf das Unfall­ge­sche­hen im Unter­neh­men. Über eine Anpas­sung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung ist den Inter­view­ten nichts bekannt.

1. Zugang und Mate­rial

Die Anspra­che des Unter­neh­mens erfolgte über Mit­ar­bei­tende eines Bereichs, wel­cher sich im Quer­schnitt dem Thema „künf­tige Arbeits­for­men“ am Stand­ort küm­mert. In der Fall­stu­die fand ein Unter­neh­mens­be­such vor Ort statt, wo ein Teil des Stand­orts besich­tigt werden konnte. Es wurde ins­be­son­dere die Pro­duk­tion besich­tigt. Nicht besich­tigt werden konnte die bereits auto­ma­ti­sierte Logis­tik.

Mit drei Mit­ar­bei­ten­den konn­ten direkte Gesprä­che geführt werden. Leider war es nicht mög­lich, den stan­dar­di­sier­ten Fra­ge­bo­gen in der Fall­stu­die zur Anwen­dung zu brin­gen, da hierzu keine wei­te­ren Ter­mine mehr rea­li­siert werden konn­ten.

Im Rahmen des For­schungs­pro­jekts konn­ten aber durch die ange­fer­tig­ten Noti­zen sowie die Infor­ma­tio­nen aus einer stu­den­ti­schen Arbeit, die in dem Unter­neh­men rea­li­siert worden ist, fol­gende Erkennt­nisse gewon­nen werden.

2. Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren

Das betrach­tete Unter­neh­men hat ein brei­tes Spek­trum an Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen. Die Zulie­fe­rung für die Auto­mo­bil­in­dus­trie stellt damit nur einen Geschäfts­be­reich dar. In dem betrach­te­ten Stand­ort werden Teile für die Auto­mo­bil­in­dus­trie pro­du­ziert. Das Unter­neh­men ist stark struk­tu­riert. Wei­tere Ausführun­gen zu den Basis­da­ten und betrieb­li­chen Struk­tu­ren sind leider auf­grund feh­len­der Daten und zur Anony­mi­sie­rung der Fall­stu­die nicht verfügbar.

3.1 Aus­gangs­lage und Moti­va­tion

Das in der Fall­stu­die betrach­tete Unter­neh­men hat keine direk­ten IT-Mit­ar­bei­ten­den im Werk ange­stellt. Das führt dazu, dass auf exter­nes Know-How bzgl. der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion zurück­ge­grif­fen werden muss. An dem Stand­ort gibt es viele auto­ma­ti­sierte Arbeits­sta­tio­nen, wobei die Maschi­nen teil­weise sehr kom­pakt zusam­men­ge­stellt sind. Eine Ver­net­zung der Geräte unter­ein­an­der war nicht erkenn­bar. Arbei­tende im Unter­neh­men fun­gier­ten als „mensch­li­che Schnitt­stelle“ und legten bei­spiels­weise neues Mate­rial ein oder ent­nah­men Pro­dukte und Halb­zeuge.

Einen Schwer­punkt in der betrach­te­ten Fall­stu­die bilden die vielen Daten­si­los im Werk. Es wird noch mit viel Papier gear­bei­tet. Wenn Tätig­kei­ten digi­tal abge­bil­det werden, dann kommt häu­fi­ger eine Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­soft­ware zur Anwen­dung. Dadurch können Infor­ma­ti­ons­asyn­chro­ni­tä­ten ent­ste­hen oder die Inte­gri­tät der Daten beein­träch­tigt sein. Hinzu kommt, dass die Per­so­nal­ver­tre­tung am Stand­ort neue tech­ni­sche Lösun­gen kri­tisch betrach­tet. Wohin gehen die Daten? – Die Intrans­pa­renz bei poten­ti­el­len tech­ni­schen Lösun­gen för­dert offen­bar eine kri­ti­sche Vor­ein­stel­lung der Per­so­nal­ver­tre­tung, sodass neue tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen nur mit erheb­li­chen Mehr­auf­wän­den eta­bliert werden können. Mehr­auf­wände können z.B. in erhöh­ten kom­mu­ni­ka­ti­ven Auf­wän­den oder not­wen­di­gen Anpas­sun­gen an For­de­run­gen der Per­so­nal­ver­tre­tung bestehen. Daraus resul­tiert eine län­gere Tech­no­lo­gie­e­ta­blie­rungs­zeit. Auf der ande­ren Seite ist her­vor­zu­he­ben, dass die Per­so­nal­ver­tre­tung durch die Akti­vi­tä­ten Trans­pa­renz her­stel­len kann und bestehende Inter­es­sen der Arbeit­neh­men­den schüt­zen kann.

Das Unter­neh­men hat meh­rere Stand­orte. An diesen werden ver­schie­dene tech­no­lo­gi­sche Pilo­ten aus­ge­rollt, welche wie­derum von ande­ren Stand­or­ten auf­ge­grif­fen werden können. Inso­fern kann dieser Punkt auch als Trei­ber der Digi­ta­li­sie­rung, neben der Markt­ent­wick­lung (insb. Kun­den­be­dürf­nisse), betrach­tet werden, da die Unter­neh­mens­stand­orte in gewis­ser Form auch hin­sicht­lich der Pro­duk­ti­vi­tät kon­kur­rie­ren. Tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen können hier­bei Effek­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen ermög­li­chen. An dem besich­tig­ten Stand­ort resul­tiert daraus auch das Ver­lan­gen indi­vi­du­elle Lösun­gen zu pro­du­zie­ren, welche global über die Stand­orte aus­ge­rollt werden können. Ein Stand­ort wird damit offen­bar für das Unter­neh­men wert­vol­ler, je mehr tech­no­lo­gi­sche Lösun­gen für andere Stand­orte bereit­ge­stellt werden. Zudem besteht eine Moti­va­tion in der Ver­net­zung und dem Ver­gleich mit ande­ren, um bei der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion voran zu schrei­ten.

3.2 Fort­schritte bezüg­lich der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion

Das Unter­neh­men hat viel­fäl­tige Akti­vi­tä­ten hin­sicht­lich der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion vor­zu­wei­sen. Es gibt ein­zelne Leucht­türme im Unter­neh­men, jedoch stehen diesen Inno­va­tio­nen Stand­orte gegen­über, die noch mit vielen kon­ven­tio­nel­len Tech­no­lo­gien arbei­ten. Hin­sicht­lich der tech­ni­schen Ver­net­zung haben wir leider keine Ein­bli­cke im Rahmen der Fall­stu­die erhal­ten. Es gibt eine durch­aus starke Auto­ma­ti­sie­rung, aber es bestehen wei­ter­hin manu­elle, teils mono­tone Tätig­kei­ten.

Eta­blierte Unter­neh­mens­struk­tu­ren stehen der Digi­ta­len Trans­for­ma­tion des Unter­neh­mens im Weg. Es gibt global defi­nierte Pro­zesse, jedoch obliegt die Aus­ge­stal­tung derer den ent­spre­chen­den Stand­or­ten. In den Gesprä­chen zur Fall­stu­die wurde kri­ti­siert, dass Top-Down-Lösun­gen nicht zum Erfolg führen. Die Inno­va­tions- und Effek­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen müss­ten dem­zu­folge aus den Berei­chen kommen, die nahe am Geschäfts­pro­zess ope­rie­ren. Ein Aus­pro­bie­ren ist zudem mit der Unter­neh­mens­struk­tur nicht mög­lich.

Hin­sicht­lich des eta­blier­ten Geschäfts­mo­dells fühlt sich das Unter­neh­men gut gerüs­tet. Die pro­du­zier­ten Teile kommen in gegen­wär­ti­gen Fahr­zeug­tech­no­lo­gien zum Ein­satz. Auch bei der­zeit abseh­ba­ren tech­no­lo­gi­schen Ände­run­gen, wird das Grund­prin­zip, wofür die Teile pro­du­ziert werden, nicht in Frage gestellt.

Dem Gegen­über stand eine Initia­tive der Fer­ti­gung eines neuen Pro­dukts, wel­ches auf dem Zukunfts­markt des Fahr­zeugs sich even­tu­ell gut ver­mark­ten ließe. Es wurde daher eine neue Halle gebaut, jedoch wurde auf­grund der unter­neh­me­ri­schen Stra­te­gie mit einer neuen Tech­no­lo­gie, auf den Aufbau einer Fer­ti­gung an dem Stand­ort ver­zich­tet, so dass die neue Halle leer blieb.

Ebenso neu gebaut wurde die Logis­tik am Stand­ort. Diese fun­giert offen­bar als chao­ti­sches Lager­sys­tem, da ein­ge­setzte Robo­ter im Zusam­men­hang mit RFID-Chips wissen, wo sich das Mate­rial befin­det. Der Logis­tik-Bereich wurde durch den Neubau in das Unter­neh­men inte­griert. Daraus resul­tiert auch die Ver­la­ge­rung von Arbeits­plät­zen aus der Logis­tik. Schon­ar­beits­plätze wurden dadurch redu­ziert.

3.3 Fall­stu­di­en­bei­spiel: Digi­ta­li­sie­rung von Qua­li­täts­ma­nage­ment­pro­zes­sen

Im Unter­neh­men wurde der Ent­schluss gefasst, einen bedeu­ten­den Pro­zess im Qua­li­täts­ma­nage­ment auf­grund zahl­rei­cher Inef­fi­zi­en­zen zu digi­ta­li­sie­ren. Es han­delte sich um einen Pro­zess, wel­cher zum Ziel hat, den hohen Qua­li­täts­an­sprü­chen des Leit­bil­des des Unter­neh­mens auch zukünf­tig zu genü­gen und alle Werks­mit­ar­bei­ter am Ver­bes­se­rungs­pro­zess teil­ha­ben zu lassen. Schwer­punkt ist nach wie vor der Pro­duk­ti­ons­be­reich, da hier die höchs­ten Stan­dards und Sicher­heits­vor­schrif­ten gelten.

Ursäch­lich für diese radi­kale Pro­zess­um­stel­lung war die Tat­sa­che, dass das bis­he­rige Ver­fah­ren mit eini­gen Unge­nau­ig­kei­ten ein­her­ging. So gab es keine Kon­troll­funk­tion, es kam regel­mä­ßig zu Über­tra­gungs­lü­cken und -feh­lern, lang­jäh­rige Werks­ziele wurden nicht erreicht, der Pro­zess war für einige Berei­che der Pro­duk­tion schlicht unge­eig­net und die Res­sour­cen, die das Werk monat­lich auf­wen­den musste, waren enorm.

Dies waren die Gründe, warum man sich für die Digi­ta­li­sie­rung dieses spe­zi­fi­schen Pro­zes­ses ent­schied. Die neue Methode ver­sprach ein kon­ti­nu­ier­li­ches Moni­to­ring des Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses auf Shopf­loor-Ebene, die Ver­mei­dung von Medi­en­brü­chen, eine erheb­li­che Ver­rin­ge­rung des Res­sour­cen­auf­wands und letzt­lich die Mög­lich­keit zur pro­blem­lo­sen Indi­vi­dua­li­sie­rung des Pro­zes­ses für ver­schie­dene Berei­che. Zusam­men­ge­fasst möchte man mit dieser Maß­nahme zu einem effek­ti­ve­ren Qua­li­täts­ma­nage­ment und der Über­tra­gung der Ver­ant­wor­tung auf den Mit­ar­bei­ter selbst bei­tra­gen.

Der Roll-Out der Soft­ware, welche ein kenn­zeich­nen­des Merk­mal des neuen „schlan­ke­ren“ Pro­zes­ses dar­stellte, und die Umstel­lung auf dieses digi­tale Ver­fah­ren war ein auf­wen­di­ger und auf­grund der hohen Mit­ar­bei­ter­zahl, lang­wie­ri­ger Pro­zess, wel­cher sich über einen Zeit­raum von über neun Mona­ten erstreckte.

Mit­ar­bei­ter­schu­lun­gen waren ein wesent­li­cher Bestand­teil des Roll-Outs. Alle Mit­ar­bei­ter, von der ope­ra­ti­ven Ebene bis hin zum Manage­ment, wurden in Vor­be­rei­tung auf das neue Ver­fah­ren geschult. Jede Schu­lung war in ver­schie­dene Teile geglie­dert. Zuerst erfolgte die Begrü­ßung der Teil­neh­men­den, eine Erläu­te­rung, warum man sich für die Ein­füh­rung eines neuen Ver­fah­rens ent­schie­den hat, und welche enor­men Ver­bes­se­rungs­po­ten­tiale das digi­tale Ver­fah­ren bietet. Im nächs­ten Part wurden die gän­gi­gen Qua­li­täts­stan­dards im Unter­neh­men noch einmal mit Hilfe eines Fra­gen­ka­ta­logs und der Betei­li­gung der Schu­lungs­teil­neh­mer wie­der­holt. Im drit­ten Part wurde die not­wen­dige Soft­ware vor­ge­stellt und die ein­zel­nen Funk­tio­nen erklärt. Der letzte Teil der Schu­lung diente der Klä­rung auf­ge­kom­me­ner Fragen.

Im Nach­hin­ein ver­suchte man allen Per­so­nen, welche in den neuen Pro­zess ein­ge­bun­den waren, als hel­fende Hand bei­seite zu stehen, ein offe­nes Ohr für Ver­bes­se­rungs­vor­schläge zu haben oder orga­ni­sa­to­ri­sche Fragen zu beant­wor­ten. Die Betreu­ung der Mit­ar­bei­ter erfolgte vor Ort an den Pro­duk­ti­ons­li­nien oder aber über diverse Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel. Zusätz­lich wurde den Betei­lig­ten emp­foh­len, stets auf dem Neu­es­ten über das Intra­net zu blei­ben, wo fort­wäh­rend die aktu­el­len Infor­ma­ti­ons­un­ter­la­gen und Anlei­tun­gen zur Ver­fü­gung stün­den. Aller­dings haben Mit­ar­bei­ter auf ope­ra­ti­ver Ebene in der Regel keinen Zugang zum Intra­net, wodurch sich an dieser Stelle eine gering­fü­gige Benach­tei­li­gung ergab.

Weit­aus pro­ble­ma­ti­scher waren aller­dings tech­ni­sche Pro­bleme und die Aus­bes­se­rung von „Bugs“ der Soft­ware. Hierzu wurden die auf­ge­tre­te­nen Fehler ana­ly­siert, unter ver­schie­de­nen Umstän­den (bei­spiels­weise in unter­schied­li­chen Brow­sern), Zusam­men­hän­gen und Nut­zer­rol­len getes­tet und die Feh­ler­ur­sa­che somit ein­ge­grenzt. Anschlie­ßend wurde das Pro­blem an einen exter­nen Soft­ware-Dienst­leis­ter wei­ter­ge­ge­ben und, wenn nötig, noch einmal in der dar­auf­fol­gen­den Pro­jekt­be­spre­chung the­ma­ti­siert.

Nach der unter­neh­mens­in­ter­nen, glo­ba­len Kom­mu­ni­ka­tion der Ein­füh­rung dieser Digi­ta­li­sie­rungs­maß­nahme, frag­ten wei­tere Werke aus unter­schied­li­chen Län­dern an, die eben­falls Inter­esse an der Soft­ware bekun­de­ten. Diese Anfra­gen wurden auf­ge­nom­men und mit dem Soft­ware-Dienst­leis­ter bezüg­lich der Umsetz­bar­keit und Über­trag­bar­keit bespro­chen. Es wurden Tele­fon- und Video­kon­fe­ren­zen mit Inter­es­sen­ten rund um den Globus initi­iert, die Werke bezüg­lich der Nut­zung bera­ten und einige Worte zum Vor­ge­hen beim Roll-Out ver­lo­ren. Anschlie­ßend galt es die Stand­orte, im Falle eines wei­te­ren Inter­es­ses, bis zur erfolg­rei­chen Ein­füh­rung der Soft­ware zu betreuen und bera­tend als Leit­werk zur Seite zu stehen. Zu berück­sich­ti­gen ist neben bestehen­den Stan­dards und Vor­ga­ben auch die Ren­ta­bi­li­tät des gesam­ten Pro­jekts. Nach aus­führ­li­cher Klä­rung von Fragen, war der externe Dienst­leis­ter, wel­cher die Soft­ware für das Werk ent­wi­ckelte, dafür zustän­dig, tech­ni­sche Gege­ben­hei­ten und hard­ware­sei­tige Restrik­tio­nen sei­tens der IT-Infra­struk­tur des Stand­or­tes zu ana­ly­sie­ren und somit die tech­ni­sche Umsetz­bar­keit des Pro­jek­tes zu prüfen.

4. Gesund­heit­li­che Be- und Ent­las­tung

Es gibt ca. 1000 Mit­ar­bei­tende in der Halle. In der Fall­stu­die ist ein Schicht­sys­tem instal­liert, wel­ches in drei Schich­ten ein­ge­teilt ist. Es gibt pro Schicht ca. 300 Mit­ar­bei­tende.

Unter­stüt­zung von Leih­ar­bei­tern erhal­ten die Beschäf­tig­ten dabei beson­ders frei­tags- bis mon­tags – Schich­ten, die auf­grund dieser Zeit­lage am Wochen­ende bei den Beschäf­tig­ten eher ungern über­nom­men werden. Diese Lücken und wei­tere per­so­nelle Eng­pässe glei­chen Leih­ar­bei­tende aus. Obwohl eine Anlern­phase für neue Mit­ar­bei­tende eta­bliert ist, kommt es bei Leih­ar­bei­ten­den, die zum Wochen­ende erst­mals am Stand­ort ein­ge­setzt werden, zu stark ver­kürz­tem Ein­ar­bei­ten.

Es gibt einen star­ken Erfolgs­druck, der psy­cho­lo­gisch auf die Mit­ar­bei­ten­den wirkt. Zum einen kann dies bei den Leih­ar­bei­ten­den auf­tre­ten, die Auf­grund der Stel­lung im Unter­neh­men als „Lücken­fül­ler“ unsi­chere Arbeits­ver­hält­nisse haben und sich damit stets in der Exis­tenz bedroht fühlen können. Zum ande­ren kon­kur­riert das Unter­neh­men mit ande­ren Stand­or­ten unter­ein­an­der. Dies führt dazu, dass die Beschäf­tig­ten gegen Beschäf­tigte in ande­ren Werken direkt kon­kur­rie­ren. Wenn ein Werk ein schlech­te­res Ergeb­nis in Bezug auf Pro­duk­tion und Effi­zi­enz hat, dann kann das Werk bei Kapa­zi­täts­an­pas­sun­gen womög­lich eher von einem Abbau von Kapa­zi­tä­ten oder gar Schlie­ßung betrof­fen sein. Diese psy­cho­lo­gi­sche Belas­tung setzt die Mit­ar­bei­ten­den unter Druck. Zudem gibt es Vor­ga­ben, wonach die Pro­duk­ti­vi­tät eines Stand­orts jedes Jahr um 3 % effek­ti­ver sein muss. Dieser Mess­wert schafft zusätz­lich Druck. Es gibt also in dem Unter­neh­men eine psy­cho­lo­gi­sche Belas­tung durch Kon­kur­renz indi­vi­du­ell in der Orga­ni­sa­tion (Leih­ar­bei­tende und Fest­an­ge­stellte) und unter­ein­an­der in der Orga­ni­sa­tion in Grup­pen (Stand­or­ten).

Als phy­sio­lo­gi­sche Belas­tung kann die Fließ­band­ar­beit betrach­tet werden. Die teil­weise ste­tige Kon­zen­tra­tion bei über­wa­chen­den und prü­fen­den Auf­ga­ben sowie die Mono­to­nie bei sich wie­der­ho­len­den ein­fa­chen Hand­grif­fen belas­ten die Arbei­ten­den. Dem gegen­über steht Auto­ma­tion, die bis­he­rige Tätig­kei­ten über­flüs­sig machen. Als Bei­spiel ist hier der Ent­fall von Ver­pa­ckungs­tä­tig­kei­ten genannt.

5. Arbeits- und Gesund­heits­schutz

In der betrach­te­ten Fall­stu­die gibt es alle zwei Jahre einen sog. „Ergoch­eck“, bei wel­chem die ergo­no­mi­schen Arbeits­platz­vor­aus­set­zun­gen unter­sucht werden und ggf. Ver­bes­se­run­gen für die Ange­stell­ten rea­li­siert werden können. Die Arbeits­platz­ge­stal­tung wird geprüft und ent­spre­chend ange­passt.

In dem Unter­neh­men gibt es teil­weise sehr mono­tone Arbei­ten. Beob­ach­tet werden konn­ten bei­spiels­weise das Prüfen von klei­nen Bau­tei­len unter dem Mikro­skop, Qua­li­täts­prü­fung inner­halb eines Mus­ter­bau­plans inner­halb von fünf Sekun­den, sowie das Ein­le­gen und die Ent­nahme von Teilen in Maschi­nen. Über eine even­tu­elle Rota­tion zwi­schen den Tätig­kei­ten lagen leider keine Mate­ria­lien vor.

Ein Betriebs­arzt stellt die medi­zi­ni­sche Ver­sor­gung in der betrach­te­ten Fall­stu­die sicher.

Durch die tech­no­lo­gi­schen Ände­run­gen scheint es einen Weg­fall von Schon­ar­beits­plät­zen zu geben, welche für Per­so­nen mit ein­ge­schränk­ter phy­si­scher Leis­tungs­fä­hig­keit (z.B. Alter) von Bedeu­tung sind.

6. Per­so­nal­ma­nage­ment

Es gibt eine Sta­gna­tion bei der Beschäf­ti­gungs­po­li­tik. Es wird ver­sucht hin­sicht­lich der Mit­ar­bei­ten­den­zahl gleich­blei­bend zu sein. In der Fall­stu­die gibt es ein Pro­blem in der Zusam­men­set­zung der Beleg­schaft. Diese ist über­al­tert.

Die Ein­ar­bei­tung von neuem Per­so­nal erfolgt in einer Modell-Werk­statt. Das hat den Vor­teil, dass die Mit­ar­bei­ten­den, nach dem Absol­vie­ren der Modell-Werk­statt direkt im Unter­neh­men ein­setz­bar sind und in die unter­neh­me­ri­schen Pro­zesse ein­ge­ar­bei­tet sind. Pro­ble­ma­tisch in der Fall­stu­die ist die Fluk­tua­tion der Arbeit­neh­men­den (Leih­ar­bei­ten­den). Diese werden in per­so­nel­len Lücken im Unter­neh­men ein­ge­setzt. In Stoß­zei­ten, besteht direk­ter Bedarf an einer Arbeits­kraft im Unter­neh­men, so kann es vor­kom­men, dass neue Leih­ar­bei­tende nicht die Modell-Werk­statt durch­lau­fen und damit direkt im Unter­neh­men ein­ge­setzt werden. Dadurch müssen die Ange­stell­ten, die direkt im lau­fen­den Betrieb ein­ge­setzt werden, ein­ge­ar­bei­tet werden, woraus Nach­teile ent­ste­hen können.

1. Ziel­stel­lung und Grund­an­nah­men

Ziel:

  • Beschrei­bung neuer Tech­no­lo­gien und damit ein­her­ge­hen­den Ver­än­de­run­gen der Arbeit und Arbeits­ge­stal­tung
  • Unter­su­chung der sich daraus erge­ben­den Ver­än­de­run­gen in den Belas­tun­gen, in der Gesund­heit und den Beschwer­den der Beschäf­tig­ten sowie Anpas­sun­gen im Arbeits- und Gesund­heits­schutz

Grund­an­nah­men:

Durch die Aus­la­ge­rung ein­fa­cher Soft­ware­leis­tun­gen in Bil­lig­lohn­län­der sowie die Eta­blie­rung von Cloud-Diens­ten steigt der Inno­va­tions- und Preis­druck kon­ti­nu­ier­lich und müssen Soft­ware-Dienst­leis­tun­gen in immer kür­ze­ren Zeit­räu­men rea­li­siert werden.

2. Zugang und Mate­rial

Der Zugang zu den Inter­view­part­nern erfolgte über ein Unter­neh­mens­netz­werk bzw. inner­halb des Unter­neh­mens über das Per­so­nal des Betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ments. Es wurden sechs Inter­views mit Per­so­nen aus den Berei­chen Per­so­nal, Busi­ness Tech­no­logy, Arbeits­schutz, Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment, Betriebs­rat, Con­sul­ting durch­ge­führt.

Die Dauer der Inter­views vari­ierte zwi­schen 52 Minu­ten und 1 Std. 44 Minu­ten. Die Inter­views wurden mit Dik­tier­ge­rät auf­ge­zeich­net, tran­skri­biert und mit der Soft­ware MAXQDA einer the­ma­ti­schen Ana­lyse unter­zo­gen. Dar­über hinaus erfolgte Zugang zu aus­ge­wähl­ten Unter­neh­mens­da­ten. Es fand eine Unter­neh­mens­be­ge­hung am befrag­ten Stand­ort statt.

3. Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren

Bei der vor­lie­gen­den Fall­stu­die han­delt es sich um einen IT-Dienst­leis­ter, der Unter­neh­men bei der digi­ta­len Trans­for­ma­tion unter­stützt. Dazu gehö­ren neben der tech­ni­schen und stra­te­gi­schen Bera­tung das Anfor­de­rungs­ma­nage­ment sowie die Ent­wick­lung, Tes­tung und das Betrei­ben der Soft­ware. An diesen Geschäfts­fel­dern ori­en­tiert sich die Struk­tur des Unter­neh­mens: Die Beschäf­tig­ten arbei­ten in Pro­jekt­fel­dern, die the­men­ab­hän­gig in Busi­ness Units zusam­men­ge­fasst sind, welche wie­derum in über­ge­ord­ne­ten Geschäfts­fel­dern auf­ge­hen. Das Unter­neh­men ist an ver­schie­de­nen Stand­or­ten ange­sie­delt. Beschäf­tigte aus einem Pro­jekt­feld sind nicht zwin­gend am selben Stand­ort behei­ma­tet – es besteht in eini­gen Pro­jekt­fel­dern auch die vir­tu­elle Zusam­men­ar­beit zwi­schen Beschäf­tig­ten an ver­schie­de­nen Stand­or­ten.

Die Beson­der­heit besteht im Pro­jekt­ge­schäft, d.h. im Ver­kauf von kun­den­ori­en­tier­ten Pro­blem­lö­sun­gen. Diese sind indi­vi­du­ell und – wenn­gleich auf vor­han­de­nes Wissen auf­set­zend – immer wieder neu zu ent­wi­ckeln. Dauer und Umfang der Pro­jekte vari­iert sehr stark (Wochen, Monate, Jahre).

Die Anga­ben bezie­hen sich auf das gesamte Unter­neh­men, sofern diese nicht als stand­ort­be­zo­gen aus­ge­wie­sen sind.

 

Basis­da­ten und betrieb­li­che Struk­tu­ren Unter­neh­men (Stand 2016)1
Anzahl Beschäf­tigte 1.532, plus 357 Ler­nende
Jah­res­um­satz 173 Mio €
Per­so­nal­struk­tur
Alters­struk­tur: 36,4 Jahre (mit Ler­nen­den); 38,0 (ohne Ler­nende)
Frauen/Männer Frauen: 29,1%, Männer 70,9%
Arbeits­ver­träge 96,9% unbe­fris­tete Beschäf­tigte / 89,2% in Voll­zeit
Arbeits­zeit 38 Std./Wo; fle­xi­bel
Arbeits- und Gesund­heits­schutz
Kran­ken­stand (erkran­kungs­be­ding­ter Aus­fall von Arbeits­ta­gen durch­schn. Monats­wert in %) 3,44%
betriebs­ärzt­li­che Ver­sor­gung extern
Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit extern
Tari­fie­rung und Inter­es­sen­po­li­tik
Tarif­ver­trag ver­trag­li­che Bin­dung
Per­so­nal­ver­tre­tung Betriebs­rat vor­han­den

4. Anwen­dung neuer Tech­no­lo­gien

Zum einen stellt das Unter­neh­men einen Dienst­leis­ter für Digi­ta­li­sie­rung dar und ist damit ein Trei­ber dieser. Zum ande­ren spie­len auch in den eige­nen Pro­zes­sen Auto­ma­ti­sie­rung, Digi­ta­li­sie­rung und Ver­net­zung eine zuneh­mende Rolle. Ver­än­de­run­gen betra­fen und betref­fen vor allem die Berei­che Soft­ware­ent­wick­lung, Test und Betrieb.

Da können Sie sich vor­stel­len, was an sich für ein Change aktu­ell mit der gesam­ten digi­ta­len Trans­for­ma­tion für so ein Soft­ware­ent­wick­lungs­un­ter­neh­men statt­fin­det. Das beglei­ten wir seit drei Jahren im großen Pro­gramm. Mit großem Change-Manage­ment, mit großen Anfor­de­run­gen, Betei­li­gung der gesam­ten Geschäfts­be­rei­che, mit Com­mu­nities und Schu­lungs­maß­nah­men und mög­li­cher­weise ganzen orga­ni­sa­to­ri­schen Chan­ges, daran sind wir gerade aktu­ell mit rie­sen­gro­ßem Per­so­nal­auf­wand, um unser eige­nes Unter­neh­men umzu­ge­stal­ten.“ (Inter­view 2)

4.1 Auto­ma­ti­sie­rung

Es wird eine zuneh­mende Auto­ma­ti­sie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen über Bereichs­gren­zen hinweg berich­tet. So wurde bei­spiels­weise eine elek­tro­ni­sche Rech­nungs­be­ar­bei­tung imple­men­tiert. Dabei werden Rech­nun­gen ein­ge­scannt, nach bestimm­ten Kri­te­rien vom System geprüft und die Frei­gabe erfolgt dann auto­ma­ti­siert. Für einen Groß­teil der Rech­nun­gen ist diese auto­ma­ti­sierte Bear­bei­tung rea­li­sier­bar.

Elek­tro­ni­sche Rech­nungs­be­ar­bei­tung ist schon ein großer Vor­teil. Alles was an Post rein­kommt, das wird ein­ge­scannt, gerade die Rech­nun­gen, und die Frei­ga­be­pro­zesse laufen halt dann kom­plett elek­tro­nisch.“ (Inter­view 6)

Im Bereich der Soft­ware-Ent­wick­lung wurde der gesamte Deploy­ment-Pro­zess auto­ma­ti­siert, d.h. die Bereit­stel­lung der Soft­ware von der Erstel­lung über die Tes­tung bis hin zur Instal­la­tion. Die Bereit­stel­lung vir­tu­el­ler Cli­ents und vir­tu­el­ler Server erfolgt eben­falls auto­ma­ti­siert.

… zum Bei­spiel fünf Ent­wick­ler arbei­ten an einem System oder an einer Web­seite und jeder macht mit seinem Code, das wird von einem ande­ren System ein­ge­le­sen und es wird zusam­men­ge­baut und auf unse­ren Server gestellt und früh kann sich dann jeder angu­cken, wie das Gesamt­ergeb­nis ist. Und dieses System, was das ganze zusam­men­baut, das kann auto­ma­tisch eine Mel­dung ein­ge­ben in den Chat, was erle­digt und ein­ge­baut ist oder welche Fehler ent­stan­den sind.“ (Inter­view 6)

4.2 Nut­zung von stan­dar­di­sier­ten und Cloud-Lösun­gen (Fremd­an­bie­ter)

Eine wesent­li­che tech­no­lo­gi­sche Ände­rung betrifft die zuneh­mende Nut­zung von Cloud-Tech­no­lo­gien, d.h. für einen Teil der betrieb­li­chen Pro­zesse werden IT-Infra­struk­tu­ren genutzt, die über das Inter­net bereit­ge­stellt werden. Es werden fer­tige Frames genutzt, so dass Lösun­gen für den Kund*in nicht von Grund auf neu pro­gram­miert werden müssen, son­dern dort auf­set­zen. Die Her­aus­for­de­rung besteht dann darin, durch indi­vi­du­elle Kon­fi­gu­ra­tio­nen die Pro­zesse der Kund*in auf den bestehen­den Platt­for­men abzu­bil­den.

Wo man sich früher dann über­legt hat […], wie krieg ich jetzt irgend­wel­che Anfor­de­rungs­punkte aus dem System, wie kriege ich die in die Soft­ware-Ent­wick­lung hinein und von der Soft­ware-Ent­wick­lung wieder in den Test und von dem Test in den Betrieb, da gibt es heute durch­ge­hende Platt­for­men, die das ein­fach zur Ver­fü­gung stel­len und dann können alle da ent­spre­chend arbei­ten. Und sowas krieg ich eigent­lich auf Fin­ger­schnips zur Ver­fü­gung gestellt.“ (Inter­view 4)

Das ist heute Stan­dard, dass ich eines der vor­han­de­nen Werk­zeuge heute bestelle und morgen habe […] Das Pro­jekt setzt also auf einer höhe­ren Abs­trak­ti­ons­ebene auf, was wir zur Ver­fü­gung stel­len.“ (Inter­view 2)

Dar­über hinaus wurden für die Geschäfts­pro­zesse des Unter­neh­mens Ent­schei­dun­gen dahin­ge­hend getrof­fen, Kern­pro­zesse selbst zu gestal­ten und weni­ger zen­trale Pro­zesse aus­zu­la­gern (s. Gründe für den tech­no­lo­gi­schen Wandel). So wird bei­spiels­weise das E-Mail-System nicht mehr selbst betrie­ben, son­dern wurde an einen Fremd­an­bie­ter aus­ge­la­gert. So wird per­spek­ti­visch auch mit der Tele­fon­an­lage ver­fah­ren.

4.3 Digi­ta­li­sie­rung, Daten­er­fas­sung und Ver­net­zung

Auf­grund des Geschäfts­fel­des (IKT) sind bereits viele Pro­zesse im Unter­neh­men digi­ta­li­siert, wenn­gleich es (noch) nicht ganz papier­los aus­kommt. Digi­ta­li­siert und auch zum Teil auto­ma­ti­siert ist z.B. das Ange­bots- und Auf­trags­ma­nage­ment. So gibt es z.B. ein digi­ta­les Kata­log­sys­tem, über wel­ches die Beschäf­tig­ten Infra­struk­tu­ren für die Arbeit beim Kund*in bestel­len können.

Die Ver­wal­tung von Auf­trä­gen erfolgt über ein Issue-Tracking-System (Ticket-System), das u.a. die Zuord­nung von Auf­ga­ben zu Beschäf­tig­ten und die Über­wa­chung des Bear­bei­tungs­sta­tus ermög­licht. Die gespei­cher­ten Daten des Ticket-Sys­tems werden zum Zwecke der Opti­mie­rung aus­ge­wer­tet. Anhand der ein­ge­gan­ge­nen Auf­träge, Bear­bei­tungs­zei­ten usw. wird ersicht­lich, wo es Schwach­stel­len gibt, welche Anfra­gen häufig oder selten gestellt werden, so dass hier die Res­sour­cen ent­spre­chend ange­passt werden können.

Zum Ein­satz kommen auch Doku­men­ten-Manage­ment-Sys­teme, digi­ta­ler Rech­nungs­ein­gang und Ver­ar­bei­tungs­sys­teme sowie ERP-Sys­teme. So werden bspw. elek­tro­ni­sche Pro­jekt­ak­ten erstellt, in denen alle rele­van­ten Unter­la­gen abge­legt sind bzw. zum Teil, wie im Falle von Rech­nun­gen, auto­ma­tisch abge­legt werden (s. auch Auto­ma­ti­sie­rung). Auch wurden ver­schie­dene digi­tale Sys­teme inte­griert, so sind CM- und ERP-Sys­teme mit­ein­an­der ver­bun­den.

Im Bereich der Per­so­nal­ent­wick­lung wird die Orga­ni­sa­tion der Mitarbeit*innengespräche digi­tal ver­wal­tet, so dass z.B. deut­lich wird, wann Gesprä­che fällig sind. Aktu­ell werden Recrui­t­ing Pro­zesse stär­ker digi­ta­li­siert (s. Per­spek­ti­ven).

4.3.1 Intranet/Sharepoint

Zur Daten­er­fas­sung bzw. -pflege und zum Daten- bzw. Infor­ma­ti­ons­aus­tausch steht das wiki­ba­sierte Intra­net,  Share­Point und andere interne Software/Anwendungen zur Ver­fü­gung, auf das über einen Client auch orts­un­ab­hän­gig zuge­grif­fen werden kann. Diese Sys­teme sind über Schnitt­stel­len mit­ein­an­der ver­knüpft. Nach­fol­gend findet sich eine Aus­wahl von Funk­tio­nen, die es erfüllt:

  • So wurden zur Pflege von per­so­nal­be­zo­ge­nen Daten Self-Ser­vices ein­ge­führt, die die Beschäf­tig­ten für die Urlaubs­pla­nung und -ver­wal­tung, Zeit­er­fas­sung und für Ände­run­gen in Bezug auf Konto- oder Adress­da­ten nutzen. Die Zeit­er­fas­sung wird manu­ell im System ein­ge­ge­ben. Kon­tie­rung erfolgt frei­wil­lig und auf Ver­trau­ens­ba­sis.
  • Eben­falls (manu­ell) erfasst wird die Zeit, die auf die ein­zel­nen Kun­den­pro­jekte ver­wen­det wird. Daraus errech­net sich die Aus­las­tungs­quote. Ziel ist eine hohe Aus­las­tungs­quote, d.h. ein Groß­teil der gear­bei­te­ten Stun­den auf Kun­den­pro­jekte zu ver­bu­chen.
  • Über das System lässt sich auch der Status der ein­zel­nen Mitarbeiter*innen erken­nen (off­line vs. online). Der Umgang mit auf­ge­zeich­ne­ten per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten ist inner­halb des Unter­neh­mens klar gere­gelt.
  • Auch die Raum­pla­nung und Ver­gabe vom Mee­ting-Räumen am Stand­ort erfolgt digi­tal über dieses zen­trale System.
  • Im Intra­net sind zahl­rei­che unter­neh­mens­be­zo­gene Infor­ma­tio­nen abge­legt, wie z.B. zu stan­dar­di­sier­ten Unter­neh­mens­pro­zes­sen, auf die alle Beschäf­tig­ten Zugriff haben.

Die Abrech­nung von Dienst­rei­sen erfolgt über einen Cloud-Anbie­ter, zu dem die Belege aktu­ell noch als Papier­ver­sion ver­schickt werden. Gegen­wär­tig wird ein System ein­ge­führt, in dem die Beschäf­tig­ten über eine App die Belege foto­gra­fie­ren und papier­los zur Abrech­nung ver­schi­cken.

4.3.2 Digi­tale Kom­mu­ni­ka­tion

Die Ver­tei­lung der Beschäf­tig­ten auf ver­schie­dene Stand­orte macht eine vir­tu­elle Zusam­men­ar­beit erfor­der­lich, wenn die Zusam­men­set­zung der Teams stand­ort­über­grei­fend erfolgt, d.h. wenn Pro­jekt­fel­der stand­ort­über­grei­fend besetzt sind. Tech­no­lo­gisch wurden hier Vor­aus­set­zun­gen durch hohe Band­brei­ten und Netz­an­bin­dun­gen sowie die Instal­la­tion von Tele­fonspin­nen für gemein­same Mee­tings an unter­schied­li­chen Stand­or­ten geschaf­fen.

Es wird ver­stärkt auf interne soziale Netz­werke fokus­siert, d.h. die Nut­zung von Tools zur Stär­kung der inter­nen Kom­mu­ni­ka­tion wurde in den letz­ten Jahren vor­an­ge­trie­ben. Dazu gehört die Imple­men­tie­rung von Col­la­bo­ra­tion-Com­mu­nity-Lösun­gen, wie z.B. die Arbeit mit WebEx für Tele­fon­kon­fe­ren­zen in denen der Bild­schirm geteilt werden soll, Chats (Lync), Share­point, aber auch das wiki­ba­sierte Intra­net. Die Kom­mu­ni­ka­tion mit WebEx wird als wach­send beschrie­ben. Andere Kanäle haben sich in ihrer Funk­tion ver­än­dert: Das Intra­net wurde z.B. zunächst nur als Infor­ma­ti­ons­platt­form genutzt, mitt­ler­weile hat es sich zu einer Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­form mit Blogs und Kom­men­tar­funk­tion wei­ter­ent­wi­ckelt. So haben Beschäf­tig­ten- und The­men­grup­pen Com­mu­nities zum Aus­tausch ein­ge­rich­tet, über ein App­Pa­ge­M­a­kro können Fragen ein­ge­stellt werden.

Auch die Kom­mu­ni­ka­tion zwi­schen System und Beschäf­tig­ten läuft digi­tal, z.B. über Chat.

Wei­ter­hin wird aber auch mit­tels E-Mail kom­mu­ni­ziert. Im Ver­gleich zu Chats wird E-Mail aber von eini­gen Befrag­ten als lang­sam erlebt. Im Chat ist – anders als bei der E-Mail – sicht­bar, wer online ist.

Eine wei­tere – eher struk­tu­relle – Ver­än­de­rung, die von der wach­sen­den Ver­füg­bar­keit digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Aus­tausch­ka­näle pro­fi­tiert (aber eher nicht von ihr ver­ur­sacht ist), betrifft das zuneh­mende Zusam­men­wach­sen der ursprüng­lich getrenn­ten Pro­zess­be­rei­che Soft­ware­ent­wick­lung, Test und Betrieb.

4.4 Wei­tere tech­no­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen

Die Nut­zung mobi­ler Lösun­gen gewinnt zuneh­mend an Bedeu­tung. In immer stär­ke­rem Maß wach­sen Hard- und Soft­ware zusam­men, z.B. stel­len Sen­so­rik und Aktua­to­rik inte­grale Bestand­teile von Hard­ware dar, so dass für ein Soft­ware-Unter­neh­men auch Hard­ware immer mehr an Bedeu­tung gewinnt.

4.5 Gründe für den tech­no­lo­gi­schen Wandel

Ein Trei­ber des tech­no­lo­gi­schen Wan­dels im Unter­neh­men ist der rasante tech­no­lo­gi­sche Wandel am Markt – große Kon­zerne bieten preis­wert vir­tu­elle Infra­struk­tur, so dass der Wett­be­werb und die Not­wen­dig­keit zur Agi­li­tät immer größer werden und Anpas­sun­gen im Unter­neh­men erfor­dern. Das bedeu­tet, dass der stei­gende Preis- und Inno­va­ti­ons­druck es not­wen­dig machen, vor allem im Hin­blick auf stan­dar­di­sierte Pro­zesse und Tools Res­sour­cen ein­zu­spa­ren. Aus diesem Grund werden stan­dar­di­sier­bare Pro­zesse, vor allem solche aus weni­ger bedeut­sa­men Geschäfts­pro­zes­sen aus­ge­la­gert. In diesem Zusam­men­hang ist auch die Nut­zung von IT-Infra­struk­tu­ren über Clouds zu ver­ste­hen: Anbie­ter wie Google, Sales Force oder amazon web­ser­vices können diese sehr viel bil­li­ger anbie­ten als es die eige­nen Programmierer*innen leis­ten könn­ten. Diese Ent­wick­lun­gen werden wie­derum durch die Bereit­schaft der Kund*innen ermög­licht, ihre Daten außer­halb eige­ner Server aus­zu­la­gern.

Trei­ber des tech­no­lo­gi­schen Wan­dels sind aber auch die Kund*innen, die den neus­ten Stand in immer kür­ze­ren Bear­bei­tungs­zei­ten ein­for­dern. Auch die Sicher­heits­an­for­de­run­gen werden immer größer, d.h. Fehler müssen inner­halb kür­zes­ter Zeit beho­ben werden. Um sich den Anfor­de­run­gen des Kund*in anpas­sen zu können, müssen Rück­mel­de­zy­klen kurz sein und Zeit durch die Auto­ma­ti­sie­rung von Stan­dard­pro­zes­sen ein­ge­spart werden.

Und wie­derum die Kunden akzep­tie­ren natür­lich auch nicht mehr, dass sie da jetzt drei Wochen X Leute bezah­len sollen, die sich über solche Sachen Gedan­ken machen […].“ (Inter­view 4)

[…] die Lösung wird viel­mehr stan­dar­di­siert, Kunden erwar­ten viel mehr Stan­dar­di­sie­rung, weil sie ein­fach viel schnel­ler reagie­ren müssen. […] die Kunden erwar­ten, dass Fea­tures wöchent­lich dazu­kom­men, neue Funk­tio­nen. (Inter­view 3)

Aber auch die Beschäf­tig­ten selbst geben Impulse für tech­no­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen, wenn sie Ideen zur Unter­stüt­zung ihrer Arbeit mit­tels IT ein­brin­gen, z. B. die Rech­nungs­prü­fung auf Wunsch der Ver­ant­wort­li­chen nicht nur am PC, son­dern auch über mobile End­ge­räte rea­li­siert werden soll.

Schließ­lich ist auch das Wachs­tum des Unter­neh­mens ein Grund für den tech­no­lo­gi­schen Wandel. Um z. B. die Sicher­stel­lung der inter­nen Infra­struk­tur zu gewähr­leis­ten, wurden bestimmte Pro­zesse dieses Bereichs digi­ta­li­siert (Bei­spiel Ticket­sys­tem).

Durch Digi­ta­li­sie­rung und Stan­dar­di­sie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen lassen sich Pro­zesse ver­ein­fa­chen, erleich­tern und beschleu­ni­gen, werden Res­sour­cen ein­ge­spart, so dass eine Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­rung bei zuneh­men­der Qua­li­täts­si­che­rung erreicht werden kann.

 

4.6 Betei­li­gung der Beschäf­tig­ten und Reak­tio­nen

Betei­li­gung

Ent­schei­dun­gen zu Change-Pro­zes­sen werden in ver­schie­de­nen Gre­mien unter Ein­be­zug des Betriebs­ra­tes getrof­fen. Dieser steht außer­dem in einem offe­nen Aus­tausch mit der Geschäfts­füh­rung und den Füh­rungs­kräf­ten. Bei grund­le­gen­den Ver­än­de­run­gen muss der Betriebs­rat laut Betriebs­ver­fas­sungs­ge­setz zustim­men. Jedoch gestal­ten sich Ver­än­de­rungs­pro­zesse mit­un­ter auch schlei­chend und nicht immer ist von Beginn an deut­lich, wel­ches Ausmaß Ver­än­de­run­gen anneh­men werden bzw. welche Folgen für die Beschäf­tig­ten damit ver­bun­den sein werden.

Eigene Ideen und Ver­bes­se­rungs­po­ten­tiale können die Beschäf­tig­ten im Intra­net ein­ge­ben. Halb­jähr­lich findet in einem Impro­ve­ment Board unter Nut­zung ver­schie­de­ner Quel­len (z.B. Gesprä­che, Intra­net) die Samm­lung und Kon­so­li­die­rung dieser Ideen statt, welche dann in Form von Ent­schei­dungs­vor­la­gen mit der Geschäfts­füh­rung bespro­chen werden. Über Ver­än­de­rungs­pro­jekte, die umge­setzt werden, wird im Intra­net infor­miert und diese im Laufe der Umset­zung von Kom­mu­ni­ka­tion beglei­tet.

Dabei besteht eine Schwie­rig­keit darin, bei der Aus­wahl von Tools, Frame­works und Pro­zes­sen die indi­vi­du­el­len Wün­sche und Vor­stel­lun­gen der Beschäf­tig­ten berück­sich­ti­gen zu wollen und gleich-zeitig aber nur eine Lösung aus vielen aus­wäh­len und imple­men­tie­ren zu können.

In die Pilo­tie­rung von tech­no­lo­gi­schen Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen werden früh­zei­tig Füh­rungs­kräfte, Beschäf­tigte und der Betriebs­rat ein­be­zo­gen. Auch werden Ent­schei­dun­gen wie z.B. die Aus­la­ge­rung des E-Mail-Sys­tems erklärt, um sie vor allem auch für die betrof­fe­nen Beschäf­tig­ten nach­voll­zieh­bar zu machen. Dabei wurde als ein wesent­li­cher Aspekt, z.B. der Auto­ma­ti­sie­rung, die Arbeits­ent­las­tung genannt, die durch die Ver­än­de­rung erreicht werden soll.

Es bestehen Ängste, ja. Man braucht ein Weil­chen, um diesen Pfad zu gehen, das pas­siert nicht von alleine und man muss lange den Kol­le­gen das erklä­ren, bis sie merken, dass sie es gar nicht mehr schaf­fen.“ (Inter­view 2)

 

Reak­tio­nen

Wenn­gleich das Unter­neh­men bemüht ist, alle Beschäf­tig­ten mit Blick auf Ver­än­de­rungs­pro­zesse zu invol­vie­ren und sie „mit­zu­neh­men“, gelingt das nicht bei allen mit dem gewünsch­ten Erfolg.

So tref­fen Ver­än­de­run­gen auf über Jahre eta­blierte Pro­zesse und Vor­ge­hens­wei­sen, die sich nur schwer auf­lö­sen lassen.

Es gibt noch Kol­le­gen, die haben lange mit Fax gear­bei­tet, aber dass man weg­kommt von dieser Email-Kom­mu­ni­ka­tion zu so einer Kom­mu­ni­ka­tion in diesen Netz­wer­ken, in diesen Zusam­men­ar­beits­platt­for­men geht. Dass man nicht mehr Inhalte jeder für sich auf dem Desk­top oder in einem Team File Share ablegt, son­dern dass man das Netz­werk nutzt.“ (Inter­view 5)

Auch stel­len sich die betrof­fe­nen Beschäf­tig­ten die Frage, welche Auf­ga­ben sie dann zukünf­tig über­neh­men werden. Es wird dar­über hinaus von all­ge­mei­nen Ängs­ten bezüg­lich der Ver­än­de­run­gen gespro­chen.

Wir haben intern im Unter­neh­men genauso Hürden bei der Digi­ta­li­sie­rung wie andere Unter­neh­men […] Es ist nicht selbst­ver­ständ­lich, dass die Chan­ges ohne wei­te­res hin­ge­nom­men werden.“ (Inter­view 2)

Die Per­spek­tive, stan­dar­di­sierte und sich wie­der­ho­lende Pro­zesse nicht mehr manu­ell durch­füh­ren zu müssen, stei­gert die Akzep­tanz der Ver­än­de­rungs­pro­zesse bei den Beschäf­tig­ten.

Die Auto­ma­ti­sie­rung von Rech­nungs­frei­zeich­nun­gen stieß zunächst auf Wider­stand bei den betrof­fe­nen Beschäf­tig­ten. Lang­fris­tig wird darin jedoch eine Ent­las­tung gese­hen.

Und wenn man sich jetzt mit den Kol­le­gen unter­hält, da kann man sich immer gar nicht mehr vor­stel­len, dass man da vor drei Jahren oder so noch alles Mög­li­che da frei­zeich­nen musste. Aber es wird natür­lich nicht unbe­dingt posi­tiv gese­hen. Also jetzt wird es neu­tral betrach­tet. Zum Zeit­punkt, wo das pas­siert ist oder wo das inner­halb der Orga­ni­sa­tion ent­schie­den worden ist, gab es da schon erheb­li­che Wider­stände zu über­win­den.“ (Inter­view 4)

5.1 Folgen für die Art der Arbeit

Betrof­fen von Auto­ma­ti­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung ist die Mehr­heit der Beschäf­tig­ten. Die Art der Auf­ga­ben ändert sich. Viele unter­stüt­zende Tätig­kei­ten bzw. stan­dar­di­sierte Auf­ga­ben ent­fal­len durch die tech­no­lo­gi­schen Lösun­gen. Das All­tags­ge­schäft wird so ver­ein­facht (z. B. Rech­nungs­frei­gabe). Aller­dings fallen Auf­ga­ben wie z. B. Prüf­vor­gänge bei Rech­nun­gen weg. Tea­m­as­sis­ten­ten, die Doku­mente und Pro­zesse vor- und nach­be­rei­tet haben, über­neh­men neue Auf­ga­ben, die in Rich­tung pro­jekt­be­zo­gene Unter­stüt­zung von Event­or­ga­ni­sa­tion und Kom­mu­ni­ka­tion gehen.

Von daher hatten dann Tea­m­as­sis­ten­ten, wenn solche Auf­ga­ben weg­fal­len, aus meiner Sicht immer noch ganz viele andere Auf­ga­ben, die dann zu machen sind, aber sie sind halt nicht mehr so häufig wie­der­keh­rend und stan­dar­di­siert, son­dern solche Leute müssen sich dann eher damit…mit einer neuen Rollenbeschreibung…oder sie müssen sich eine neue Rolle selbst beschrei­ben, mit ihrer Füh­rungs­kraft, mit ihrem Team über­le­gen, was kann mein Bei­trag zum Erfolg sein.“ (Inter­view 4)

Durch die Umset­zung von Auto­ma­ti­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung ent­ste­hen für die Beschäf­tig­ten neue Ein­satz­be­rei­che. So müssen die Auto­ma­ti­sie­rungs­pro­zesse selbst durch die Beschäf­tig­ten eta­bliert und gepflegt werden. Die Auto­ma­ti­sie­rung des Deploy­ment-Pro­zess hat zur Folge, dass Soft­ware nicht mehr manu­ell getes­tet und instal­liert wird, son­dern die Beschäf­tig­ten für die Auto­ma­ti­sie­rung nun Skripte pro­gram­mie­ren müssen. Auf­ga­ben wie Über­wa­chung und Ana­lyse sowie Koor­di­nie­rung von kom­ple­xen Sys­te­men gewin­nen an Bedeu­tung.

Die Tester werden schon noch gebraucht. Aber da ändern sich die Skills zum Bei­spiel. Irgend­ei­ner muss ja die Test­fälle trotz­dem schrei­ben, einer muss sich ja über­le­gen, wie die Auto­ma­ti­sie­rung funk­tio­niert. Es ist typi­scher­weise also nicht so, dass Skills wirk­lich kom­plett über­flüs­sig werden, die ändern sich nur durch die Auto­ma­ti­sie­rung.“ (Inter­view 3)

…es treten Stö­run­gen auf und Ähn­li­ches und durch die höhere Kom­ple­xi­tät ist die Feh­ler­su­che und die wei­tere Opti­mie­rung immer schwe­rer und dauert immer länger.“ (Inter­view 6)

… wir merken aber, diesen Auto­ma­ten dafür zu pro­gram­mie­ren, das kommt nicht irgend­wo­her, der Mit­ar­bei­ter ver­än­dert also seine Arbeit von „ich mache es mit der Hand“ bis zu „ich bin ver­ant­wort­lich für diesen Auto­ma­ten, dass er immer funk­tio­niert, er muss immer gewar­tet werden, der muss ange­passt werden“. Die Auto­ma­ti­sie­rung fällt nicht vom Himmel.“ (Inter­view 6)

Und im Feh­ler­fall, also wir sind uns da sicher oder wir sind froh, wenn 70-80% der Dinge auto­ma­tisch laufen und für die rest­li­chen 20% muss immer noch es einen Men­schen geben, der sich das anguckt. D.h. der muss ana­ly­sie­ren, was ist im Fach­sys­tem schief­ge­gan­gen, warum hat das Ganze hier jetzt nicht funk­tio­niert oder was ist eben bei der Orches­trie­rung, so heißt es, Zusam­men­spiel diese ganzen Sys­teme, was ist dort mög­li­cher­weise schief gegan­gen. D.h. das Wissen wird auf ein neues Level geho­ben. Die Arbeit wird gefühlt bisher dadurch kei­nes­falls weni­ger, eher mehr.“ (Inter­view 6)

Für die Beschäf­tig­ten, die das inzwi­schen aus­ge­la­gerte E-Mail-System betrie­ben haben, fallen die damit ursprüng­lich ver­bun­de­nen Auf­ga­ben weg. Per­spek­ti­visch gilt dies auch für die Betreiber*innen der Tele­fon­an­lage. Aktu­ell erle­ben sie eine Auf­ga­ben­er­wei­te­rung, weil sie zunächst weiter für den Betrieb zustän­dig sind, aber auch einen lang­wie­ri­gen Pro­zess der Suche nach einem geeig­ne­ten Fremd­an­bie­ter ver­ant­wor­ten, zu dem Anfor­de­rungs­ma­nage­ment, Dienst­leis­ter­steue­rung und die Eva­lua­tion des Pro­zes­ses gehö­ren. Auch nach Aus­la­ge­rung der Anlage werden die Dienst­leis­ter wei­ter­hin zu steu­ern sein.

In einem Inter­view wurde die Ein­schät­zung deut­lich, dass früher mehr Generalist*innen gesucht wurden, wäh­rend es heute eher hoch­spe­zia­li­sierte Leute sind, die gebraucht werden.

Arbeit ver­än­dert sich auch in ihrem Tempo: Sie wird immer schnel­ler. Dies liegt zum einen daran, dass Stan­dard­pro­zesse auto­ma­ti­siert laufen. Zum ande­ren ist dies auf die schnel­lere Ver­füg­bar­keit tech­ni­scher Lösun­gen z.B. durch Cloud-Lösun­gen zurück­zu­füh­ren. Die Nut­zung von Cloud-Lösun­gen wie­derum bedeu­tet, dass Pro­gram­mier­auf­ga­ben weg­fal­len, da diese Lösun­gen ja bereits zur Ver­fü­gung gestellt werden. Es muss viel­mehr kon­fi­gu­riert werden. Dies betrifft vor allem die Softwareentwickler*innen.

Die Beschäf­tig­ten können somit immer mehr auf zen­trale Betriebs- und Test­werk­zeuge zurück­grei­fen, die sie für ihre Arbeit nutzen können. Sie ver­wen­den in der Folge weni­ger Zeit auf die Sicher­stel­lung infra­struk­tu­rel­ler Vor­aus­set­zun­gen, son­dern arbei­ten stär­ker und inten­si­ver am Kund*in.

5.2.1.1 Qua­li­fi­ka­ti­ons­an­for­de­run­gen (Arbeits­in­halt/-auf­gabe)

In der IKT-Bran­che ist die Not­wen­dig­keit der stän­di­gen Wei­ter­bil­dung und Qua­li­fi­ka­tion ein bekann­tes Phä­no­men, das sich durch den tech­no­lo­gi­schen Wandel noch ver­stärkt hat. Arbeits­auf­ga­ben, die im Zusam­men­hang mit der Auto­ma­ti­sie­rung anfal­len, werden zuneh­mend anspruchs­vol­ler, da die Sys­teme und ent­spre­chend ihre War­tung und Feh­ler­be­he­bung anspruchs­vol­ler und kom­ple­xer werden. Auch die Bereit­stel­lung der Auto­ma­ti­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung bringt für die Beschäf­tig­ten neue Auf­ga­ben mit sich.

Den Men­schen wird es brau­chen, aber mit einer ande­ren Aus­prä­gung der Auf­gabe. Bisher war es eben so, ich hatte einen Daten­bank­ad­mi­nis­tra­tor, der kannte halt seine Daten­bank in- und aus­wen­dig und war der abso­lute Fach­mann und der muss natür­lich jetzt zusätz­lich oder sollte in der Lage sein, diese Schnitt­stel­len zu auto­ma­ti­sie­ren, das ist die eine Her­aus­for­de­rung. Sozu­sa­gen ein zusätz­li­ches Skill, was erfor­der­lich ist, eine zusätz­li­che Fähig­keit.“ (Inter­view 6)

Aber auch das Tempo der Ver­än­de­run­gen stellt eine Her­aus­for­de­rung an die Qua­li­fi­ka­ti­ons­an­for­de­run­gen dar, da sich tech­no­lo­gi­sche Neue­run­gen schnell im Wis­sens­stand der Beschäf­tig­ten abbil­den müssen. Dazu kommt, dass bestimmte spe­zi­fi­sche Kennt­nisse obso­let werden können und sich die betrof­fe­nen Beschäf­tig­ten Wissen auf neuen Gebie­ten aneig­nen müssen. Das betrifft zum Bei­spiel Berufs­grup­pen wie Softwareentwickler*innen und Systemingenieur*innen.

Also das gibt es auch, dass einige Kol­le­gen, gerade die, die sagen, das habe ich auch in Wie­der­ein­glie­de­run­gen, die sagen „ich schaff das nicht mehr, immer auf dem aktu­ells­ten, auf dem neus­ten Stand zu blei­ben. Das geht so rasant schnell“. Gerade viel­leicht auch Kol­le­gen, die früher ganz spe­zi­el­les Know-How, oder auf eine Tech­no­lo­gie, die mitt­ler­weile ver­al­tet ist, dann umzu­schwen­ken und noch­mal mit den eige­nen Anfor­de­run­gen, die man hat, da selber auch wieder so tief rein­zu­stei­gen.“ (Inter­view 1)

Das heißt, die Geschwin­dig­keit, die unsere Kunden haben, die über­trägt sich auf uns. Genauso müssen wir, eigent­lich viel schnel­ler reagie­ren und dieses Wissen auch bei unse­ren Leuten rein­krie­gen. Das ist eigent­lich die große Her­aus­for­de­rung […]  und natür­lich typi­scher­weise auch ein Pro­blem für die Mit­ar­bei­ter, diese Wis­sens­zy­klen, die werden immer schnel­ler“ (Inter­view 3)

Zwar sind bei den Software-Entwickler*innen durch die zuneh­mende Bedeu­tung von Soft­ware-Kon­fi­gu­ra­tion bei gleich­zei­ti­gem Rück­gang der Soft­ware-Ent­wick­lung tech­ni­sche Qua­li­fi­ka­tio­nen wei­ter­hin erfor­der­lich. Den­noch kommt es bei ihnen zu einer deut­li­chen Ver­än­de­rung des Auf­ga­ben­pro­fils, die zu Unter­for­de­rung führen kann. Auch fällt ein Allein­stel­lungs­merk­mal weg, was Aus­wir­kun­gen auf den berufs­be­zo­gene Selbst­wert sowie Fragen nach der beruf­li­chen Ori­en­tie­rung haben kann.

Und dann gibt es manche Leute, die sagen, ja, das ist super, dass ich jetzt nicht mehr eine Woche auf irgend­was warten muss und für die Leute, die in der Ver­gan­gen­heit das mit sehr viel Kom­pe­tenz zusam­men­ge­baut haben, für die fällt dann irgend­wie so ein Allein­stel­lungs­merk­mal weg. Weil die haben das natür­lich toll gemacht, aber (schnipst), das macht jetzt Amazon ganz alleine. Das… also da kann ich Ihnen gar nicht so rich­tig sagen, wie da… man redet dar­über nicht so sehr“ (Inter­view 4)

Dass Hard­ware zuneh­mend auch im Soft­ware-Bereich von Bedeu­tung ist, führt dazu, dass auch Software-Spezialist*innen über einen gewis­sen Grad an Wissen zu Hard­ware benö­ti­gen (z.B. dar­über, welche Sen­so­ren gerade auf dem Markt sind).

Die Beschäf­tig­ten müssen sich neue Skills aneig­nen, die die zuneh­mende vir­tu­elle Kom­mu­ni­ka­tion betref­fen, die andere Anfor­de­run­gen stellt als per­sön­li­che Kom­mu­ni­ka­tion (z.B. Aus­kom­men ohne non­ver­bale Signale, mehr Dis­zi­plin und klare Arti­ku­la­tion bei Tele­fon­kon­fe­ren­zen mit meh­re­ren Teil­neh­mern in einem Raum).

Die Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­zes­sen führt auch dazu, dass die Beschäf­tig­ten, vor allem im Bereich mit Kund*innen, sich stär­ker auf die Pro­zesse beim Kund*in kon­zen­trie­ren können und damit noch mehr soziale Kom­pe­ten­zen erfor­der­lich sind. In den Inter­views wird deut­lich, dass Softs­kills im All­ge­mei­nen immer wich­ti­ger werden (Kom­mu­ni­ka­tion, Argu­men­ta­tion).

Man beob­ach­tet es über­all ein Stück­chen, ein Abs­trak­ti­ons­le­vel höher – vor­ge­fer­tigte Dinge, vor­ge­fer­tigte Lei­ter­pla­ti­nen, vor­ge­fer­tigte Chips, vor­ge­fer­tigte Soft­ware und so weiter, das ist bei uns auch so. Und damit kommt natür­lich der, der am Kunden arbei­tet, immer näher an den Kunden ran und kann sich immer mehr mit Kun­den­the­men beschäf­ti­gen und weni­ger mit infra­struk­tu­rel­len Dingen.“(Interview 2)

Durch die Not­wen­dig­keit, stär­ker bereichs­über­grei­fend zu arbei­ten müssen die Beschäf­tig­ten zuneh­mend ein Ver­ständ­nis für die Auf­ga­ben und Anfor­de­run­gen sowie Abläufe in Berei­chen ent­wi­ckeln, in die sie bis dahin noch nicht invol­viert waren und die damit neue, z.T. fach­fremde Kennt­nisse erfor­dern.

Um zu unter­stüt­zen, dass die Beschäf­tig­ten sich für ihre neuen Auf­ga­ben qua­li­fi­zie­ren, werden sie früh­zei­tig in Ver­än­de­rungs­pro­jekte invol­viert und können mit­ge­stal­ten. Das bedeu­tet aber (pha­sen­weise) eine Zunahme der Auf­ga­ben, wenn neben dem Tages­ge­schäft Ver­än­de­rungs­pro­jekte initi­iert und durch­ge­führt werden, für die keine zusätz­li­chen Beschäf­tig­ten ein­ge­stellt werden (z.B. Suche nach Anbie­ter Tele­fon­an­lage).

Auch findet eine Job Rota­tion statt, d.h. die Beschäf­tig­ten wech­seln für einen bestimm­ten Zeit­raum den Arbeits­be­reich im Unter­neh­men und lernen so andere Tätig­kei­ten kennen und eignen sich Fer­tig­kei­ten an.

Dar­über hinaus können sie sich Wissen auf Fort­bil­dun­gen in Form von Tagun­gen und Kon­fe­ren­zen aneig­nen. Die Aus­wahl geeig­ne­ter For­mate und Inhalte können die Beschäf­tig­ten selbst tref­fen. Dies erfor­dert jedoch auch Eigen­in­itia­tive der Beschäf­tig­ten.

Sich auf die Ver­än­de­run­gen ein­stel­len zu können, stellt eine wei­tere Belas­tung für die Beschäf­tig­ten dar. Nicht alle Beschäf­tig­ten sind dazu bereit oder in der Lage. Es finden sich ältere Mitarbeiter*innen, die sich mit Blick auf Alters­teil­zeit­re­ge­lun­gen dem Thema ent­zie­hen können. Für andere, jün­gere Mitarbeiter*innen, wird hier per­spek­ti­visch noch eine Her­aus­for­de­rung für das Unter­neh­men bestehen, wenn sie län­ger­fris­tig nicht mit den Ver­än­de­run­gen zurecht­kom­men.

Ins­ge­samt lässt sich sagen, dass die mit der Arbeit ver­bun­de­nen Anfor­de­run­gen hoch sind.

Und da haben wir ein ganz inter­es­san­tes Phä­no­men, was genau eigent­lich in diese Rich­tung deutet, näm­lich einer­seits sagen die Mit­ar­bei­ter, dass die Belas­tung immer weiter ansteigt, also dass so Fragen wie „Sind die Anfor­de­run­gen, die du bekommst, anspruchs­voll?“ das steigt immer weiter an. Auf der ande­ren Seite sagen die Mit­ar­bei­ter aber auch in diesen Befra­gun­gen „ich habe alle nöti­gen Infor­ma­tio­nen, die ich brau­che, um meine Auf­ga­ben zu erfül­len.“ (Inter­view 3)

5.2.1.2 Mono­to­nie (Arbeits­in­halt/-auf­gabe)

Die Auf­ga­ben im Unter­neh­men werden als abwechs­lungs­reich beschrie­ben. So sind die Wün­sche der Kund*innen immer indi­vi­du­el­ler Art, so dass die Beschäf­tig­ten bei der Pro­blem­lö­sung zwar auf Erfah­run­gen aus vor­an­ge­gan­ge­nen Pro­jek­ten zurück­grei­fen können, letzt­lich aber stets neue Lösun­gen ent­wi­ckeln müssen.

Die Her­aus­for­de­rung ist die Bereit­schaft, immer wieder neu zu lernen, sich auf neue Sachen ein­zu­stel­len, da sehr fle­xi­bel zu reagie­ren. Auf der ande­ren Seite ist es auch das, was viele Leute attrak­tiv finden an unse­rem Unter­neh­men, immer wieder neue Sachen ken­nen­zu­ler­nen, neue Sachen aus­zu­pro­bie­ren.“ (Inter­view 3)

Der Reiz, warum man das macht, ist natür­lich immer darin zu sehen, dass man, man hat extrem span­nende Kunden, man hat span­nende Sach­ver­halte in den Unter­neh­men bei den Kunden, die es zu gestal­ten gilt, wo man nach Lösun­gen sucht.“ Inter­view 4)

5.2.1.3 Kon­trolle und Ent­schei­dungs­spiel­raum (Arbeits­in­halt/-auf­gabe)

Die Über­nahme von Stan­dard­pro­zes­sen durch auto­ma­ti­sierte Pro­zesse, z.B. auto­ma­ti­sierte Rech­nungs­frei­gabe, stellt für die Beschäf­tig­ten in gewis­sem Maß eine Abgabe von Kon­trolle dar und erfor­dert Ver­trauen in die Tech­nik. Ent­schei­dungs­spiel­räume sind in diesem Zusam­men­hang nicht gege­ben, da die Beschäf­tig­ten aber auch keine Ent­schei­dun­gen zu tref­fen haben, sobald das System stan­dar­di­sierte Abläufe über­nimmt.

Bisher hatte die Füh­rungs­kraft das Gefühl, ich unter­schreib da alles oder gebe da irgend­was frei und dann landet das als Kosten auf meiner Kos­ten­stelle und wenn man den Kol­le­gen jetzt aber solche Sachen weg­nimmt, dann ist natür­lich da auch stück­weit ein Kon­troll­ver­lust zu spüren.“ (Inter­view 4)

Auch bei der Nut­zung der digi­ta­len Tech­no­lo­gien besteht nur in einem begrenz­ten Umfang Ent­schei­dungs­spiel­raum – wenn das ganze Team ein bestimm­tes Tool nutzt, wird es schwie­rig sein, sich dem zu ver­wei­gern oder aber auf ein ande­res Tool zurück­zu­grei­fen.

Mit Blick auf die Umset­zung der Kun­den­pro­jekte besteht jedoch ein recht großes Maß an Hand­lungs­spiel­raum, d.h. inner­halb bestimm­ter Vor­ga­ben arbei­ten die Beschäf­tig­ten in ihren Teams rela­tiv selbst­ge­steu­ert.

5.2.1.4 Trans­pa­renz (Arbeits­in­halt/-auf­gabe)

Sys­teme wie Lync erlau­ben die Ein­sicht in den Status der Kol­le­gen, so dass Anfra­gen gezielt an Per­so­nen gege­ben werden können, die online sind. Aber auch die Mög­lich­keit, den Kalen­der oder Doku­mente zu teilen und Team­kol­le­gen Ein­sicht zu ermög­li­chen, erhöht die Trans­pa­renz der Kom­mu­ni­ka­tion und Zusam­men­ar­beit sowie der Plan­bar­keit der Arbeit.

Das Per­so­nal­ver­wal­tungs­sys­tem ermög­licht einen trans­pa­ren­ten, direk­ten und schnel­len Zugriff auf Infor­ma­tio­nen wie bspw. Urlaubs­pla­nung und ermög­licht so eine selb­stän­dige Nut­zung von Infor­ma­tio­nen. Neben der Trans­pa­renz schaf­fen die Self-Ser­vices auch eine Erleich­te­rung für die Per­so­nal­ab­tei­lung dar, da sie Ände­run­gen bestimm­ter per­so­nal­be­zo­ge­ner Daten (Adresse, Konto, Urlaubs­an­träge) der wach­sen­den Beleg­schaft nicht selbst ein­pfle­gen muss.

5.2.1.5 Information(sangebot) (Arbeits­in­halt/-auf­gabe)

Durch die Bereit­stel­lung von Sys­te­men sind Auf­ga­ben stan­dar­di­sier­ter gewor­den, so dass es genaue Vor­ga­ben und Infor­ma­tio­nen zu Hand­lungs­ab­läu­fen gibt, die die Arbeit erleich­tern. Wich­tige Infor­ma­tio­nen zu Stan­dard­pro­zes­sen können im Intra­net abge­ru­fen werden. Hier ist auf­be­rei­tet, wie z. B. bestimmte Anträge zu stel­len sind und welche Hilfs­mit­tel dazu benö­tigt werden.

Ein Bei­spiel für ein System, ist da ein pro­zess­mo­du­lie­ren­des System, das sind bestimmte Kern­pro­zesse sind wirk­lich gra­fisch auf­be­rei­tet und für jeden Mit­ar­bei­ter im Intra­net ver­füg­bar, so dass ich weiß, wie läuft ein bestimm­ter Antrag, das ist eben sicht­bar, man kann es genau erken­nen und auch die Hilfs­mit­tel, die ich brau­che, es gibt unser Per­so­nal­sys­tem, wo man das eben elek­tro­nisch beauf­tragt, hab ich direkt einen Link zum Bei­spiel zum Doku­ment, PDF, was auch immer, was ich dafür brau­che, um meine Arbeit anzu­schie­ben. Das ist schon ein­fa­cher.“ (Inter­view 6)

Wei­tere Infor­ma­tio­nen, die durch die Digi­ta­li­sie­rung ein­fa­cher und trans­pa­ren­ter zur Ver­fü­gung stehen, betref­fen z.B. die Urlaubs­pla­nung. Über den eige­nen Urlaub können schnell Infor­ma­tio­nen abge­ru­fen werden, aber auch – sofern von den Beschäf­tig­ten frei­ge­ge­ben – die Pla­nung von ande­ren Kolleg*innen.

Das Ange­bot an Infor­ma­tio­nen durch die Ver­füg­bar­keit ver­schie­de­ner Infor­ma­ti­ons­ka­näle ist groß. Im Zusam­men­hang mit E-Mail-Kom­mu­ni­ka­tion wird die Pro­ble­ma­tik des cc-Set­zens deut­lich, durch die viele unnö­tige Infor­ma­tio­nen zu bear­bei­ten sind. Die Mög­lich­keit, auf eine Viel­zahl an Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­len zugrei­fen zu können, erfor­dert einen kom­pe­ten­ten Umgang damit.

Da setz ich mal schnell noch den noch in Kopie, den noch in Kopie, hab ich alle infor­miert und alle damit noch fünf Minu­ten beschäf­tigt.“ (Inter­view 6)

Die Tools machen es natür­lich leich­ter, wenn ich nur ein Tool hätte, früher hatte ich nur E-Mails zum Bei­spiel, das kriege ich irgend­wann nicht mehr gema­nagt, wenn mein Netz­werk wächst, wächst das, was da zwi­schen­durch statt­fin­det expo­nen­ti­ell. Und dann hab ich, wenn ich da ein paar Hun­dert Leute habe, mit denen ich da agiere, das krieg ich nicht mehr gema­nagt. Da läuft mein E-Mail-Ein­gang ein­fach über. Ich kann gar nicht mehr alle E-Mails lesen. Des­we­gen sind die neuen Sachen sowas wie Lync oder so, um mal schnell eine Anfrage zu stel­len, reicht es ja oder um schnell anzu­ru­fen oder so.“ (Inter­view 3)

Also ja, das ver­teilt sich über die Kanäle, aber trotz­dem muss ich damit zurecht­kom­men. Und ich muss das auch abschal­ten können. Ich habe hier auf dem Handy zum Bei­spiel, kriege ich meine Diens­te­mails und irgend­wann mach ich es halt aus. Ja und das ist wieder eine per­sön­li­che Fähig­keit des Mit­ar­bei­ters. Es gibt Leute, die kommen damit nicht zurecht, dann wird es irgend­wann zu viel. Die können dann auch im Urlaub nicht abschal­ten, weil sie stän­dig da drauf­gu­cken. Es gibt andere Leute, die sagen „ich bin jetzt im Urlaub“, bleibt liegen das Ding, so what, küm­mert sich mein Ver­tre­ter drum. Das hat weni­ger was mit der Tech­nik zu tun, das muss ich per­sön­lich hin­krie­gen.“ (Inter­view 3)

Für die Arbeit stehen über­wie­gend alle erfor­der­li­chen Infor­ma­tio­nen zur Ver­fü­gung.

5.2.1.6 Stö­run­gen und Unter­bre­chun­gen (Arbeits­in­halt/-auf­gabe)

Die Zunahme an Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­teln und -kanä­len führt zu einer Zunahme an Infor­ma­tio­nen und kann in der Folge dazu bei­tra­gen, bei der Arbeit häu­fi­ger unter­bro­chen zu werden.

Und da werden gerade viele Dinge pro­biert und viele Kol­le­gen sind da auch scharf drauf mit­zu­ma­chen, aber man hat dann halt immer mehr Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel. Was dazu bei­trägt, dass ich häu­fi­ger unter­bro­chen werde.“ (Inter­view 6)

Das heißt, ich wechsle den Auf­ga­ben­kon­text sehr schnell und häufig, das wird immer schlim­mer. Diese Zustände nehmen zu und die Kol­le­gen müssen sich das aneig­nen. Dar­über klagen die, glaube ich, am meis­ten, diese Unter­bre­chung. (Inter­view 2)

Stö­run­gen und Unter­bre­chun­gen werden aber auch auf nicht digi­ta­lem Weg ver­ur­sacht, weil sich z.B. meh­rere Kolleg*innen ein Büro teilen und durch Anfra­gen oder Geräu­sche der ande­ren Stö­run­gen auf­tre­ten können.

5.2.2.1 Arbeits­zeit, Ver­ein­bar­keit von Beruf und Fami­lie, Arbeits­ort (Arbeits­or­ga­ni­sa­tion)

Die Arbeits­zei­ten sind fle­xi­bel, es gibt keine Kern­ar­beits­zeit. Eine unter­neh­mens­in­terne Rege­lung besagt, dass zwi­schen 6 und 20 Uhr gear­bei­tet werden darf, aber nicht mehr als 10 Stun­den. Im Rahmen einer mobile-working-Ver­ein­ba­rung darf frei­wil­lig bis 22 Uhr gear­bei­tet werden. Es besteht in eini­gen Berei­chen Ruf­be­reit­schaft. Es gibt Zeit­kon­ten (mög­lich sind Doku­men­ta­tion von Minus­stun­den und Über­stun­den), die manu­ell geführt werden. Über­stun­den werden nicht aus­ge­zahlt, son­dern erfol­gen als Zeit­aus­gleich. Wird ein Grenz­wert an Über­stun­den über­schrit­ten , wird der Betriebs­rat ein­ge­schal­tet, die Füh­rungs­kraft infor­miert und mit dem Beschäf­tig­ten Abbau­kon­zepte erar­bei­tet.

Zeit­li­che Fle­xi­bi­li­tät besteht in beide Rich­tun­gen. Wäh­rend es mög­lich ist, wäh­rend der Arbeits­zeit Pri­va­tes zu erle­di­gen, wird aber auch erwar­tet, bei Schwie­rig­kei­ten oder Eng­päs­sen in Pro­jek­ten Über­stun­den zu machen oder Arbeits­zei­ten an Gege­ben­hei­ten bei den Kund*innen anzu­pas­sen.

Stän­dige Erreich­bar­keit außer­halb von Son­der­fäl­len und Bereit­schafts­diens­ten wird nicht gefor­dert. Hier spielt aber das Ver­hal­ten der Füh­rungs­kraft eine große Rolle. Schreibt diese am Wochen­ende oder nach Fei­er­abend E-Mails, kann das den Druck auf das Team erhö­hen, dass dies von ihnen auch erwar­tet wird. Der Betriebs­rat the­ma­ti­siert diese Erwar­tun­gen bezüg­lich der stän­di­gen Erreich­bar­keit und appel­liert an die Füh­rungs­kräfte, das Thema im Team anzu­spre­chen.

Die Ver­ein­bar­keit von Beruf und Pflege spielte in der Ver­gan­gen­heit eine unter­ge­ord­nete Rolle. Das Thema gewinnt jedoch zuneh­mend an Bedeu­tung, so dass im Unter­neh­men Modelle dazu ent­wi­ckelt werden müssen.

Ver­ein­bar­keit Eltern­schaft und Beruf. Im Ver­lauf der letz­ten Jahre sind immer mehr Beschäf­tigte Eltern gewor­den. Wäh­rend früher häufig auch abends im Büro gear­bei­tet wurde, ist ein pünkt­li­cher Büro­schluss inzwi­schen wich­ti­ger gewor­den. Viele Frauen arbei­ten in Teil­zeit. Für viele Beschäf­tigte besteht der Anspruch, die Arbeit wie vor dem Eltern­sein zu leis­ten, das aber in enge­rem Zeit­re­gime oder gar kür­ze­rer Arbeits­zeit. Dies erhöht bei einem Teil der Beschäf­tig­ten den Leis­tungs­druck (s. auch Zeit- und Leis­tungs­druck).

Es gibt Eltern-Kind-Büros, die das Arbei­ten in betreu­ungs­freien Zeiten ermög­li­chen, z.B. an Kita-Schließ­ta­gen.

Auch wenn das Unter­neh­men die Ver­ein­bar­keit von Berufs- und Pri­vat­le­ben wich­tig nimmt, wurde deut­lich, dass bei Beschäf­tig­ten mit zeit­li­chen Begren­zun­gen (z.B. durch Kita-Zeiten) die Sorge ent­ste­hen könnte, für das Staf­fing von Pro­jek­ten weni­ger „attrak­tiv“ zu sein und nicht mehr für Pro­jekte ein­ge­plant zu werden.

Arbeits­ort. Neben der Arbeit am Stand­ort ver­brin­gen vor allem die Beschäf­tig­ten im Kun­den­ge­schäft einen Teil ihrer Arbeits­zeit beim Kunden. Der Groß­teil dieser ist aktu­ell in Deutsch­land und Europa ange­sie­delt, zuneh­mende Inter­na­tio­na­li­sie­rung ist jedoch ten­den­zi­ell zu erwar­ten. Zuneh­mend ist die Arbeit vor Ort beim Kunden wich­tig, d.h. die Anfor­de­run­gen an die Rei­se­be­reit­schaft stei­gen.

Ein ande­res Thema ist auch Rei­se­be­reit­schaft. Es reicht nicht, wenn ich weiß, wie ich die Soft­ware pro­gram­miere, ich muss wissen, wie die Soft­ware ein­ge­setzt wird und wie der Kunde ein­setzt. Das bedeu­tet, ich muss eng mit dem Kunden zusam­men­ar­bei­ten, es heißt des­halb auch, dass ich oft vor Ort beim Kunden arbei­ten muss. Das ist ein Thema, das hat sich jetzt erhöht, also die Bereit­schaft auch mal meh­rere Tage die Woche vor Ort beim Kunden zu arbei­ten. Haben zwar durch die Tech­no­lo­gien viele Mög­lich­kei­ten, ich kann, wenn ich Soft­ware ent­wickle von über­all her machen, Haupt­sa­che ich hab Inter­net­zu­gang, aber ich kann mög­li­cher­weise nicht den Kunden ver­ste­hen, dafür muss ich den Kunden beob­ach­ten. Und da hilft es, beim Kunden zu sitzen.“ (Inter­view 3)

Die tech­ni­sche Infra­struk­tur hat sich in den letz­ten Jahren so ver­än­dert, dass die Arbeit in gewis­sem Umfang orts­fle­xi­bel erfol­gen kann (sofern keine Anwe­sen­heit vor Ort oder beim Kunden erfor­der­lich ist). So kann über einen Client auf alle rele­van­ten Daten zuge­grif­fen werden. E-Mails können bei Bedarf auch über das Handy abge­ru­fen werden.

Wie auch die zeit­li­che Fle­xi­bi­li­tät erhöht auch die räum­li­che Fle­xi­bi­li­tät die Gefahr der Ent­gren­zung von Pri­va­tem und Beruf­li­chem und stellt beson­dere Anfor­de­run­gen an das Selbst­ma­nage­ment der Beschäf­tig­ten.

5.2.2.2 Zeit- und Leis­tungs­druck (Arbeits­or­ga­ni­sa­tion)

Das breite Ange­bot von preis­wer­ten Cloud-Lösun­gen und die zuneh­mende Ver­schie­bung von Tätig­kei­ten im Soft­ware-Bereich in Bil­lig­lohn­län­der macht es not­wen­dig, den Fokus des Unter­neh­mens auf Soft­ware-Pro­jekte zu legen, die beson­ders und indi­vi­du­ell sind, d.h. als Allein­stel­lungs­merk­mal zu ver­ste­hen sind. Der in der Bran­che bestehende Preis- und Inno­va­ti­ons­druck wird auch an die Beschäf­tig­ten wei­ter­ge­ge­ben.

Dar­über hinaus machen es die tech­ni­schen Vor­aus­set­zun­gen und Ent­wick­lun­gen mög­lich (aber auch nötig), dass Arbeits­ab­läufe immer schnel­ler werden, was auch zu einer Zunahme des Zeit- und Leis­tungs­drucks führt.

Also vor zehn Jahren konnte man, wenn man ein Pro­jekt begon­nen hat, noch irgend­wie zwei, drei Wochen dis­ku­tie­ren, wie man jetzt dieses Pro­jekt gestal­tet, mit wel­chem Ticket­sys­tem man arbei­tet und mit wel­cher Soft­ware­ent­wick­lungs­um­ge­bung man da arbei­tet oder wie man auch mit dem Kunden oder Koope­ra­ti­ons­part­nern zusam­men­ar­bei­tet. Und es hat wirk­lich Wochen gedau­ert, bis man dann mal eine gemein­same Arbeits­ba­sis hatte. Mitt­ler­weile geht’s da um Stun­den und dann steht das alles. Also das ist auch wirk­lich tech­ni­sche Infra­struk­tur […].“ (Inter­view 4)

Die Doku­men­ta­tion der geleis­te­ten Stun­den und Zuord­nung zu Kun­den­pro­jek­ten kann zu einem Gefühl der Leis­tungs­über­wa­chung und des Leis­tungs­drucks führen. Die Aus­las­tungs­quote, d.h. der Anteil der Arbeit, der dem Kunden in Rech­nung gestellt werden kann, wird unter­neh­mens­be­zo­gen zurück­ge­mel­det, kann aber durch die Füh­rungs­kraft auch für die ein­zel­nen Beschäf­tig­ten ein­ge­se­hen werden. Somit kann die Sorge ent­ste­hen, bei einer schlech­ten indi­vi­du­el­len Aus­las­tungs­quote zur Rechen­schaft gezo­gen zu werden. Das führt bei einem Teil der Beschäf­tig­ten dazu, dass Tätig­kei­ten, die keinem Kun­den­pro­jekt zuge­hö­ren, wie z.B. krea­tive Pro­zesse oder sich auf dem Lau­fen­den zu halten, sich in den pri­va­ten Bereich ver­la­gern.

Beson­de­rer Druck besteht für die Beschäf­tig­ten, die von den Kolleg*innen als Expert*innen gese­hen werden – sie werden sehr oft für Pro­jekte ange­fragt, so dass sie beson­ders unter Zeit­druck stehen.

Zeit- und Leis­tungs­druck kann auch durch die Ver­än­de­run­gen der Fami­li­en­si­tua­tion vieler Beschäf­tig­ter gese­hen werden. Es wird berich­tet, dass mitt­ler­weile viele Kolleg*innen Eltern gewor­den sind und nun stär­kere Vor­ga­ben in der zeit­li­chen Ver­füg­bar­keit erle­ben (z.B. Kita-Schluss), so dass die­selbe (oder zum Teil auch als mehr erlebte) Arbeit in enger umgrenz­ten Arbeits­zei­ten oder bei Teil­zeit­re­ge­lun­gen auch in weni­ger Zeit geschafft werden muss (s. auch Arbeits­zeit, Ver­ein­bar­keit von Beruf und Fami­lie, Arbeits­ort).

Ins­ge­samt wird die Arbeits­last von einem Teil der Beschäf­tig­ten als hoch emp­fun­den, d.h. es wird als schwie­rig erach­tet, selbst gesetzte Stan­dards in der ver­füg­ba­ren Zeit zu rea­li­sie­ren. In den Inter­views wird eine zuneh­mende Arbeits­ver­dich­tung berich­tet.

5.2.2.3 Kom­mu­ni­ka­tion (Arbeits­or­ga­ni­sa­tion)

Trotz der Nut­zung digi­ta­ler Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel wird Wert auf den per­sön­li­chen Aus­tausch vis-à-vis gelegt. Dies zeigt sich in regel­mä­ßi­gen Tref­fen in den Teams, aber auch stand­ort­über­grei­fend in ver­schie­de­nen Off­line-Netz­werk­ver­an­stal­tun­gen. Auch wird ver­sucht bestimmte Schu­lun­gen, aber auch Gesprä­che zur beruf­li­chen Wie­der­ein­glie­de­rung an den Stand­or­ten der ent­spre­chen­den Beschäf­tig­ten zu rea­li­sie­ren.

Den­noch erfolgt die Kom­mu­ni­ka­tion mit dem Kund*innen häufig über Tele­fon und ist die Zusam­men­ar­beit mit Kund*innen und Kolleg*innen auch vir­tu­ell erfor­der­lich. Sie unter­schei­det sich damit von der ana­lo­gen Kom­mu­ni­ka­tion. So stellt die Arbeit in Tele­fon­kon­fe­ren­zen andere Her­aus­for­de­run­gen an die Kom­mu­ni­ka­tion, da non­ver­bale Signale nicht zur Ver­fü­gung stehen. Auch ist die Qua­li­tät der Sprach­über­tra­gung mit­un­ter schlech­ter als im per­sön­li­chen Gespräch. Vor allem wenn meh­rere Per­so­nen im Raum sind, muss das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­re­gime den Gege­ben­hei­ten ange­passt werden (z.B. deut­lich spre­chen, Stim­men­ge­wirr ver­mei­den), d.h. auch immer mit an die andere Seite jen­seits des eige­nen Stand­or­tes gedacht werden.

[…] früher haben wir Mee­ting gemacht, jetzt machen wir das Ganze in einer Tele­fon­kon­fe­renz. Es ändert sich eigent­lich nichts. Man kriegt nicht noch­mal eine kleine Anlei­tung, was das bedeu­tet, gegen eine Wand zu reden, was es bedeu­tet zu spre­chen ohne Feed­back zu bekom­men. Ich kann vor einer Gruppe sitzen, die müssen alle nichts sagen, aber ich erkenne an deren Gesich­tern, ob die noch da sind oder nicht. Was so vir­tu­ell immer ein biss­chen schwie­rig ist.“ (Inter­view 5)

Wir haben eine Menge dafür getan, dass die Mee­tings funk­tio­nie­ren. Es hängt natür­lich von jedem selbst ab, wenn zum Start des Mee­tings gerade einer anfängt eine Kon­fe­renz auf­zu­ma­chen oder der ganze Raum quatscht durch­ein­an­der, da sind natür­lich die, die auf der ande­ren Seite sind, abge­han­gen. Es gehö­ren also immer noch dis­zi­pli­nierte Mit­ar­bei­ter dazu, die die Räume bedie­nen können.“ (Inter­view 2)

Wobei wir da jetzt auch eine Arbeits­gruppe haben, die sich mit dem Thema „Vir­tu­el­les Arbei­ten“ beschäf­tigt, wie arbei­ten wir vir­tu­ell zusam­men. Gerade wie führe ich ne Telko und ich frag trotz­dem mal nach den Befind­lich­kei­ten und kann auch mal ein per­sön­li­ches Wort an die Kol­le­gen. Also das wird auch the­ma­ti­siert, dass das vir­tu­elle Arbei­ten doch ein ande­res ist als das ana­loge.“ (Inter­view 1)

Ins­ge­samt hat der Umfang an Kom­mu­ni­ka­tion und Infor­ma­tion zuge­nom­men. Als Ursa­che wird die zuneh­mende Kom­ple­xi­tät der Pro­jekte gese­hen. Denk­bar ist aber auch, dass die fort­schrei­tende Digi­ta­li­sie­rung diesen Zuwachs beför­dert.

5.2.2.4 Koope­ra­tion (Arbeits­or­ga­ni­sa­tion)

Diese Kom­ple­xi­tät der Themen und die kurzen Rück­mel­de­zy­klen an den Kunden machen in immer stär­ke­rem Ausmaß eine Team- und Pro­jekt­feld über­grei­fende Zusam­men­ar­beit inner­halb des Unter­neh­mens nötig. Das bedeu­tet auch, dass die ein­zel­nen Fach­dis­zi­pli­nen ein Grund­ver­ständ­nis der Auf­ga­ben und Pro­zesse der ande­ren haben. Dies erfor­dert neben fach­li­chen auch soziale Kom­pe­ten­zen.

Das sind schon Teams, wobei aber jetzt im zuneh­mend auch Pro­jekt­feld-über­grei­fend gear­bei­tet wird, oder muss, weil ein­fach die Themen auch so kom­plex sind. Dass also Pro­jekte mit ver­schie­de­nen Kol­le­gen gestafft werden müssen um ein­fach die Kun­den­an­fra­gen da abzu­de­cken. Also das ist ein ganz großes Thema, diese über­grei­fende Zusam­men­ar­beit.“ (Inter­view 1)

Jeder ist nur für sein Stück­chen ver­ant­wort­lich. Das funk­tio­niert nicht. Des­we­gen müssen wir inter­dis­zi­pli­näre Teams schaf­fen. Teams, die eben Soft­ware­ent­wick­lung, Test und Betrieb in sich schon von Früh­zeit an bei Kunden dabei sind […] Ver­bin­den der gesam­ten Wert­schöp­fungs­kette, früh­zei­ti­ges inter­dis­zi­pli­nä­res Zusam­men­ar­bei­ten, damit dann nicht die Soft­waren­ent­wick­lung irgend­was erstellt, was der Betrieb nicht betrei­ben kann und das Ganze auch noch auto­ma­ti­sie­ren bis in den Betrieb. Und dann regel­mä­ßig früh den Button von blau auf gelb färben und nach­mit­tags ist es in der Pro­duk­tion, auto­ma­ti­siert, inklu­sive voll­stän­di­gen Tests des gesam­tes Releases.“ (Inter­view 2)

Diese pro­jekt­feld­über­grei­fende Arbeit wird durch vir­tu­elle Col­la­bo­ra­tion-Com­mu­nity-Tools wie Lync oder das Intra­net erleich­tert, das eine Platt­form für ver­schie­dene Fach-Com­mu­nities bietet.

Manch­mal gibt es die in der Orga­ni­sa­tion, wir fangen jetzt damit an, diese Super-Tools, sowas wie SAP, Sales­force, weil wir merken, da müssen Leute aus unter­schied­li­chen Berei­chen zusam­men­ar­bei­ten. Ich kann nicht einem großen Part­ner wie Sales­force gegen­über mit über zehn Abtei­lun­gen Kon­takt halten, das muss ich ein Stück weit zusam­men­hal­ten. Also grün­den wir dort dann so eine Art vir­tu­el­les Pro­jekt­feld zum Zusam­men­ar­bei­ten.“ (Inter­view 3)

Aber auch die Mög­lich­keit, Doku­mente zu teilen oder gemein­sam an Doku­men­ten zu arbei­ten sowie die Option, Kalen­der oder Urlaubs­pla­nung zu teilen, macht Kom­mu­ni­ka­tion und Zusam­men­ar­beit zuneh­mend trans­pa­rent und netz­werk­ar­tig (s. auch Trans­pa­renz).

Jeder kann alles. Ziel ist es natür­lich damit halt, so die Zusam­men­ar­bei­ten inso­fern opti­mie­ren, dass wir trans­pa­rent, offen, auf Augen­höhe mit­ein­an­der arbei­ten, was halt nicht für so viele so ein­fach ist. Also, trans­pa­rent arbei­ten, ich ver­öf­fent­li­che Arbeits­stände, ich teile meine Gedan­ken, ich sage, was ich den ganzen Tag mache, ich ver­su­che nicht erst das abge­nom­menste, finalste Doku­ment zu ver­öf­fent­li­chen, son­dern fang schon an wäh­rend meiner…während des Ent­ste­hungs­pro­zes­ses so trans­pa­rent wie mög­lich zu sein, um halt dieses Wissen aller zu nutzen.“ (Inter­view 5)

5.2.2.5 Soziale Bezie­hun­gen (Arbeits­or­ga­ni­sa­tion)

Soziale Bezie­hun­gen spie­len auf­grund der hohen Koope­ra­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­er­for­der­nisse eine beson­ders große Rolle. In den Inter­views wird von einem über­wie­gend posi­ti­ven und unter­stüt­zen­den Team­klima gespro­chen; es wird auf­ein­an­der acht geben. Die Bezie­hun­gen zum Vor­ge­setz­ten sind je nach Team mehr oder weni­ger offen und unter­stüt­zend, aber auch hier ent­steht der Ein­druck eines wert­schät­zen­den Umgangs mit­ein­an­der.

5.2.3.1 Phy­si­ka­li­sche und che­mi­sche Fak­to­ren, Phy­si­sche Fak­to­ren (Sons­ti­ges)

Die Beschäf­tig­ten arbei­ten teil­weise in Büros mit sehr vielen Arbeits­plät­zen und müssen viel kom­mu­ni­zie­ren, tele­fo­nie­ren, so dass es zu einer Lärm­be­las­tung kommt, die unter den objek­ti­ven Belas­tungs­gren­zen liegt, aber den­noch zu einer Beein­träch­ti­gung führen kann. Auch der Rück­zug in klei­nere Büros, soge­nannte „think­tanks“, für ein Tele­fo­nat lässt sich nicht immer planen und rea­li­sie­ren. Auch han­delt es sich teil­weise um Durch­gangs­bü­ros.

5.2.3.2 Arbeitsmittel/ Arbeits­platz (Sons­ti­ges)

Die Mehr­heit der Beschäf­tig­ten arbei­tet in Büro­räu­men am Unter­neh­mens­stand­ort. Home­of­fice ist zwar gene­rell mög­lich, wird aber vor allem durch die Sales-Mitarbeiter*innen genutzt.

Die Beschäf­tig­ten arbei­ten in Büros mit bis zu 12 Arbeits­plät­zen, was in Berei­chen mit viel Tele­fon­kon­takt zu Schwie­rig­kei­ten im Sinne von Stö­run­gen führen kann. Dar­über hinaus stehen wei­tere sepa­rate Räume für Bespre­chun­gen und in eini­gen Gebäu­den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­seln auf den Fluren und Krea­tiv­räume bereit, die einen Rück­zug bzw. die Koope­ra­tion in wech­seln­den Teams ermög­li­chen.

Nicht für jeden Beschäf­tig­ten wird ein eige­ner Arbeits­platz am Stand­ort vor­ge­hal­ten, da auf­grund der Arbeit vor Ort beim Kunden nie alle Kolleg*innen zur selben Zeit in den Büros anwe­send sind. Die Schaf­fung fle­xi­bler Arbeits­wel­ten ist aber nicht nur aus öko­no­mi­scher Sicht sinn­voll, son­dern stellt auch eine Reak­tion auf die zuneh­mende Not­wen­dig­keit bereichs­über­grei­fen­der Zusam­men­ar­beit dar.

Die können sofort tele­fo­nie­ren an ihrem Arbeits­platz, die können sofort ihren Rech­ner anste­cken ohne dass irgend­was kaputt geht. Jeder kann sich hin­set­zen und arbei­ten, wo er will. Das sind Vor­aus­set­zun­gen, die wir geschaf­fen haben, die, denke ich, auch wich­tig sind für unser fle­xi­bles Office-Kon­zept.“ (Inter­view 2)

In der Rea­li­tät ver­blei­ben dann doch die meis­ten Beschäf­tig­ten auf ihren „Stamm­plät­zen“, wäh­rend die Aus­zu­bil­den­den und die Kolleg*innen, die nicht so oft vor Ort sind, in ihrer Platz­wahl fle­xi­bler sind.

5.2.3.3 Umgang mit per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten, Tracking, Über­wa­chungs­mög­lich­kei­ten (Sons­ti­ges)

Über das System ließ sich in der Ver­gan­gen­heit bis zu einem gewis­sen Grad dessen Nut­zung durch die ein­zel­nen Beschäf­tig­ten bspw. durch Anzei­gen von Off-/On­line-Zeiten und ihrer Dauer erken­nen. Dies ermög­lichte einer­seits eine Infor­ma­ti­ons­ab­frage für die Koope­ra­tion mit Kolleg*innen (z.B. off­line seit meh­re­ren Tagen deutet auf Urlaub oder Krank­heit hin, so dass man sich an jemand ande­ren wenden kann). Ande­rer­seits bestand die Gefahr einer Leis­tungs­über­wa­chung bzw. eines Miss­brauchs durch Vor­ge­setzte. Nach Ein­grei­fen des Betriebs­ra­tes kann nun zwar der Status, aber nicht die Dauer ein­ge­se­hen werden. Zum Umgang mit per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten gibt es unter­neh­mens­in­terne Rege­lun­gen, die von den Beschäf­tig­ten im Intra­net ein­ge­se­hen werden können.

5.2.3.4 Angst vor Arbeits­platz­ver­lust (Sons­ti­ges)

Zum Zeit­punkt der Befra­gun­gen ist die große Mehr­heit der Beschäf­tig­ten in einem unbe­fris­te­ten Fest­an­stel­lungs­ver­hält­nis beschäf­tigt. Wenige Beschäf­tigte sind über Leih- und Zeit­ar­beit ein­ge­stellt, im Wesent­li­chen als Schwan­ger­schafts- und Eltern­zeit­ver­tre­tung. In der Ver­gan­gen­heit war die Anzahl dieser befris­te­ten Arbeits­ver­hält­nisse größer und bei den Betrof­fe­nen auch mit der Sorge ver­bun­den, ob eine Fest­an­stel­lung beim Unter­neh­men erfol­gen würde. Dies hat sich im ver­gan­ge­nen Jahr deut­lich redu­ziert. Wei­ter­hin gibt es Anstel­lun­gen von Dienst­leis­tern und Free­lan­cern, die pha­sen­weise zum Ein­satz spe­zi­fi­scher Fer­tig­kei­ten ein­ge­setzt werden. Aktu­ell besteht mit Blick auf das Unter­neh­mens­wachs­tum kein Anlass zur Sorge um den Arbeits­platz.

Die Über­füh­rung ana­lo­ger in digi­tale und auto­ma­ti­sierte Pro­zesse führte zu einer effi­zi­en­te­ren Abwick­lung von Stan­dard­ab­läu­fen und damit auch zu einer Res­sour­cen­ein­spa­rung. Auf­grund des wirt­schaft­li­chen Wachs­tums des Unter­neh­mens war es jedoch nicht erfor­der­lich, Beschäf­tigte zu ent­las­sen. Viel­mehr wurden und werden neue Beschäf­tigte ein­ge­stellt bzw. geht mit der Tech­no­lo­gi­sie­rung eine erhöhte Pro­duk­ti­vi­tät bei unver­än­der­ter Per­so­nal­si­tua­tion einher.

Den­noch wurden in der Ver­gan­gen­heit Sorgen und Ängste von Beschäf­tig­ten bezüg­lich der eige­nen Arbeit berich­tet.

Für Beschäf­tigte, deren Auf­ga­ben durch Aus­la­ge­rung an Dritt­an­bie­ter oder durch Auto­ma­ti­sie­rung ent­fal­len, bestand zunächst Unsi­cher­heit dar­über, inwie­fern der eigene Arbeits­platz gefähr­det ist. Als deut­lich wurde, dass das Unter­neh­men eher expan­diert als Stel­len abbaut, gab und gibt es wie­derum Unsi­cher­heit dar­über, welche Auf­ga­ben zukünf­tig in ihren Bereich fallen werden. Dies erfor­dert eine Neu­ori­en­tie­rung und Anpas­sung an neue Auf­ga­ben.

Mög­li­cher­weise ist ein ande­rer betei­ligt, manche gar nicht mehr, weil es von der Maschine über­nom­men wird. Wir haben aber dort auch viele, die die Frage stel­len, was mache ich dann zukünf­tig? […] Wir können nicht wirk­lich effek­tiv immens Mit­ar­bei­ter ein­spa­ren. Aber wir können mit der glei­chen Anzahl von Mit­ar­bei­tern mehr machen. Unsere Firma, der Umsatz wächst ja auch, die Anzahl der Mit­ar­bei­ter wächst. Das ist das, was wir den Kol­le­gen sagen und was die mitt­ler­weile auch merken, wenn man einmal mit der Auto­ma­ti­sie­rung anfängt, merkt man wie auf­wen­dig das ist. Spä­tes­tens dann kommt die Ein­sicht, das stimmt, was er gesagt hat, mein Job wird nicht weg­fal­len, der ver­än­dert sich bloß.“ (Inter­view 2)

5.3 Kör­per­li­che Be- und Ent­las­tun­gen

Als pri­märe kör­per­li­che Belas­tung kann die über­wie­gend sit­zende Tätig­keit und die Bild­schirm­ar­beit (z.T. meh­rere Moni­tore) gese­hen werden. Dies war aber auch schon vor der zuneh­men­den Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung von Unter­neh­mens­pro­zes­sen der Fall. Wäh­rend im Unter­neh­men sehr auf ergo­no­mi­sche Aspekte geach­tet wird, kann dies bei der Arbeit beim Kunden nicht gewähr­leis­tet werden.

Also viele Mit­ar­bei­ter Con­sul­ting, Sales teil­weise auch für län­gere Zeit beim Kunden. Und da können wir natür­lich jetzt weni­ger Ein­fluss nehmen auf die Arbeits­platz­ge­stal­tung. Also ich habe auch schon von Kol­le­gen gehört, die sitzen da beim Kunden an irgend­ei­nem klei­nen Kat­zen­tisch irgendwo mit dran, was dann weni­ger schön ist.“ (Inter­view 1)

5.4.2 Befin­den

Der Gesund­heits­zu­stand der Beschäf­tig­ten kann der­zeit, vor allem mit Blick auf die Zahlen der Kran­ken­kasse, als sehr gut bezeich­net werden, d. h. es liegt ein gerin­ger Kran­ken­stand vor. Ein Grund dafür ist ver­mut­lich auch im jungen Durch­schnitts­al­ter der Beschäf­tig­ten zu sehen. Aber bereits jetzt ist schon ten­den­zi­ell erkenn­bar, dass krank­heits­be­dingte Aus­fälle im Unter­neh­men häu­fi­ger werden bzw. länger andau­ern. (s. auch demo­gra­phi­sche Situa­tion)

Das Thema Arbeits­last und Über­las­tung findet sich für einen Teil der Teams in den Mitarbeiter*innenbefragungen und wird auch in allen Inter­views deut­lich. Auch die Not­wen­dig­keit, sich stän­dig auf dem Lau­fen­den halten zu müssen, belas­tet einen Teil der Beschäf­tig­ten, wenn sie das Gefühl haben, dieser Anfor­de­rung nicht mehr gewach­sen zu sein.

Also das gibt es auch, dass einige Kol­le­gen […] „ich schaff das nicht mehr, immer auf dem aktu­ells­ten, auf dem neus­ten Stand zu blei­ben. Das geht so rasant schnell“. Gerade viel­leicht auch Kol­le­gen, die früher ganz spe­zi­el­les Know-How, oder auf eine Tech­no­lo­gie, die mitt­ler­weile ver­al­tet ist, dann umzu­schwen­ken und noch­mal mit den eige­nen Anfor­de­run­gen, die man hat, da selber auch wieder so tief rein­zu­stei­gen. Das ist schwie­rig. Ja, das gibt es schon.“ (Inter­view 1)

Ich glaube die… viele Kol­le­gen sehen diese Trends, die Sie gerade anspra­chen, schon als Belas­tung, stück­weit auch als Bedro­hung. Also es ist schon auch so, dass wir durch­aus Kol­le­gen haben, die nach vielen, vielen Jahren bei uns in der Orga­ni­sa­tion dann den Wunsch äußern, das Unter­neh­men zu ver­las­sen, weil sie ein­fach wirk­lich keine Lust und keine Ener­gie mehr haben in der IT-Bran­che zu arbei­ten. Da merkt man dann schon, dass es schein­bar für manche auf die Zeit dann irgend­wann ein­fach zu anstren­gend wird und diese Trends dann immer wieder mit zu ver­fol­gen, viel­leicht auch Teil davon zu sein. Das scheint irgendwo manche gut anzu­stren­gen und von daher denk ich, dass es schon eine gewisse Belas­tung dar­stellt.“ (Inter­view 4)

Nicht alle Beschäf­tig­ten kommen gut mit den Anfor­de­run­gen an räum­li­che Mobi­li­tät zurecht (Kund*innenbetreuung).

Zuneh­mend werden auch Erschei­nun­gen wie Bur­nout berich­tet.

B: Im Durch­schnitt werden auch wir natür­lich lang­sam älter, wir merken das auch und ver­su­chen dann dem­entspre­chend ent­ge­gen zu steu­ern. I: Woran merken Sie das? B: Die Sta­tis­tik. Aber jetzt auch so Themen wie typi­sche Berufs­krank­hei­ten, sowas wie Bur­nout oder solche Sachen, haben wir früher über­haupt nicht gehabt, tritt jetzt aber schon ab und zu mal auf.“ (Inter­view 3)

Zu den häu­figs­ten kör­per­li­chen Beschwer­den gehö­ren Muskel-Ske­lett-Beschwer­den, häufig durch sit­zende Tätig­kei­ten ver­ur­sacht.

5.5 Demo­gra­phi­sche Situa­tion

Alters­struk­tur

Das Unter­neh­men ist mit einem Durch­schnitts­al­ter von 36,4 Jahren (mit Ler­nen­den) rela­tiv jung. Die meis­ten Beschäf­tig­ten sind zwi­schen 30 und 40 Jahre alt. Wenn­gleich der Alters­durch­schnitt durch eine starke Rekru­tie­rung von Nach­wuchs­kräf­ten nur mar­gi­nal gestie­gen ist, ist eine Ver­än­de­rung spür­bar: das Durch­schnitts­al­ter lag in den Grün­dungs­jah­ren des Unter­neh­mens bei 34 Jahren.

Zuneh­mend gewinnt das Thema demo­gra­phi­scher Wandel aber an Rele­vanz, da z.B. die Füh­rungs­kräfte häufig schon länger im Unter­neh­men sind und sie eine Gruppe der altern­den Beleg­schaft dar­stel­len. So wird per­spek­ti­visch bei­spiels­weise die Zunahme von krank­heits­be­ding­ten Aus­fäl­len ange­nom­men. Bereits jetzt ist schon ten­den­zi­ell erkenn­bar, dass krank­heits­be­dingte Aus­fälle im Unter­neh­men häu­fi­ger werden bzw. länger andau­ern.

Doch nicht nur mit Blick auf die gesund­heit­li­che Situa­tion, son­dern auch auf die Per­so­nal­ent­wick­lung spielt die demo­gra­phi­sche Ent­wick­lung eine Rolle: es stellt sich die Frage wie Ange­bote und Per­spek­ti­ven für Beschäf­tigte geschaf­fen werden können, die schon länger im Unter­neh­men sind.

In der Mehr­heit der Inter­views wurde deut­lich, dass viele Beschäf­tigte in der Ver­gan­gen­heit bereit waren, einen Teil der Frei­zeit für das Unter­neh­men bereit­zu­stel­len. Dies hat sich inzwi­schen gewan­delt – als Gründe werden zum Teil das Alter als sol­ches und eine redu­zier­tere Ener­gie als auch die Ein­schrän­kun­gen durch Fami­lie und Kinder gese­hen.

Alters­teil­zeit wird zuneh­mend ein Thema: Das vom Unter­neh­men ange­bo­tene Kon­zept wird inzwi­schen von mehr Beschäf­tig­ten ange­fragt als in der Ver­gan­gen­heit.

Alter und tech­no­lo­gi­scher Wandel

Unter­schiede zwi­schen den Alters­grup­pen zeigen sich bspw. in der Nut­zung von Tools zur Kom­mu­ni­ka­tion und Kol­la­bo­ra­tion. Dabei sind die jün­ge­ren Kolleg*innen nicht unbe­dingt tech­ni­kaf­fi­ner als die älte­ren, aber sie finden bei ihrem Ein­stieg in das Unter­neh­men z.T. Struk­tu­ren und Pro­zesse vor, die sich dort im Laufe der Zeit eta­bliert haben und mit­un­ter dem Poten­zial der Tech­no­lo­gien ent­ge­gen stehen (z.B. Soft­ware zur Koope­ra­tion und Trans­pa­renz in Pro­jek­ten).

… ist es halt genau die Her­aus­for­de­rung, dass die Ansprü­che, die ich an die Arbeits­welt habe, für viele sehr weit weg ist, weil die jetzt schon drei­ßig Jahre auf eine andere Art und Weise gear­bei­tet haben. […] Wie kriege ich so die Leute, die 5, 10 Jahre vorm Ende ihrer Arbeits­zeit sind und schon sehr viele Ände­run­gen mit­ge­macht haben, jetzt auch noch dazu moderne Tools zu nutzen.“ (Inter­view 5)

In den Inter­views wurde sowohl davon berich­tet, dass ältere Beschäf­tigte durch­aus die Sorge oder Frage umtreibt, ob sie mit dem tech­no­lo­gi­schen Wandel mit­hal­ten können. Es wurde aber auch die Ansicht geäu­ßert, dass das Alter nicht zwin­gend mit der Fähig­keit zusam­men­hängt, mit tech­ni­schen Anfor­de­run­gen und immer kürzer wer­den­den Inno­va­ti­ons­zy­klen zurecht­zu­kom­men. Grund­sätz­lich ist das Unter­neh­men bestrebt, seine Beschäf­tig­ten mög­lichst lang im Unter­neh­men zu halten und ent­spre­chend auf Bedürf­nisse bezüg­lich der Qua­li­fi­zie­rung und mög­li­cher Ein­satz­be­rei­che zu reagie­ren.

Wie jün­gere von älte­ren Beschäf­tig­ten lernen können und umge­kehrt, wird eben­falls ein immer rele­van­te­res Thema. Die alters­be­zo­gene Durch­mi­schung in den Teams ist über­wie­gend gege­ben und natür­lich gewach­sen.

Die Frage ist auch, wie Beschäf­tigte kurz vor dem Ruhe­stand moti­viert werden können, die tech­no­lo­gi­schen Ver­än­de­run­gen mit­zu­tra­gen bzw. die dadurch ent­ste­hen­den neuen Auf­ga­ben zu bewäl­ti­gen.

Noch gibt es kein Kon­zept, wie beson­dere Bedürf­nisse einer älter wer­den­den Beleg­schaft in der Orga­ni­sa­tion abge­bil­det werden können bzw. wie darauf zu reagie­ren ist, z.B. mit Blick auf Prä­ven­tion, Gesund­heits­si­tua­tion, zeit­li­che und mobile Fle­xi­bi­li­tät.

6.1 Anpas­sun­gen des AGS auf­grund ver­än­der­ter Arbeits­be­din­gun­gen

Stei­gende psy­chi­sche Belas­tun­gen

In den Maß­nah­men nimmt der Umgang mit der beschrie­be­nen Arbeits­last und den stei­gen­den psy­chi­schen Belas­tun­gen einen zen­tra­len Bestand­teil ein. Zur Reduk­tion der Arbeits­last im Sinne einer Ver­hält­nis­prä­ven­tion gibt es weni­ger kon­krete Aus­sa­gen. Es finden sich Ange­bote wie Selbst- und Zeit­ma­nage­ment- und Medi­ta­ti­ons­kurse.

Orts­fle­xi­bles Arbei­ten

Das mobile Arbei­ten führt dazu, dass die Mitarbeiter*innen für ihren mobi­len Arbeits­platz und dessen ergo­no­mi­sche Aspekte selbst ver­ant­wort­lich sind. Gemäß der Arbeits­stät­ten­ver­ord­nung unter­liegt mobi­les Arbei­ten, anders als Tele­ar­beit, nicht den (Arbeits­schutz-) Vor­schrif­ten. Daher hat das Unter­neh­men in einer Betriebs­ver­ein­ba­rung fest­ge­hal­ten, dass es zum Thema mobi­les Arbei­ten ein Gespräch zwi­schen Füh­rungs­kraft und Mitarbeiter*in geben muss. Es ist auch eines der Schwer­punkt­the­men der jähr­li­chen Arbeits­schutz­be­leh­rung, zu dem ein Foli­en­satz erstellt wurde, den die Füh­rungs­kräfte nutzen können. Vom Betriebs­arzt gibt es die Emp­feh­lung, das Note­book an einen Bild­schirm und eine Tas­ta­tur anzu­schlie­ßen.

In eini­gen Berei­chen gibt es keine festen Arbeits­plätze für die Beschäf­tig­ten. Um hier die Akteure des Arbeits­schut­zes (z.B. Brand­schutz, Erst­hel­fer, Eva­ku­ie­rungs­hel­fer) zu kenn­zeich­nen, wird dies nicht über Tür­schil­der gere­gelt, son­dern über ent­spre­chende Schutz­wes­ten, die über die Stuhl­lehne gehängt werden. So wird der räum­li­chen Fle­xi­bi­li­tät Rech­nung getra­gen.

Der tech­ni­sche Arbeits­schutz bedeu­tet, ich weiß genau, wo sitzen meine Eva­ku­ie­rungs­hel­fer, wo Erst­hel­fer, da haben sie ein Büro­schild, ist da ein Kreuz dran, eine Mar­kie­rung, wenn alle Leute raus­ge­hen, kann ich die durch­zäh­len, dass ich weiß, dass alle auch aus dem Gebäude sind beim Feu­er­alarm zum Bei­spiel. Das sind diese klas­si­schen Mecha­nis­men, die in vielen Unter­neh­men noch so funk­tio­nie­ren. Bei uns haben wir zum Bei­spiel drüben in den fle­xi­blen Arbeits­wel­ten so, man weiß gar nicht, wo wer sitzt, damit weiß ich auch nicht, wo der Erst­hel­fer sitzt, da brau­che ich das drau­ßen an der Tür auch nicht schrei­ben, damit funk­tio­nie­ren diese ganzen Mecha­nis­men im Unter­neh­men nicht mehr. Wir wissen nicht, wenn das Gebäude geräumt wird, ob alle drau­ßen sind, wir wissen nicht, wer wen zählen soll. Das ist ein Punkt, der beim Gespräch mit der Betriebs­kran­ken­kasse beson­ders auf­fäl­lig war vom Change, weil wir können an der Stelle diese Vor­ga­ben nicht umset­zen, die der Kon­zern uns macht. Da sind wir eine Beson­der­heit. Das war, glaube ich, mit das Gra­vie­rendste.“ (Inter­view 2)

6.2 Dar­stel­lung des AGS und der BGF/BGM (ohne Bezug zum tech­ni­schen Wandel)

Gesund­heit und bewuss­ter Umgang mit Gesund­heit nehmen im Unter­neh­men und der Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie einen großen Stel­len­wert ein und sind Teil des Inte­grier­ten Manage­ment Sys­tems.

Struk­tur

Es gibt eine Per­so­nal­stelle für einen Gesundheitsbeauftragte(n). Dieser ist für das Betrieb­li­che Gesund­heits­ma­nage­ment feder­füh­rend ver­ant­wort­lich. Für ein­zelne Ange­bote werden zur Unter­stüt­zung der Umset­zung Mitarbeiter*innen bzw. Ansprechpartner*innen an den ande­ren Stand­or­ten ein­ge­bun­den (z.B. bei Team-Events).

Die betriebs­ärzt­li­che Ver­sor­gung wird durch einen exter­nen Anbie­ter vor Ort geleis­tet. Dazu gehö­ren die arbeits­me­di­zi­ni­sche Vor­sorge und Bera­tun­gen in Ergo­no­mie-Fragen. Aber auch Ange­bote wie Hör­tests und Grip­pe­schutz­imp­fun­gen sowie die Durch­füh­rung der Gesund­heits­tage (nicht an allen Stand­or­ten) sind Teil der Betreu­ung.

Für das Betrieb­li­che Gesund­heits­ma­nage­ment ist ein eige­nes Budget vor­ge­se­hen, das jedes Jahr neu ver­han­delt wird. Dabei ist es auf­grund des vor­wie­gend prä­ven­ti­ven Cha­rak­ters der Ange­bote und der aktu­ell guten gesund­heit­li­chen Situa­tion (gemes­sen am Kran­ken­stand) im Unter­neh­men nicht immer ein­fach und selbst­ver­ständ­lich, die lang­fris­tige Not­wen­dig­keit der Maß­nah­men in einem ent­spre­chen­den Budget durch­zu­set­zen. Ange­bote, die nicht aus­rei­chend genutzt und ange­nom­men werden, werden hin­ter­fragt und ggf. wieder abge­setzt.

Inhalte, Bestand­teile und Themen

Da es sich im Unter­neh­men im Wesent­li­chen um Bild­schirm­ar­beits­plätze han­delt, liegt der Fokus des Arbeits­schut­zes auf ergo­no­mi­schen Aspek­ten (Bild­schirm, Tas­ta­tur, Tisch und Büro­stuhl und deren Posi­tion im Raum)

Eine Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psy­chi­scher Belas­tun­gen wird mit­tels regel­mä­ßi­ger Mitarbeiter*innenbefragungen rea­li­siert. In Teams mit Hand­lungs­be­darf finden Work­shops zur Ana­lyse und Lösung von Pro­blem­fel­dern statt. Die jewei­lige Füh­rungs­kraft bespricht mit ihrem Team die Ergeb­nisse.

Im Unter­neh­men werden im Rahmen des Betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ments zahl­rei­che Ange­bote rea­li­siert, die alle Beschäf­tig­ten (aus­ge­nom­men die Freelancer*innen) in Anspruch nehmen können. Zu den Ange­bo­ten gehö­ren:

  • Betrieb­li­ches Ein­glie­de­rungs­ma­nage­ment
  • Füh­rungs­kräf­te­be­ra­tung durch externe Psycholog*innen
    • tele­fo­ni­sche Sofort­be­ra­tung (Hot­line)
    • monat­li­ches Vor-Ort-Bera­tungs­an­ge­bot
    • Supervision/Mediation
  • Vor­sorge und arbeits­me­di­zi­ni­sche Leis­tun­gen
  • Gesund­heits­tag (an einem der Stand­orte), am Haupt­stand­ort wird auf­grund des Einmal-Cha­rak­ters und der Dys­ba­lance zwi­schen Ange­bot und Nach­frage (zu viele Mitarbeiter*innen) eher auf meh­rere Aktio­nen pro Jahr gesetzt
  • Kurs­an­ge­bote
    •  Stress-, Zeit­ma­nage­ment
    • Acht­sam­keits­trai­ning (monat­lich)
    • Yoga
  • För­de­rung von gesun­dem Ver­hal­ten
    • sport­be­zo­gene Team-Events (Dra­chen­boot­ren­nen, Team-Lauf, Wett­kämpfe) (Un-ter­stüt­zung mit Tri­kots o.ä.); Teil­nahme am Stadt­ra­deln à hier hat es sich als beson­ders moti­vie­rend erwie­sen, wenn sich Ver­tre­ter der Geschäfts­füh­rung oder Füh­rungs­kräfte aktiv betei­li­gen)
    • Job-Rad: Mitarbeiter*innen können ein Rad leasen für die pri­vate Nut­zung (Brut­to­ge­halt-Umwand­lung)
    • Bewe­gungs­ele­mente in aus­ge­wähl­ten Büro­be­rei­chen (Pun­ching-Ball, Tisch­fuß­ball, Roller; beson­ders werden die Roller wegen der langen Flure genutzt) (aller­dings wurde ein Work­out-Raum auf­grund drin­gend benö­tig­ter Büro­flä­che wieder aufge-geben)
    • Initi­ie­ren von Aktio­nen (z. B. Trep­pen­stei­gen)
    • Online-Tool mit Rücken­übun­gen (bewegte Mini-Pause)
    • wöchent­li­che Obst­lie­fe­run­gen
    • Mög­lich­keit, Mas­sage in Anspruch zu nehmen (mit finan­zi­el­ler Betei­li­gung des Unter­neh­mens)
    • Ruhe­raum mit Medi­ta­ti­ons­mat­ten und -kissen
    • Fahr­si­cher­heits­trai­nings.

Ein Teil der Sport­an­ge­bote wird und wurde von den Beschäf­tig­ten selbst initi­iert (z. B. Lauf-, Yoga-, Pila­tes-, Vol­ley­ball- und Fuß­ball­gruppe) und findet Unter­stüt­zung durch das Unter­neh­men, z. B. in Form von Bereit­stel­lung von Platz­mie­ten und Start­gel­der.

Wenn­gleich mit Blick auf Sport­kurse diverse Ange­bote vom Unter­neh­men gemacht werden, ist die Beach­tung der Indi­vi­dua­li­tät der Beschäf­tig­ten wich­tig. So ist es Ansatz des Unter­neh­mens zu akzep­tie­ren, dass jeder Mit­ar­bei­ter seinen eige­nen Weg zum Aus­gleich und zur Ent­span­nen hat und es dem­entspre­chend ein breit gefä­cher­tes Ange­bot gibt, dass die Beschäf­tig­ten nutzen können, aber nicht müssen. Es soll kein sozia­ler Druck auf­ge­baut werden, dass z. B. Joggen der einzig rich­tige Weg zum Aus­gleich ist und von allen genutzt werden sollte.

Mit Blick auf die psy­chi­schen Anfor­de­run­gen stellt im Unter­neh­men aktu­ell die Ori­en­tie­rung auf Stär­ken und die Imple­men­tie­rung von Ansät­zen der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie ein wich­ti­ges Thema dar. Dazu werden Work­shops in den ein­zel­nen Teams durch­ge­führt, in denen Aspekte wie Wert­schät­zung, Kom­mu­ni­ka­tion, Koope­ra­tion, Feed­back und Acht­sam­keit the­ma­ti­siert werden. Auch geht es um die Fokus­sie­rung auf die Stär­ken der ein­zel­nen Beschäf­tig­ten, sodass davon aus­ge­hend Anre­gun­gen für die stär­ken­ori­en­tierte Ver­tei­lung von Auf­ga­ben gege­ben werden können. Füh­rungs­kräfte sollen außer­dem sen­si­bi­li­siert werden für die län­ger­fris­tige psy­chi­sche und kör­per­li­che Gesund­erhal­tung ihrer Beschäf­tig­ten und für ihre Vor­bild­funk­tion in diesem Zusam­men­hang.

Die Pau­sen­kul­tur wird wich­tig genom­men – vor weni­gen Jahren wurde eine Betriebs­kan­tine mit aus­ge­wo­ge­nem Ange­bot ein­ge­rich­tet und von den Beschäf­tig­ten sehr gut ange­nom­men.

Ergo­no­mie. In eini­gen Bespre­chungs­räu­men gibt es Sitz-Steh-Tische bzw. bei beson­de­rem gesund­heit­li­chen Bedarf höhen­ver­stell­bare Tische, die die Wahl zwi­schen Stehen und Sitzen ermög­li­chen. Auch werden bei Bedarf wei­tere Hilfs­mit­tel zur Ver­fü­gung gestellt (wie z.B. spe­zi­elle Tat­sta­tur, Kopf­stütze). Bei Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen und Arbeits­stät­ten­be­ge­hun­gen werden Stühle und Tische ergo­no­misch ein­ge­stellt. Den­noch ist die Ein­stel­lung und im wahrs­ten Sinne des Wortes Hal­tung der Beschäf­tig­ten ent­schei­dend für das kör­per­li­che Befin­den, wenn das Mobi­liar nicht ent­spre­chend seiner Mög­lich­kei­ten genutzt wird (z.B. durch fal­sche Kör­per­hal­tung).

Akzep­tanz der Maß­nah­men. Grund­sätz­lich werden die Maß­nah­men des BGM gut ange­nom­men. Mit­un­ter fehlt es an der Nach­hal­tig­keit. Das zeigt sich darin, dass Ein­mal­an­ge­bote eine große Nach­frage erfah­ren. Wenn sie dann in dau­er­hafte Ange­bote umge­wan­delt werden, nimmt die Teil­neh­mer­zahl ab. Als Grund wird häufig die feh­lende Zeit ange­ge­ben. Wie in fast allen Unter­neh­men stellt sich die Frage, wie sich mit den Maß­nah­men die­je­ni­gen Beschäf­tig­ten errei­chen lassen, die davon am meis­ten pro­fi­tie­ren würden. In der Mehr­heit werden die­je­ni­gen erreicht, die bereits viel für ihre Gesund­heit tun.

7.1 Per­so­nal­ent­wick­lung

Rekru­tie­rung und Bin­dung an das Unter­neh­men

Eine große Her­aus­for­de­rung besteht in der Rekru­tie­rung und Bin­dung von Fach­kräf­ten, vor allem weil das Unter­neh­men per­so­nell expan­diert. Auch sind die Anfor­de­run­gen so viel­fäl­tig gewor­den, dass selten auf ein spe­zi­fi­sches Profil hin gesucht wird, son­dern Bewerber*innen viel­mehr ein­ge­la­den werden und anhand deren Vor­aus­set­zun­gen eine Pas­sung inner­halb des Unter­neh­mens geprüft wird. Früher wurden nach Aus­sa­gen der Befrag­ten mehr Gene­ra­lis­ten gesucht, heute eher Spe­zia­lis­ten.

Die Rekru­tie­rungs- und Bewer­bungs­pro­zesse ver­än­dern sich in Rich­tung Digi­ta­li­sie­rung – im Ver­gleich zu klas­si­schen Bewer­bungs­un­ter­la­gen, die die Interessent*innen ein­sen­den, gewinnt die Mög­lich­keit an Bedeu­tung, eine Bewer­bung über sein Lin­kedIn- oder Xing-Profil ein­zu­rei­chen. Dem­entspre­chend müssen Bewer­bungs­pro­zesse ange­passt werden. Daran wird der­zeit im Unter­neh­men gear­bei­tet.

Ein großes Anlie­gen ist die Bin­dung der Fach­kräfte an das Unter­neh­men. Dies ist beson­ders vor dem Hin­ter­grund des Fach­kräf­te­man­gels von Bedeu­tung. Dar­über hinaus wird das Phä­no­men beschrie­ben, dass die Zahl der Pro­be­zeit­kün­di­gun­gen in den letz­ten Jahren zuge­nom­men hat, d.h. dass Bewerber*innen auf­grund des Ange­bots an Stel­len das Unter­neh­men „testen“ und bereit sind, den Arbeit­ge­ber wieder zu wech­seln. In diesem Zusam­men­hang sei erwähnt, dass ein posi­ti­ves Klima im Unter­neh­men ein wich­ti­ges Thema dar­stellt: so werden z.B. Aktio­nen der Per­so­nal­ab­tei­lung unter­stützt (z.B. Ver­tei­len von Dan­kes­kar­ten; team­be­zo­gene Schu­lun­gen zur posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie), eine Unter­neh­mens­kul­tur der gegen­sei­ti­gen Wert­schät­zung zu eta­blie­ren.

Das Unter­neh­men ist bestrebt, bei Bedarf einen Wech­sel zwi­schen Berei­chen oder Auf­ga­ben zu ermög­li­chen. Dies ist z.B. rele­vant, wenn ein Beschäf­tig­ter merkt, dass er den Anfor­de­run­gen nicht mehr gewach­sen ist oder wenn die bis­he­ri­gen Auf­ga­ben als nicht mehr pas­send oder anspre­chend erlebt werden. Dabei besteht noch recht wenig Offen­heit, wenn es darum geht, bei Bedarf jeman­den mit weni­ger her­aus­for­dern­den oder anspruchs­vol­len Auf­ga­ben zu betrauen.

Das ist ein Thema, wie gesagt, Ein­zel­fälle, aber gefühlt stei­gend, mit dem noch zu wenig offen umge­gan­gen wird. […] wenn jemand sagt, ne, das ist jetzt so, ich schaff es nicht mehr oder ich will mir das auch gar nicht mehr antun. Das ist aber schon noch nega­tiv behaf­tet. Ich denke, das wird sich noch ändern mit der Zeit, wenn es eben mehr Fälle gibt.“ (Inter­view 6)

 

Qua­li­fi­zie­rung und Ent­wick­lung

Das Unter­neh­men hat einen eige­nen Per­so­nal- und Ent­wick­lungs­be­reich. Über diesen Bereich laufen die zen­tra­len Mitarbeiter*innenschulungen, d.h. Ange­bote, die einen Groß­teil der Beschäf­tig­ten betref­fen (z.B. Ver­trags­ge­stal­tung). Der Bedarf für fach­spe­zi­fi­sche Qua­li­fi­zie­run­gen wird von den ein­zel­nen Berei­chen abge­schätzt und ent­spre­chende Schu­lun­gen und Leis­tun­gen ein­ge­kauft. Dafür steht ein Budget zur Ver­fü­gung, das sich pro Mitarbeiter*in und Jahr berech­net. Infor­ma­tio­nen zum Wei­ter­bil­dungs­be­darf erge­ben sich aus den Mitarbeiter*innengesprächen, werden an die Per­so­nal­ab­tei­lung wei­ter­ge­lei­tet, die dann einen Schu­lungs­plan erstellt, in dem fest­ge­legt wird, wel­cher Mitarbeiter*in wann mit wel­cher Maß­nahme geschult wird.

Per­so­nal­ent­wick­lung wird eng am Geschäft aus­ge­rich­tet, d.h. es werden Bedarfe ermit­telt und geeig­nete Kon­zepte und Maß­nah­men ent­wi­ckelt, die dann team- oder berufs­grup­pen­be­zo­gen in Form von Pro­gram­men rea­li­siert werden.

Die Qua­li­fi­zie­rung der Beschäf­tig­ten stellt ange­sichts des rasan­ten tech­no­lo­gi­schen Wan­dels in der IKT-Bran­che eine große Her­aus­for­de­rung dar. Bestimmte Skills können mit­un­ter gar nicht so schnell bei den Beschäf­tig­ten aus­ge­bil­det werden, wie sie gebraucht werden. Auch ist es not­wen­dig, den Beschäf­tig­ten das Wissen direkt im Unter­neh­men zu ver­mit­teln, da aktu­ell benö­tigte Skills zum Teil an den Uni­ver­si­tä­ten noch gar nicht gelehrt werden.

Auch ange­sichts des Fach­kräf­te­man­gels ist es not­wen­dig, dass das Unter­neh­men seine Beschäf­tig­ten auf die eige­nen Bedarfe hin aus­bil­det.

Also ich glaube mitt­ler­weile, dass der all­ge­meine bespro­chene Fach­kräf­te­man­gel auch darauf zurück­zu­füh­ren ist, dass die Unter­neh­men und das sehe ich dann wieder sozu­sa­gen aus einer Innen­per­spek­tive, also auch wir suchen Leute, die mög­lichst pass­ge­nau auf diese Anfor­de­run­gen passen sollen und die Leute gibt es aber nicht. Und des­halb müssen wir uns eben auch damit aus­ein­an­der­set­zen, welche Leute brau­chen wir, dass wir die selber ent­wi­ckeln können.“ (Inter­view 4)

 

Arten und Wege der Qua­li­fi­zie­rung

Es finden Schu­lun­gen zu den Tools statt, die im Unter­neh­men zum Ein­satz kommen. Auch ver­än­derte Arbeits­be­din­gun­gen durch tech­no­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen wie die zuneh­mende vir­tu­elle Zusam­men­ar­beit, werden im Unter­neh­men und in der Wei­ter­bil­dung berück­sich­tigt. Bemer­kens­wert ist in diesem Zusam­men­hang, dass Schu­lun­gen, ins­be­son­dere solche zur Ver­mitt­lung von Soft Skills, auf tra­di­tio­nelle Weise durch­ge­führt werden, eben ohne Zuhil­fe­nahme von WebEx und E-Lear­ning, um dem Umstand Rech­nung zu tragen, dass ein wesent­li­cher Teil der Kom­mu­ni­ka­tion non­ver­bal abläuft.

Ein wei­te­rer Aspekt der Wei­ter­qua­li­fi­zie­rung stellt die Teil­nahme an Kon­fe­ren­zen, Messen usw. dar, auf denen die Beschäf­tig­ten als Speaker auf­tre­ten und Aus­tausch in ihrem Fach­ge­biet pfle­gen. Die Beschäf­tig­ten werden dafür frei­ge­stellt. Beschäf­tigte können neben Ange­bo­ten des Unter­neh­mens auch eigene Vor­schläge zu Schu­lun­gen auf dem Markt an ihren Vor­ge­setz­ten her­an­tra­gen. Je nach betrieb­li­chem Bezug der Schu­lung werden diese Ange­bote nach Prü­fung vom Unter­neh­men finan­ziert und der Beschäf­tigte frei­ge­stellt oder aber durch Teil­fi­nan­zie­rung unter­stützt und der Beschäf­tigte erbringt einen Eigen­an­teil in Form von Geld oder Frei­zeit.

Um Wissen kurz­fris­tig sicher­zu­stel­len und die Beschäf­tig­ten in kurzer Zeit zu qua­li­fi­zie­ren, finden Boot­camps statt.

Auch findet Per­so­nal­ro­ta­tion statt, d h. Beschäf­tigte wech­seln für eine bestimmte Zeit den Arbeits­be­reich im Unter­neh­men. Das för­dert einer­seits die Fer­tig­kei­ten selbst, aber auch den Blick für das ganz­heit­li­che Zusam­men­ar­bei­ten der ein­zel­nen Fer­ti­gungs­schritte, da Koope­ra­tion zwi­schen diesen Ein­hei­ten zuneh­mend an Bedeu­tung gewinnt.

Dar­über hinaus stel­len Wissen-Tan­dems eine Mög­lich­keit im Unter­neh­men dar, Wissen zu sichern und Per­so­nal weiter zu qua­li­fi­zie­ren. Dabei arbei­ten ein Senior und ein Junior zusam­men. Außer­dem gibt es die Mög­lich­keit, sich von Kolleg*innen coa­chen zu lassen bzw. für Kolleg*innen als Coach zu fun­gie­ren.

Auch gibt es für ein­zelne Auf­ga­ben­be­rei­che soge­nannte Nach­wuchs-Teams:

Die Schu­lung der Füh­rungs­kräfte wird im Rahmen einer Füh­rungs­kräf­teaka­de­mie rea­li­siert.

7.2 Füh­rung

Auf­grund der Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­zes­sen und Pro­zess­ket­ten und dem damit ver­bun­de­nen Weg­fall von Auf­ga­ben bzw. den damit ver­bun­de­nen Ver­än­de­run­gen im Auf­ga­ben­spek­trum der Teamassistent*innen kam es in der Folge zu einer Ver­än­de­rung in den Zustän­dig­keits­span­nen – meh­rere Berei­che teilen sich nun eine Tea­m­as­sis­tenz, wäh­rend vorher jeder Bereich über eine eigene Tea­m­as­sis­tenz ver­fügte.

Füh­rungs­span­nen sind in den letz­ten Jahren größer gewor­den, was aber weni­ger auf den tech­no­lo­gi­schen Wandel als viel­mehr auf wirt­schaft­li­che Gründe zurück­zu­füh­ren ist.

Auf­ga­ben der Füh­rungs­kräfte

In Zeiten des tech­no­lo­gi­schen Wan­dels gehört es zu den Auf­ga­ben der Füh­rungs­kraft, ihr Team „mit­zu­neh­men“, wenn es um Ver­än­de­run­gen der Auf­ga­ben und Anfor­de­run­gen geht, die mit der Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung im Zusam­men­hang stehen.

Unab­hän­gig vom tech­no­lo­gi­schen Wandel besteht, ins­be­son­dere in aus­ge­wähl­ten Berei­chen wie z.B. dem Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment, die Auf­gabe der Füh­rungs­per­son weni­ger darin, den Beschäf­tig­ten zu sagen, was zu tun ist, son­dern viel­mehr darin, sie in der Umset­zung eige­ner Ideen zu unter­stüt­zen. Denn inner­halb bestimm­ter Vor­ga­ben arbei­ten die Beschäf­tig­ten in ihren Teams rela­tiv selbst­ge­steu­ert. In diesem Zusam­men­hang stellt das stär­ken­ori­en­tierte Führen ein zuneh­mend wich­ti­ges Thema dar. Dabei wird der Fokus sehr stark darauf gelegt, welche Inter­es­sen und Fer­tig­kei­ten ein Beschäf­tig­ter hat und danach zu schauen wie ein Pro­jekt­team zusam­men­ge­setzt werden kann (Staf­fing). In ersten Ver­an­stal­tun­gen mit den Füh­rungs­kräf­ten wird dies der­zeit the­ma­ti­siert. Erfah­run­gen bestehen bisher noch keine.

Auf­grund des Fach­kräf­te­man­gels und des Wachs­tums des Unter­neh­mens ist eine wei­tere wich­tige Funk­tion der Füh­rungs­kräfte, die Beschäf­tig­ten im Unter­neh­men zu halten, z.B. durch moti­vie­rende Auf­ga­ben und einen wert­schät­zen­den Umgang. Die Erwar­tun­gen der Mitarbeiter*innen an die Füh­rungs­kräfte haben sich nach Aus­sa­gen der Befrag­ten in den letz­ten Jahren gewan­delt und für einige Füh­rungs­kräfte stellt es eine neue Her­aus­for­de­rung dar, sich mit diesen Erwar­tun­gen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Sie werden weni­ger in der Rolle des Über­wa­chers und Auf­ga­ben­ver­tei­lers gese­hen als viel­mehr in der Rolle des Beglei­ters und Men­tors.

Und das schlägt aus meiner Sicht auch stark auf die Füh­rungs­kräfte zurück, weil die Füh­rungs­kräfte müssen sich bemü­hen ihre Mit­ar­bei­ter in der Orga­ni­sa­tion zu halten und span­nende Jobs also span­nende Auf­ga­ben zu geben, ordent­lich mit ihren Mit­ar­bei­tern umzu­ge­hen, auf Sorgen und Nöte zu achten, Kon­flikte ange­mes­sen zu bear­bei­ten. Da wird mitt­ler­weile, glaube ich, sehr viel Erwar­tung auch von den Mit­ar­bei­tern an die Füh­rungs­kräfte gege­ben, aus­ge­spei­chert. Und die Füh­rungs­kräfte müssen sich erst­mal mit diesem Rol­len­mo­dell, also dass über­haupt ein Mit­ar­bei­ter solche Erwar­tun­gen hat, dass stellt manche Füh­rungs­kraft vor große Nach­denk­pro­zesse.“ (Inter­view 4)

Aktu­ell wird im Unter­neh­men ein Ver­such gestar­tet, ein Team für die Dauer der Eltern­zeit der Füh­rungs­kraft selbst­or­ga­ni­siert arbei­ten zu lassen. Dies wird im Sinne eines Ver­su­ches beglei­tet und Erfah­run­gen dazu gesam­melt und im Unter­neh­men kom­mu­ni­ziert. Es bleibt abzu­war­ten, wie Füh­rungs­kräfte auf ver­gleich­bare reagie­ren, könnte hier doch eine Ver­än­de­rung ihrer der­zei­ti­gen Rolle mög­lich sein.

7.3 Wis­sens­ma­nage­ment, Wis­sens­si­che­rung

Wis­sens­si­che­rung und Wis­sens­ma­nage­ment spie­len im Unter­neh­men eine beson­ders zen­trale Rolle, da das Geschäft nicht als Ver­kauf von Pro­duk­ten son­dern als Ver­kauf von Wissen ver­stan­den werden kann. Das Wissen der Beschäf­tig­ten ist die Grund­lage für die Bereit­stel­lung von Soft­ware-Lösun­gen für den Kund*in.

Wis­sens­si­che­rung, vor allem expli­zier­ba­res Wissen betref­fend, erfolgt auch in großem Maße durch die digi­tale Bereit­stel­lung von Infor­ma­tio­nen zu Stan­dard­pro­zes­sen im Intra­net.

Ein­kauf folgt einem bestimm­ten Pro­zess und das ist doku­men­tiert in einem POMS-System, das ist das pro­jekt­ori­en­tierte Manage­ment-System. Also wenn ich wissen will, wie funk­tio­niert eine Ein­stel­lung oder wie funk­tio­niert der Ein­kauf bei uns, kann ich dort nach­gu­cken. Das ist etwas, wo ich Wissen expli­zit hin­ter­lege.“ (Inter­view 3)

Von Stan­dard­pro­zes­sen abge­se­hen wird wissen aber nicht „ein­fach so“ doku­men­tiert und wartet auf Abruf, son­dern ist viel­mehr anlass­be­zo­gen als Frage-Ant­wort-Format gesi­chert. So ent­steht die expli­zite Siche­rung des Wis­sens im Intra­net in den ein­zel­nen Com­mu­nities, in die Fragen ein­ge­stellt werden können und auf die dann Ant­wor­ten gege­ben werden. In einer Know­ledge Base können die Beschäf­tig­ten außer­dem zu bestimm­ten Themen Lösun­gen und Bei­träge ein­stel­len.

Neben dem Aus­tausch in Com­mu­nities erfol­gen eine wis­sens­ba­sierte Zusam­men­ar­beit und ein Aus­tausch von Wissen auch in For­ma­ten wie Team­mee­tings und Info­ta­gen.

Neues Wissen wird auch durch Freelancer*innen gewon­nen, die Expert*innen auf einem bestimm­ten Gebiet sind und ihre Fer­tig­kei­ten dem Unter­neh­men für einen bestimm­ten Zeit­raum zur Ver­fü­gung stel­len und das Wissen so an andere wei­ter­ge­ben.

Wis­sens­kul­tur

Zur Wis­sens­si­che­rung trägt auch bei, dass zuneh­mend trans­pa­rent gear­bei­tet wird. Dies wird durch ent­spre­chende Soft­ware geför­dert, die das gemein­same Arbei­ten an Doku­men­ten ermög­licht. Sie unter­stützt dabei den Trend, andere bereits früh­zei­tig in Arbeits­stände ein­zu­be­zie­hen. Durch die Trans­pa­renz von Ent­ste­hungs­pro­zes­sen kann das Wissen aller Betei­lig­ten genutzt werden.

Im Zusam­men­hang mit dem Thema Wis­sens­ma­nage­ment wird auch ein Kul­tur­wan­del im Sinne einer zuneh­men­den Feh­ler­kul­tur genannt, die es erlaubt, Fehler ein­zu­ge­ste­hen und daraus bspw. für andere Pro­jekte zu lernen. Dies führt mittel- bis lang­fris­tig auch zu Kos­ten­ein­spa­run­gen.

So diesen Denk­wan­del zu erzeu­gen, Fehler sind wich­tig und um inno­va­tiv zu sein müssen wir Fehler machen. Aber dazu müssen wir aber auch Fehler ein­ge­ste­hen, von Feh­lern lernen, Fehler kom­mu­ni­zie­ren, damit andere die Fehler nicht mehr machen. Und das genau ist das Span­nendste an der Sache, dieses Umden­ken.“ (Inter­view 5)

Im Unter­neh­men gibt es eine Skill-Daten­bank. Das Pro­jekt-Staf­fing erfolgt jedoch in der Regel gezielt und dezen­tral mit den jewei­li­gen Füh­rungs­kräf­ten, so dass Teams mit viel­fäl­ti­gen Kom­pe­ten­zen zusam­men­ge­stellt werden.

Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment

Für bestimmte Inno­va­ti­ons­pro­jekte wech­seln aus­ge­wählte Beschäf­tigte tem­po­rär aus ihrem ursprüng­li­chen Geschäfts­be­reich in den Inno­va­ti­ons­be­reich. Dabei han­delt es sich um Beschäf­tigte mit Ideen und Enga­ge­ment („High Poten­ti­als“). Vor­schläge für Inno­va­ti­ons­pro­jekte kommen von den Beschäf­tig­ten selbst und werden durch die Geschäfts­füh­rung aus­ge­wählt und gesteu­ert. Die Ent­wick­lung von Inno­va­tio­nen ori­en­tiert sich an Pro­ble­men der Kund*innen, sodass Beschäf­tigte aus allen Berei­chen mit Kund*innenkontakt und Kon­takt zum Markt für die Inno­va­ti­ons­teams essen­ti­ell sind. Nach einer bestimm­ten Zeit gehen diese Kolleg*innen dann mit dem neu erwor­be­nen Wissen in ihre ursprüng­li­chen Teams zurück.

Auch in den Teams im Geschäfts­be­reich können die Beschäf­tig­ten in Abspra­che mit ihrer Füh­rungs­kraft einen Teil der Arbeits­zeit für Inno­va­ti­ons­ent­wick­lung ver­wen­den. Dar­über hinaus wird in jähr­li­chen Camps über inno­va­tive Ideen dis­ku­tiert.

8.1 Tech­no­lo­gi­sche Per­spek­ti­ven

Das Unter­neh­men wird kurz- und mit­tel­fris­tig wei­tere Ver­än­de­run­gen vor­neh­men, von deren Folgen die Arbeit der Beschäf­tig­ten beein­flusst werden wird. Diese sind nach­fol­gend stich­punkt­ar­tig dar­ge­stellt:

  • Aus­la­gern der Tele­fon­an­lage an Fremd­an­bie­ter
  • Auto­ma­ti­sie­rung Ticket­sys­tem
  • Vor­be­rei­tung und Inbe­trieb­nahme eines Enter­prise-Ser­vice-Bus zur Kom­mu­ni­ka­tion ver­schie­de­ner digi­ta­ler Sys­teme über eine zen­trale Schnitt­stelle
  • Automatisierung/Digitalisierung wei­te­rer Geschäfts­pro­zesse und -berei­che (z.B. Recrui­t­ing über die Nut­zung von Xing- oder Lin­kedIn-Pro­fi­len, Dienst­rei­se­ab­rech­nung.

Dar­über hinaus wurde der Wunsch geäu­ßert, die im Intra­net vor­han­dene End-zu-End-Kom­mu­ni­ka­tion, in der alle sowohl Sender als auch Empfänger*in sein können, auch in der mobi­len App zu rea­li­sie­ren, in der momen­tan nur die Emp­fän­ger-Funk­tion imple­men­tiert ist.

Auch könnte die Mög­lich­keit, dass Beschäf­tigte bei ihrer Füh­rungs­kraft bean­tra­gen können Stun­den für Inno­va­tio­nen abzu­rech­nen, stär­ker in den Teams bekannt gemacht werden. Dies scheint noch nicht in allen Teams deut­lich gewor­den zu sein, so dass Inno­va­tio­nen und krea­tive Ideen ggf. durch die erlebte Not­wen­dig­keit, Arbeits­zeit auf Kun­den­pro­jekte abzu­rech­nen, nicht in vollem Umfang aus­ge­schöpft werden.

Dar­über hinaus besteht noch Ent­wick­lungs­be­darf bei der Feh­ler­kul­tur im Unter­neh­men, wenn­gleich dies bereits in ver­schie­de­nen Kon­tex­ten the­ma­ti­siert wird. Damit ist die Offen­heit gegen­über dem Lernen aus Feh­lern und der Mög­lich­keit gemeint, Ideen zu testen, auch wenn die Mög­lich­keit des Schei­terns besteht sowie Fehler nicht zu bestra­fen.

8.2 Bereichs­über­grei­fende Kol­la­bo­ra­tion, unter­neh­mens­über­grei­fende Koope­ra­tion

Sehr deut­lich wurde, dass Berei­che im Unter­neh­men zuneh­mend mit­ein­an­der koope­rie­ren müssen. Gleich­zei­tig wurde auch erkenn­bar, dass die Struk­tur des Unter­neh­mens (im Sinne von Abtei­lun­gen/­Pro­fit-Cen­tern) eher ein Hin­der­nis für die Not­wen­dig­keit der bereichs­über­grei­fen­den Koope­ra­tion dar­stellt. Um Agi­li­tät zu errei­chen, die als Vor­aus­set­zung für den Erfolg des Geschäfts gese­hen wird, müssen die Struk­tu­ren agiler und fle­xi­bler werden. Auch vor dem Hin­ter­grund des Wachs­tums des Unter­neh­mens ist dies eine beson­dere Her­aus­for­de­rung. Daran wird gear­bei­tet, es wird jedoch noch deut­li­ches Ent­wick­lungs­po­ten­zial für das Unter­neh­men gese­hen.

Und wenn die indi­vi­du­el­len Bereich­se­go­is­men gegen das Zusam­men­wir­ken der gesam­ten Kette arbei­ten, weil jemand sein Käst­chen nur betreut, das funk­tio­niert nicht.“ (Inter­view 2)

… dieses starre Bereichs­den­ken muss abge­baut werden, um gemein­sam zu arbei­ten, abtei­lungs­über­grei­fend zusam­men zu arbei­ten und die Teams fle­xi­bler gestal­ten zu können.“ (Inter­view 5)

Um Kol­la­bo­ra­tion und über­grei­fen­des Arbei­ten zu rea­li­sie­ren, ist u.a. das Thema Job Rota­tion inner­halb des Unter­neh­mens und über Abtei­lungs­struk­tu­ren hinweg aktu­ell von Bedeu­tung. Gleich­zei­tig könn­ten digi­tale Tools noch stär­ker ein­ge­setzt werden, um Zusam­men­ar­beit, Trans­pa­renz und Kol­la­bo­ra­tion zu stär­ken. Dabei hängt die zen­trale IT mit­un­ter den Ansprü­chen der Teams hin­ter­her, so dass sich eine Schat­ten-IT ent­wi­ckelt, d.h. die Beschäf­tig­ten finden und nutzen eigene Tools, mit denen sie ihre Zusam­men­ar­beit opti­mie­ren.

Des Wei­te­ren gibt es Hin­weise darauf, dass die Kom­mu­ni­ka­tion sich noch stär­ker ver­la­gern sollte von der E-Mail-Kom­mu­ni­ka­tion hin zum netz­werk­ori­en­tier­ten trans­pa­ren­ten Arbei­ten über Team File Share oder das Intra­net. Auch hier scheint es noch Unter­schiede zwi­schen Teams und Beschäf­tig­ten mit Blick auf die Nut­zungs­in­ten­si­tät und Arbeits­weise zu geben.

Auch die Koope­ra­tion mit ande­ren Unter­neh­men und Bran­chen (z.B. auch aus dem Hard­ware­be­reich) gewinnt in Zeiten des Inter­net der Dinge an Bedeu­tung.

8.3 Erler­nen von Fer­tig­kei­ten für den digi­ta­len Wandel

In den Gesprä­chen wird die Erwar­tung erkenn­bar, dass Wissen zukünf­tig immer schnel­ler ver­al­ten wird, dass die Inno­va­tions- und Ent­wick­lungs­zy­klen immer kürzer werden. Und ent­spre­chend müssen die Beschäf­tig­ten mit dieser Dyna­mik und diesem Tempo umge­hen. Wich­tig sind hier vor allem die Fer­tig­keit, das Lernen zu lernen, Medi­en­kom­pe­tenz und weni­ger spe­zi­fi­sches Fach­wis­sen

Auch die Not­wen­dig­keit wird erkenn­bar, dass digi­tale Kom­mu­ni­ka­tion bestimmte Fer­tig­kei­ten erfor­dert, die erst ver­mit­telt und erlernt werden müssen. Dies gilt für die Kom­mu­ni­ka­tion über E-Mail (z.B. cc-Rege­lun­gen) und Lynk oder die vir­tu­elle Kom­mu­ni­ka­tion über WebEx (z. B. Weg­fall non­ver­ba­ler Signale).

Eine Ent­wick­lung, die zukünf­tig erwar­tet wird und auf die reagiert werden muss, ist die, dass neue Skills von Bedeu­tung sein werden, die Data-Sci­en­tists, welche per­spek­ti­visch wie­derum auch durch Auto­ma­ten ersetz­bar sein werden. Das heißt, dass Fer­tig­kei­ten auf immer abs­trak­te­rer Ebene erfor­der­lich sein werden.

8.4 Her­aus­for­de­rung demo­gra­phi­scher Wandel, Per­so­nal­ent­wick­lung

Wenn­gleich die Beschäf­tig­ten im Durch­schnitt recht jung sind, werden zuneh­men­des Alter und damit ver­bun­dene Themen wie der Aus­tausch von Wissen zwi­schen jün­ge­ren und älte­ren Beschäf­tig­ten, Alters­teil­zeit, krank­heits­be­dingte Aus­fälle und dem Bedarf an Ver­ein­bar­keit von Beruf und Fami­lie (d.h. sowohl Kin­der­be­treu­ung als auch Pflege) eine Rolle spie­len. Die Frage ist auch, wie Beschäf­tigte kurz vor dem Ruhe­stand moti­viert werden können, die tech­no­lo­gi­schen Ver­än­de­run­gen mit­zu­tra­gen bzw. die dadurch ent­ste­hen­den neuen Auf­ga­ben zu bewäl­ti­gen. Hier gilt es, per­spek­ti­visch Modelle zu ent­wi­ckeln.

Na, wir merken das schon, dass es lang­sam, dass immer mehr auch der Wunsch laut wird auch für ältere Arbeits­neh­mer etwas zu tun. Auch Füh­rungs­kräfte, sind lange auch bei uns Füh­rungs­kräfte und werden älter…dass es lang­sam ein Thema wird, wie das Alter im Unter­neh­men… Kommen alle noch so schnell mit usw. Tech­no­lo­gien, Wei­ter­bil­dun­gen usw. Wie können die Jün­ge­ren von den Älte­ren lernen und die Älte­ren von den Jün­ge­ren. Das gewinnt zuneh­mend an Rele­vanz.“ (Inter­view 1)

Dann weiß ich es, aber ich denke auch, dass das viele ältere Kol­le­gen beschäf­tigt. Aber wir haben keine offi­zi­el­len Ant­wor­ten bis jetzt. Wir nehmen so was wahr, wir dis­ku­tie­ren da durch­aus auch mit den Mit­ar­bei­tern oder Füh­rungs­kräf­ten, wie wir da in Ein­zel­fäl­len reagie­ren können, auch in Rich­tung Per­so­nal­ent­wick­lung ver­su­chen wir dort, naja, ent­spre­chende Auf­ga­ben in der Orga­ni­sa­tion zu finden, aber ich habe jetzt kein Kon­zept.“ (Inter­view 4)

Unab­hän­gig vom Alter könnte es, auch ange­sichts der beschrie­be­nen hohen Arbeits­an­for­de­run­gen und Arbeits­ver­dich­tung, zu einer Zunahme von ungüns­ti­gen Bean­spru­chungs­fol­gen kommen, die sich auf die Gesund­heit aber auch das Leis­tungs­ver­mö­gen aus­wir­ken können. Hier stellt sich die Frage, wie das Unter­neh­men darauf reagiert, sofern die Beschäf­tig­ten im Unter­neh­men blei­ben wollen bzw. diese Beschäf­tig­ten im Unter­neh­men gehal­ten werden sollen.

8.5 Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment

Län­ger­fris­tig ist es Ziel des Unter­neh­mens, indi­vi­du­elle Wün­sche und Bedarfe der Beschäf­tigte durch Schaf­fung indi­vi­dua­li­sier­ba­rer Ange­bote (Sport, Gesund­heits­maß­nah­men) noch stär­ker berück­sich­ti­gen zu können.

Wie in fast allen Unter­neh­men stellt sich die Frage, wie sich mit den Maß­nah­men die Beschäf­tig­ten errei­chen lassen, die davon am meis­ten pro­fi­tie­ren würden. In der Mehr­heit werden vor­ran­gig die­je­ni­gen erreicht, die ohne­hin schon eine aus­ge­prägte Gesund­heits­ori­en­tie­rung haben. Eine wei­tere Her­aus­for­de­rung besteht darin, Einmal-Aktio­nen (wie z. B. Ange­bote und Themen eines Gesund­heits­ta­ges), wenn sie in dau­er­haft ange­bo­tene Maß­nah­men über­führt wurden, auch als dau­er­haft genutzte Ange­bote zu eta­blie­ren. Auch muss ein Bewusst­sein bei den Beschäf­tig­ten dafür geschaf­fen werden, dass der Arbeit­ge­ber Ange­bote schaf­fen kann, dass sie dann aber auch in ihrem Ver­hal­ten gefor­dert sind.

Schließ­lich ist jähr­lich aufs Neue ein Budget für das BGM fest­zu­le­gen, wobei es schwie­rig ist, unmit­tel­bare Effekte auf­zu­zei­gen und gegen kurz­fris­tige Bedarfe wie expan­die­rende Büro­flä­che zu behaup­ten, der dann z.B. ein Work­out-Raum wei­chen muss.

Also die Maß­nah­men werden iden­ti­fi­ziert, es wird auf­ge­schrie­ben, es gibt ganz viel Flip Chart, die damit beschrie­ben sind, was man alles ändern müsste und oft­mals landen die dann aber wirk­lich in der Schub­lade, weil ein­fach andere Sachen an Prio­ri­tät gewin­nen.“ (Inter­view 1)

Dar­über hinaus gibt es noch Ver­bes­se­rungs­mög­lich­kei­ten im Hin­blick auf das Ausmaß, in dem Füh­rungs­kräfte ihre Teams für Gesund­heits­the­men (auch psy­chi­sche Gesund­heit) begeis­tern und in Bezug auf Gesund­heits­ver­hal­ten eine Vor­bild­funk­tion ein­neh­men.

Ins­be­son­dere im Hin­blick auf die Themen Arbeits­last, Arbeits­ver­dich­tung, die in allen Inter­views deut­lich werden, ist darauf hin­zu­wei­sen, dass Ver­hal­tensprä­ven­tion (z.B. Kurse zum Stress­ma­nage­ment, Acht­sam­keit) nur bis zu einem gewis­sen Punkt wirk­sam ist, dass aber auch Ver­hält­nis­prä­ven­tion erfor­der­lich ist, die an den Rah­men­be­din­gun­gen anset­zen muss (z.B. Fragen wie: braucht es per­so­nelle Unter­stüt­zung?; Wie rea­lis­tisch sind die Kun­den­pro­jekte kal­ku­liert?).

Zu emp­feh­len ist, die Unter­stüt­zung durch Kran­ken- und Unfall­ver­si­che­rer in stär­ke­rem Ausmaß zu nutzen.

8.8 Fazit

Für die erfolg­rei­che Umset­zung tech­no­lo­gi­scher Neue­run­gen im Unter­neh­men stel­len die Tech­no­lo­gien selbst nur eine Facette des Gelin­gens dar. Die Ein­füh­rung der Tech­no­lo­gie muss ein­her­ge­hen mit einem Kul­tur­wan­del und der Anpas­sung von Pro­zes­sen im Unter­neh­men. So stellt bspw. die Imple­men­tie­rung von Kol­la­bo­ra­ti­ons-Tools, die ein trans­pa­ren­tes und gleich­be­rech­tig­tes Zusam­men­ar­bei­ten ermög­li­chen, eta­blierte Hier­ar­chien vor eine Her­aus­for­de­rung, so dass mit der Ein­füh­rung der Tech­no­lo­gie weit­rei­chende Aus­wir­kun­gen auf die Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie denk­bar sind.

Eine Her­aus­for­de­rung bei der Imple­men­tie­rung des tech­no­lo­gi­schen Wan­dels liegt in der Iden­ti­fi­ka­tion von den Pro­zes­sen, die sich (sinn­voll) digi­ta­li­sie­ren und auto­ma­ti­sie­ren lassen sowie der Unter­schei­dung zwi­schen aus­la­ger­ba­ren und intern betrie­be­nen Pro­zes­sen. In einem nächs­ten Schritt bedarf es per­ma­nen­ter Kom­mu­ni­ka­tion mit den Beschäf­tig­ten über anste­hende Ver­än­de­run­gen, um Ängste und Beden­ken auf­zu­grei­fen, sie ernst zu nehmen, aber auch gegen Wider­stände zu arbei­ten. Bei der Ein­füh­rung von Tools werden nicht immer die Wün­sche und Vor­stel­lun­gen aller rea­li­sier­bar sein. Wich­tig ist die früh­zei­tige Ein­bin­dung der Beschäf­tig­ten in Ver­än­de­rungs­pro­zesse und Pilo­tie­run­gen.

Die Ein­füh­rung von Tech­no­lo­gien muss beglei­tet werden: so sollte z. B. die Ein­füh­rung von WebEx nicht nur mit Blick auf die Tech­nik beglei­tet werden, son­dern auch im Hin­blick auf ver­än­derte Kom­mu­ni­ka­tion im vir­tu­el­len Zusam­men­ar­bei­ten. Und auch die Zusam­men­ar­beit an Doku­men­ten muss von einem Teil der Kolleg*innen neu gelernt werden.

Deut­lich werden eine zuneh­mende Ver­dich­tung der Arbeit und eine Zunahme psy­chi­scher Belas­tun­gen durch kurze Inno­va­ti­ons­zy­klen sowie Zeit- und Leis­tungs­druck. Im Rahmen des betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ments finden Ange­bote im Bereich der kör­per­li­chen Akti­vi­tä­ten und des Stress­ma­nage­ments ent­spre­chend große Beach­tung. Den­noch sollte neben der Ver­hal­tensprä­ven­tion der Beschäf­tig­ten auch die Ver­hält­nis­prä­ven­tion mit Blick auf den Zeit- und Leis­tungs­druck nicht ver­nach­läs­sigt werden.